1、绩效管理系统:一个实现组织的目标的强大工具摘要：绩效管理是一个系统,而不仅仅是回顾过去一年的表现和确定明年的目标年终总结。绩效管理系统的内容包括设定目标,准备绩效计划,进行评审,跟踪行为, 收集数据,和撰写评估，完成这项工作需要时间,责任感和能力。本文论述的是绩效管理系统应用于一家财富 500 强公司，包括员工如何评价系统的各个方面, 以及他们对实施五年后完成的总系统的整体满意度。重点介绍组织如何将绩效管理系统、各部门组织系统和公司业务目标有机地结合成一个企业目标。通过研究笔者认为并相信实施绩效管理系统将为员工实现他们的抱负，为组织实现其关键财务目标提供一个强大的基础。研究背景十多年前绩效管理
2、被定义为由管理者和员工共同参与的,计划制定、辅导、反馈、考核结果以及奖励的全年周期性的活动(Campbell Meehan, 1992; De Nisi & Griffin 2001, De Cieri et al, 2003).财富 500 强公司的绩效管理系统方法现存的资料强调分清位置的重要性，从中能够衍生出新的研究方法。方法论指整个研究过程中的方法。这包括理解研究项目中的问题，各种定性和定量的方法可用于数据收集和确定哪个是适当的。研究项目中追求的方法论是根据明确的研究目的产生的。有两个主要的研究模型或者观点被标注为实证主义和现象主义。作者将这个看做两个极端，一个极端的特点或者假设会逐渐变
3、成另一极端。在实证主义末端是客观，而在现象主义末端是主观。采取客观独立实例的实证主义相信只有可观察和可测量的现象才能被作为知识。实证主义研究假设一组等待被发现的普遍规律的存在。这个规律能够来预测人们的普遍行为。实证主义关注观察结果以及使用大样本，减少现象研究纳入其简单的零件和精确的测量涉及到的方法论。与之相反，在定性模型中被认为是主观的，多是社会建构的研究中参与者的看法。这项研究通过调查财富五百强公司绩效管理系统的性能效果来准确的了解受访者的评价。虽然 De Chalain(2006)认为，在大多数成功的实现，薪酬绩效管理系统中的行为更改的组件，常常仅仅是一个全面的改变的过程，处理某些领域如保
4、留和信任的结果；在绩效管理的其他专家都认为上述干预措施包括考绩然后改变员工的就业条件都能被很好地评估到。这个过程开始与公司高级管理人员出席一个为期三天的培训方案讨论了上述的绩效管理系统的关键方面。在这个培训中，管理者准备了五个明年需要完成的个人目标。培训结束时每个管理者对十名在假设公司做不同职位的员工进行评估，它们在给定的时间内克服障碍完成任务。根据在培训期间提供的准则进行了评价。每个经理提出给十的员工还有一个理由给予评级的评级。最后，培训部经理提供反馈，并把礼物送给评价的工作做得最好的经理。参加培训的管理者的强制性目标是给监管人员进行汇报，对公司的绩效管理系统，使其性能的评价后的一年使用相同
5、的系统。用这种方法使得所有员工在第三年都能获得培训，在第四年，不管是什么职位，所有员工都能用该系统进行评估。雇员的评级在季度回顾上，员工需要就突出领域和需要改进的领域提供详细的反馈。每个员工提供一个评估文件，其中包含在六点范围内的整体评级在今年年底。这些评级包括：1.绩效远超过期望 2.绩效超过希望 3.绩效达到期望 4.绩效需要提高 5.绩效不能就受。每个员工在年底提交它们对于目标的完成度的书面报告给上级，上级对数据进行检查并评级。这使得员工能够对他们该年所做的事情进行书面记录并引起上级注意。经理它有助于使员工一个公平的评价。公司始终认为员工是一个好员工的一个总体评分为 3。评价文件包含三个
