1、1,建立可持续发展能力XX集团发展战略项目建议书,XX摩托车科技集团重庆, 2002年12月,2,3,内容页码,A.对XX集团战略项目的初步了解4B.项目目标、内容、项目方法和时间安排11C. 项目组织、人员安排以及项目费用44D. 大通智汇对本项目的独特价值48,4,A.对XX集团项目的初步了解,5,XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展,1992,1995,1996,2002,成立重庆XX摩托车科技开发有限公司,成立宗审机车工业制造有限公司,生产摩托车整车,公司总资产逾40亿元，员工18000人，,1992,2001,产值 1000万元 30亿元 出口额 0 7000美万 总资产 50万
2、元 40亿元,6,形成了以热动力机械为核心的多产品系列,摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机,摩托车高速艇各类动力设备机械,主要业务构成,热动力源产品,整机产品,250万台6万台2万台50万台,150万辆2000艘50万部,年生产能力,7,XX集团的核心业务摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先 公司,8,但最近两年，XX集团的核心业务 摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力,企业内部压力,巨大的增长压力盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式组织效率,外部环境,需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变,摩
3、托车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展,东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移,产品市场,行业竞争,国际市场,9,XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力,某集团现有核心业务战略调整目标,低,中,高,低,中,高,行业吸引力,企业相对竞争力,业务2,业务7,业务1,目标区域,资料来源:
4、大通智汇分析,业务6,业务8,业务5,业务4,业务3,10,XX集团在核心业务 摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会,XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？如何根据市场变化，制定新的盈利模式？未来成功的关键因素是什么？XX集团如何获得并保持核心竞争优势？为实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？,11,同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张,企业所处的体制环境企业自身的核心能力,专一化还是多元化？,企业目前业务所处的发展阶段企业目前核心业务的竞争地位,
5、什么时候开始多元化？,企业的核心竞争资源的辐射能力,多元化的程度？,12,竞争压力,新车销售,二手车销售,机车金融,机车租赁,机车保险,服务/维修,0%,20%,40%,60%,80%,100%,3.5%,1.1%,1.9%,3.8%,5%,8.7%,3.7%,6.3%,4.9%,9.7%,占机车市场业务收入的份额,利润率,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,资料来源：大通智汇研究,整车销售业务,配件,长期租借,核心业务：整车制造,车队管理,具有整合潜力,整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润区逐渐向售后服务领域转移,零部件,汽车/摩托车产业利润区迁移,1
6、3,而XX集团与中国领先的摩托车公司一样，主要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务,新车销售,二手车销售,机车金融,机车租赁,机车保险,服务/维修,0%,20%,40%,60%,80%,100%,3.5%,1.1%,1.9%,3.8%,5%,8.7%,3.7%,6.3%,4.9%,9.7%,占机车市场业务收入的份额,利润率,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,配件,长期租借,核心业务：整车制造,车队管理,零部件,中国摩托车行业的主要利润来源,资料来源：大通智汇研究,14,面对市场的压力，XX集团采取了一系列基于多元化基础的战略调整，以获得持续增长能力,15,尽管采取了这些战略措施
7、，XX集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个集团仍然面临沉重的业务重组压力,核心业务 摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转,集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗,集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力,XX集团核心业务摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于亏损状态,16,在现有核心业务得到有效重组的基础上，XX集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题,未来XX集团应该是一个什么样的公司？建立什么样的盈利模式？从新的宏观环境和市场环境的角度，
8、结合XX集团的自身特点、资源和核心能力，XX集团应该形成怎样的业务组合(Business portfolio)，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？根据新的发展战略，XX集团现有的组织架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？,17,为了为前述的核心问题寻找答案，XX集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域,强,中,弱,低,中,高,企业竞争优势
