1、中国电工设备总公司评价考核体系设计方案北大纵横管理咨询公司目 录第一部分 总 则 .1第一章 考核的目的和对象 .1第二章 考核方法和程序 .7第三章 考核的申诉程序 .10第四章 考核结果的使用 .12第五章 附则 .13第二部分 考核 实施细则 .14第一章 副总裁、总工程师、总会计师、总经济师考核 .14第一节 副总裁、总工程师、总会计师、总经济师考核 .14第二节 总裁助理、副总工程师考核 .17第二章 管理部门考核 .18第一节 管理部门考核 .18第二节 管理部门正职（副职）考核 .20第三节 管理职系员工考核 .24第四节 服务职系员工考核 .28第三章 设计部门考核 .31第一
2、节 设计部门项目（任务）阶段性考核 .31第二节 所长（副所长）考核 .33第三节 设计人员考核 .37第四节 综合管理人员考核 .41第四章 业务部门考核 .45第三节 业务部门考核 .45第四节 项目考核 .48第五节 部门正职（副职）考核 .50第六节 业务人员考核 .54第七节 综合管理人员考核 .58第三部分 附件 .59附件一 评价考核评分标准 .59附件二 相关表格 .69附件三 评分 表流程及变量定义 .871第一部分 总 则第 一 章 考 核 的 目 的 和 对 象第一条 考核目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，建立全员参与、一级对
3、一级负责的管理模式；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平；通过客观评价员工的工作绩效、能力和态度，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，提高管理部门的服务意识，加强业务部门全局观念；根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本制度。考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与实施，实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于确定员工岗位调整、晋升、奖惩、
4、培训和各种利益的分配。方案中的管理部门、业务部门的部门季度及年度考核结果，各部门的个人季度及年度考核结果，业务部门、设计部门项目考核结果，业务部门、设计部门的个人项目考核结果，均作为考核结论应用于薪酬方案中，其他考核结果作为过程考核结果用于绩效改善或作为其他激励方法的应用依据。考核对象考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。管理部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、党群工作办公室。设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电工程部、国际贸易部。 考核指标体系2第二条 考核指标一. 指标体系选择原则：1. 以提高员
5、工绩效为导向2. 定量与定性指标相结合3. 考核指标的选择围绕考核目的进行4. 考核指标全面系统5. 选择关键因素作为考核指标6. 考核指标相互区别7. 考核指标具体化8. 考核指标可测量3二. 考核指标体系1.工作质、工作量、创造性指标关键事件绩效指标计划任务分解团队管理与控制沟通员工培养与业务指导员工绩效管理维护组织利益与形象积极协作乐于承担额外工作任务重视工作结果，追求更出色结果积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量2.团队管理能力沟通、协调能力开拓、创新能力评价、决策能力知识水平知识应用能力学习知识能力计划、执行能力人际交往能力观察判断能力自我激励能力适应能力时间管理能力3.责任心积
6、极主动性协作性纪律性任务绩效管理绩效周边绩效管理能力专业知识能力其他能力能 力态 度绩 效4三. 考核指标体系说明考核指标体系分为绩效、能力、态度三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、考核期间采用不同的考核维度和测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。周边绩效：体现对达成任务起关键作用的其他间接因素的发挥程度。能力：指被考核人在完成本岗位各项专业性活动所体现的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。态度：指被考核人员工作的积极性、
7、协作性、责任心、纪律性。第三条 考核指标权重一. 权重设置目的权重反映考核指标在指标体系中的相对重要程度，或者反映该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。二. 权重设定原则1. 体现企业价值观2. 体现企业发展战略要求3. 体现人力资源策略要求4. 体现管理者管理侧重5. 体现与考核目的的相关性6. 体现对不同岗位考核的侧重三. 指标权重分配本表内容由人力资源部拟定，由总裁办公会审定（表内数值为推荐值） 。5第四条 指标体系的完善修正程序一. 指标体系调整流程管理职系 服务职系 设计职系 业务职系指标中层 员工 员工 中层 员工 中层 员工高管1.任务绩效40% 80% 70% 60% 80
8、% 40% 80% 60%2.周边绩效20% 20% 30% 20% 20% 20% 20% 20%（一）绩效3.管理绩效60%40%70%50%60%20%70%60%40%70%70%20%1.管理能力80% 20% 10% 60% 50% 100%2.专业知识能力10% 80% 40% 60% 80% 20% 30% （二）能力3.其他30%10%20%20%10%60%30%20%20%10%30%20%20%20%30%（三）态度10% 10% 40% 10% 10% 10% 10% 依据考核指标体系进行绩效综合测评高层及专家研究是否进行指标调整年度综合考核评价结果年度企业经营状况总
9、结否是 指标体系调整6二. 任务绩效考核目标的设立与调整期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。7第 二 章 考 核 方 法 和 程 序第五条 考核原则一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1年之内考核的方法具有一致性；客观性：考核要客观的反映员工的实际情况；公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；公开性：员工有权知道自己的详细考核结果。第六条 考核中应注意的
10、问题一. 考核程序的动态优化二. 对考核主体培训三. 下级和平级评分信息的保密四. 树立员工对考核公平性的信心五. 考核中上下级的交流互动六. 把考核的过程看作是绩效提升的过程七. 考核前的沟通和考核后的面谈第七条 考核周期考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。第八条 考核组织机构及职责划分一. 考核管理委员会职责由公司总裁、党委书记、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：1. 最终考核结果的审批；2. 中层管理人员考核等级的综合评定；3. 员工考核申诉的最终处理。二. 考核工作负责部门职责人力资源部
11、和经营计划部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行培训与指导；2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果；84. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报；6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；8. 对考核制度提出修改建议。三. 各部门负责人的职责1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4. 负责帮助本部门员工
12、制定工作计划和考核指标；5. 指导属下员工收集整理考核信息；6. 负责所属员工的考核评分；7. 负责本部门员工考核等级的综合评定；8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。四. 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核；不同考核对象对应不同的考核权重和考核维度，任务绩效主要由直接上级考评。五. 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。六. 考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 1：表 1 评分等级分值表等级 A B C D定义 超过目标 达到目标 接近目标 远低于目标得分 90-100 80-89 60-79 59 以下