6、部分，1.包含每个目标和额外实现的评级 2.概念的绩效标准。每个这些项目是大约在五点量表得分与用于确定员工的最后评分。所有的目标和标准都是同等的。管理者必须根据合适的绩效指标对每个目标进行评级，并且提供特定的评级例子。3.员工根据书面标准来建立未来职位所需的知识和技能。年度评级文档被转交给主管的上司对员工陈列的项目进行评定。收到上级的同意之后，评定材料返交给员工。假如员工不同意评定中的某项，可以将材料交给人力资源副总裁进行复议。每年的薪酬调整这一机构的薪金调整直接与年度考绩报告中所述的员工绩效挂钩。所有员工知道他们获得的涨薪是基于绩效等级的（见表 1） 。这个信息是每年年初的时候向所有员工公布
7、的。员工的加薪包含两个元素，通胀（表一的薪金总额增加包括通胀增加的 5%）和业绩。表 1.加薪和年终奖整体评级 描述 加薪 年终奖1 绩效远超预期 12% 150%2 绩效超出预期 10% 130%3 绩效满足预期 8% 100%4 需改进 6% 无5 令人无法接受 无 无公司为不同等级的员工确定薪级表并根据行业平均数字确定加薪力度。为此公司在同一行业的其他公司进行年度薪金调查。这是每年为评价人力资源经理的业绩而设定的目标之一。调查结果和公司相对于竞争对手的的规模都会被考虑进每年的最终薪酬结构中。该公司作为一家中等规模公司，他们的员工的工资和加薪水平保持在略高于行业平均水平。奖金池初始奖金池是
8、根据行业惯例 (例如两个月工资) 确定的。奖金的支付是和组织目标的最终实现联系在一起的，奖金池的计算使用以下标准。表 2.用来计算公司奖金的标准和尺度标准 改变 vs 计划 因素增加/减少完成 +6%销售额未完成 -6%+1% +1/2%税后利润-1% -2%+1% +2%资产回报率-1% -2%如果该公司达到年度业务计划中确定的目标，员工的奖金增加取决于每项标准的达标。当目标没有完成时，奖金池按照适当因素规模和比例减少（表 2） 。这些修订的方案影响着所有员工的奖金。员工的年终奖总奖金池是基于公司的业绩，正如刚才所确定的。然后每个员工的奖金在应享绩效奖金等级的 90%的基础上计算（例如如果奖
9、金应享权利的等级是 $10000，员工的奖金计算以 10,000 .9 美元 = 9000 美元为基础)。剩下的 10%，让公司可以支付给绩效更好的员工更高的奖金(表 1)。每个员工的年终奖是根据绩效考核的个体评级计算的（例如等级为 1 的雇员会得到奖金为 9000 1.5 元 = $ 13,500 ； 在同一个级别评级为 2 另一名雇员会得到奖金为 9000 1.3 元 = $11,700 ； 第三个评级为 3 的员工会得到奖金 9000 1 美元 = $9000，90% ，该级别员工的 90%的奖金是 9000 美元） 。员工调查在绩效管理体系实施的第五年年底进行了一项员工调查。测量工具采
10、用的是一份调查问卷。问卷分配给了 120 名职工 ，一周后回收。因此回收率为 100%。那些被调查的人中，10.8%为管理者，6.7%为监督员和其余为非监督人员。自从启用绩效管理体系该公司每年都超额完成销售和利润目标。这项调查的主要目的是确定雇员的对组织的绩效管理体系整体满意度和他们的满意或不满的原因。员工满意度表现在： (a) 制订目标和目的 ；(b) 制定行动计划以实现目标 ；(c) 资源分配，以达到目标 ；(d) 互动性质的季度审查 ；(e) 公平的评级 ；(f) 高质的反馈 ；(g) 指导质量的测定 5 点标记法，非常不满 标记为(1)，非常满意标记为 (5)。获得相同标记的员工被要求评价对该公司采用的绩效管理体系的整体满意度。问卷以开放的问题进行调查，为他们提供了陈述他们对于系统中最满意和不满意的部分的机会。理论模型绩效管理系统培训资源设定下一个财政年度的关键目标阐明对单个目标的业务目标和制定行动计划审阅反馈和技能的发展关于组织和个人的绩效奖励作为合伙管理员工的动机更多的员工满意度更高的收入和利润给员工更大幅度的加薪和更多奖金输入输出