9、,产业吸引力,不再投资,分期撤退,加速发展或撤退,资金来源,密切关注或发展,不断强化,分期撤退,分期撤退,领先地位,A,B,C,D,E,G,B,B,I,F,大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具,18,?,即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要,企业战略转型三个可能方向,价值链重组,区域,产品/服务,市场侧重点转移(以客户为导向)区域扩张(国际化),差异化的竞争策略(如：品牌)提供高附加值差异化的服务(如：供应链管理)大举进入新的产品/服务领域(利用原有的能力/资源),前向一体化 (Forward-integration)后向一体化
10、(Backward-integration)价值链重组/创新,19,通过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间,战略转型,联合革命,突破原有行业的传统界限创造高度关联的网络,Flug,Hotel,VISA,M&M,Alliance,2,“产业整合,独特、清晰的市场定位以及有效的并购整合,4,品牌沟通,创造有煽动性的营销活动创造高的品牌价值,3,定位创新,“源于汽车，超越汽车”按新的定位进行转型,1,资料来源：大通智汇,例子,20,B.项目目标、内容、项目方法和时间安排,21,XX集团发展战略形成步骤,为了帮助XX集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案，大通智汇将以 “
11、现有核心业务的战略性重组”为出发点来设计XX集团战略,阶段,重点,特征,集团财务状况分析现有业务盈利能力及竞争能力分析,研究XX集团现有财务状况现有业务的盈利能力现有业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势XX集团的竞争地位和核心能力,通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较XX目前的盈利模式的适应性，以及XX的核心能力，选择合适的盈利模式以及发展策略确定XX集团未来信业务领域进入的策略,确定XX集团未来3-5年的战略目标、长期发展战略愿景确定XX集团未来的业务组合范围确定XX集团未来业务选择的标准研究XX现有业务获得竞争优势的可能性，确定不同业务在XX集团中的战略定位,核心业务
12、盈利模式选择及发展战略新业务领域进入策略,制定集团未来的业务组合范围现有业务的战略定位,组织现状分析总部组织调整方案,现有组织的战略适应性分析 确定XX集团新的组织架构、集团管控模式选择,22,对于XX集团目前的核心业务 摩托车制造，大通智汇建议应该首先从摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析,摩托车产业价值链,Source: Roland Berger Strategy Consultants,DisneyAOL Time WarnerEMIVivendi UniversalBertelsman新浪SOHU,XX隆鑫力帆嘉陵本田,大量的中小型分销/零售商,三级供应商,二级供应商,一级供
13、应商,零部件供应商,整车制造商,研发,核心部件生产,总装,分销/零售/物流商,分销,零售 （新车/旧车）,物流,金融及衍生服务商,服务/维修,配件,车队管理,NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中兴通信华为TCL海尔康佳波导 科建,金融/保险,租借/租赁,23,并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力,94,95,96,97,98,99,00,01,02,03,04,05,起步期,快速增长期,成熟期,市场规模,低速增长期,竞争不是很激烈每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长,市场增长速度放慢竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降制造商开
14、始注意市场细分以及品牌差异化,市场增长基本停滞市场竞争格局基本稳定制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大,市场特点,核心竞争因素,中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限,技术/质量,品牌/服务,中国,24,随着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强，摩托车产业价值链将发生巨大的变化,零部件供应商,整车制造商,分销/零售/物流商,金融及衍生服务商,分销/零售环节前/后向一体化,纵 向 价 值 集 成,集中化/合并,金融服务环节前向一体化,整车制造环节后向一体化,零部件供应环节后向一体化,25,XX集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，
15、必须回答以下几个关键问题,XX集团现有业务销售增长放缓的核心原因？XX集团现有业务未来的战略定位?这些业务的未来发展空间如何？XX集团应采取何种措施来处理这些业务？在全球一体化的基础上，XX集团在全球摩托车产业价值链上如何进行重新价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？未来应采用何种的盈利模式？XX集团的现有资源能否支持多业务战略的实施？XX集团现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略？,关键问题,26,本次项目的主要目标是协助XX集团建立未来5年的集团发展战略,为XX集团的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续
16、增 长 现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化 现有业务的战略定位 核心业务的未来盈利模式确定XX集团未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略制定未来5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案选择XX集团总体管理模式，设计总体组织治理结构设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工,27,大通智汇建议分四步实现XX集团对本次项目设定的目标，预计在4个月内完成,项目进程概述,战略审计,业务组合战略选择,核心业务发展战略,组织调整,1,2,3,4,阶段,内容,结果,时间,6周,3 周,3周,财务现状分析 - 收入构成分析 - 盈利能力发展趋势 - X
17、X核心资源和能力分析 产业及竞争地位分析 - 市场发展趋势 - 产业价值链分析 - 产业盈利区变化趋势 - WTO对产业价值链的影响 - XX市场地位（市场份额/利润率）核心能力及资源分析基准比较 分析全球领先的摩托车公司的盈利能力、业务组合范围以及国内主要竞争对手的盈利能力、业务组合范围、竞争策略,XX集团业务审计分析报告,XX集团现有业务的战略定位，基于 -市场吸引力 - XX的相对竞争优势 - 资源需求 - 长期发展战略愿景XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标 - 长期发展战略愿景 - 5年阶段性战略目标 - 里程碑XX集团未来业务组合范围 - 退出业务 - 核心业务 - 战略业务 -
18、 新兴业务,XX集团未来3-5年战略愿景以及发展目标XX集团业务组合选择,现有组织机构评估 -控制模式 - 效率总部组织机构调整方案 - 控制模式 - 总体组织架构 行动计划草案 -里程碑 -时间表,XX集团核心业务发展战略XX集团新业务进入策略核心业务战略实施计划非核心业务重组策略,XX集团总部管控模式XX集团总部组织架构框架组织调整实施方案,5 周,XX集团核心业务发展战略核心业务价值链分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析XX集团核心业务现有盈利模式分析XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析）XX集团新业务进入策略新业务进入
19、模式分析XX集团核心能力适应性分析XX集团非核心业务重组策略,28,分析目标,分析问题,分析工具和方法,现有XX集团收入构成现有XX集团各业务的盈利能力各业务单元的盈利模式是否具有市场竞争力XX集团核心资源及能力,关键财务指标分析内部访谈客户访谈基准比较研讨会,财务现状分析,XX集团的收入构成，各业务单元贡献率XX集团各业务单元的盈利能力XX集团各业务单元的盈利模式,阶段1的主要任务是对XX集团目前的业务运营状况进行深入分析，发现内部增长的主要驱动因素,阶段细节 : 了解并确认内部关键增长驱动因素,1,29,在内部分析结束后，我们将对XX集团的现有业务运营现状有一个深入的了解,结果 : 了解并
20、确认内部关键增长因素,1-1,确定XX集团现有财务能力确认XX集团内部收入增长关键增长驱动因素确认XX集团的目前的核心资源和能力,30,方法,内容,分析XX集团各业务单元所处产业结构确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势 如摩托车产业 -零部件制造商 -整车制造商 -零售/分销/物流商 -金融及衍生服务商分析各产业价值链可能的结构变化和问题确认各产业价值链主要参与者的机会和风险分析国家产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋势市场开放带来的影响,价值链分析 情景分析专家访谈外部访谈文献研究,产业分析,步骤,1,同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解,
21、产业及竞争地位分析,阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素,1,31,确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手 - 中国公司 - 跨国公司 - 价值链整合类公司分析竞争者的业务模型以及竞争策略分析优势/劣势并且确认成功因素确认战略差距,研讨会基准比较SWOT分析GAP分析价值链控制模型分析工具,竞争分析,选择世界上摩托车行业领导者的战略转型策略案例，进行深入选择国内主要摩托车制造商的战略转型模式，进行分析分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环境要求确认各种战略转型策略模式是否适合中国公司,国际基准比较行业专家访谈研讨会竞争对手访谈专业研究报告分析,基准比较：国内以及国际摩托车
22、企业战略转型模式成功及失败分析,2,3,方法,内容,步骤,产业及竞争地位分析,阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素,1,同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解,32,在外部分析完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解,结果 : 了解并确认外部关键增长驱动因素,1-2,XX集团目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期各业务单元所处产业价值链变化趋势、以及盈利模式不同业务单元关键成功要素,33,在阶段一完成后，我们将判断XX集团目前的核心资源和能力、目前各业务单元的发展前景、市场地位,34,阶段2的主要目标是为X
23、X集团确定未来战略愿景以及业务组合（1）,阶段细节 : XX集团现有业务的战略定位,2,分析目标,分析问题,分析工具和方法,现有XX集团各业务单元竞争地位定位XX集团现有业务在XX集团未来发展战略中的地位确定,产业吸引力指标分析企业相对竞争优势指标分析大通智汇业务组合战略决策矩阵分析工具,各业务单元所处行业产业吸引力分析，关键指标体系确定各业务单元XX集团相对竞争优势定位，关键指标体系确定各业务单元的价值定位与XX集团未来发展战略匹配性分析,35,业务单元战略定位分析将重点分析XX集团在该业务领域的独一无二的竞争能力,对战略出发点的描述 - 业务组合的定位基于对市场吸引力及在竞争中所处位置的分
24、析对业务领域价值份额的不同分类(积极的、中性的、消极的) - 价值份额的发展趋势依照战略计划作为绝对取胜的条件对竞争中“必胜能力”进行可信的分析 - 对于在中、长期价值份额的取得及改善所采取的行动,36,首先我们将制定行业判断准则,市场吸引力,判断市场成长率(主要依据)市场规模行业平均盈利能力以“高”、“中”、“低”划分,在竞争中的位置,价值贡献,分别考虑金融在价值份额范围内的作用,判断准则,定义,补充说明,相关市场中相对的份额大小相对增长速度/盈利水平 以“强”、“中”、“弱”划分,业务领域的价值贡献以“积极”、“中性”、“消极”划分,模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制 - 从结果的角度
25、评价,服务角色(这里指微小的资金基础！)能带来超乎异常的高回报,37,战略的出发点在每个业务领域有着极大区别,目前业务组合,例子：,摩托车零部件汽车租赁汽车保险,高,市场吸引力1),中,低,1) 市场增长及市场规模 2) 相对于所处市场,弱,中,强,市场所处地位2),备注,汽车分销二手车零售出租车,中低档摩托车制造,高档赛车制造,低档轿车制造,酒店/旅游服务,高档轿车制造大功率发动机制造航空发动机制造,同时具有市场吸引力及强大竞争能力的“明星”不存在有必要进行双向再定位新市场/国家，新产品保持/扩展在成熟市场中及竞争中的份额价值模式再定位,38,独一无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为
26、业务单元战略定位的可靠依据,2,扩展竞争中的固有地位十分必要方法：占领新的(未开发的)领域,1,在不断巩固竞争结构时，必须采取保障现有竞争位置的措施,弱,强,积极,价值贡献,中性,消极,在竞争中的地位,2,中,3,1,4,相应的对策,评估矩阵,1 / 2,3 / 4,39,阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（2）,阶段细节 : XX集团长期发展战略愿景和未来5年战略目标,2,分析目标,分析问题,分析工具和方法,XX集团未来长期发展愿景XX集团未来5年发展战略目标里程碑制定,高层领导人访谈内部研讨会,XX集团领导层对未来的期望XX集团核心资源和能力的衍生能力XX集团未来的战
27、略定位未来5年阶段性发展目标的制定,40,企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望,关于如何使企业核心价值得以永存的未来蓝图的描绘愿景的作用不是在语言描述中，而是在于自我创造和自我承诺中,企业愿景往往激进和引人注目 可以极大地激发人的士气和斗 志 愿景应发自企业领导人的肺腑,生动地描述理想蓝图，是指引企业方向的灯塔 愿景必须是毫无保留和振奋人心的 愿景不一定实用，而是强调任何事情都是可能的 愿景应从客户谈起，没有客户，愿景 无从谈起 好的愿景也要阐述企业的核心价值观和行为期望,愿景形成过程,企业使命,企业核心价值观,领导人提出愿景,企业成员意见反馈,试验和调整,41,阶段2的主要目标是为XX
28、集团确定未来战略愿景以及业务组合（3）,阶段细节 : XX集团未来业务组合范围,2,分析目标,分析问题,分析工具和方法,XX集团未来业务组合范围XX集团业务选择标准,产业趋势分析发展战略匹配性分析愿景匹配性分析核心资源及能力衍生性分析,XX集团如何建立一个健康的业务组合？XX集团现有业务的分类XX集团未来5年的业务组合范围： 退出类业务定义及范围 核心类业务定义及范围 战略类业务定义及范围 可能进入的新业务领域,42,在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，XX集团未来5年将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合,XX集团未来5年的动态业务组合,规模,时间,战略业务,新兴业务,核心业
29、务,退出业务,目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部分析的结果该业务组合是一个动态的调整过程，各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进行动态的调整,43,在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（1）,阶段细节 : XX集团核心业务发展战略,3,分析目标,分析问题,分析工具和方法,XX集团核心业务盈利模式XX集团核心业务竞争策略,价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈,核心业务产业价值链现状及变化趋势分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析XX集团核心业务现有盈利模式分析XX集团价值链控
30、制策略XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案 行动计划/里程碑 时间表 现金流分析,44,在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（2）,阶段细节 : XX集团新业务进入战略,3,分析目标,分析问题,分析工具和方法,XX集团新业务进入策略XX集团新业务的战略资源适应性评估,价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈,新业务价值链控制模式选择确定的新业务模块的市场进入策略制定新业务盈利模式选择新业务战略实施方案 行动计划/里程碑 时间表 现金流分析,45,在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核
31、心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（3）,阶段细节 : XX集团非核心业务重组战略,3,分析目标,分析问题,分析工具和方法,XX集团非核心业务处理方案,价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈,XX集团现有非核心业务的处理策略： 业务调整方案 盈利模式调整 竞争策略调整 风险测试,46,通过最先由业务的战略性重组，使XX集团的业务组合得到优化，重新获得高速增长能力,改善和转型,优化和系统性增长,通过业务组合战略性调整提升XX集团价值创造能力,高,中,低,业务1,业务2,出售,强,弱,一般,行业吸引力,行业吸引力,相对市场竞争力,相对市场竞争力
32、,I,II,业务2,业务3,业务1,业务4,业务1,强,弱,一般,业务3,提高竞争力,提高竞争力,转型,转型,提高竞争力,增长,47,在第4阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施（1）,方法,内容,评估现有的组织结构能否支持新的集团发展战略的实施集团管控模式各业务部门的管理模式现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式现有核心业务流程的效率,研讨会内部访谈基准比较,现有组织结构的评估,步骤,阶段细节 : 组织结构调整方案,4,1,48,在第4阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施（2）,集团总部
33、控制模式各业务单元的业务管理模式集团总部的组织结构以及职能设计组织调整风险测试,访谈研讨会内外部基准比较基于战略基础的组织控制模式分析工具,组织结构调整方案,行动步骤时间表负责人建立项目控制体系及里程碑,初步的行动计划,2,3,方法,内容,步骤,阶段细节 :组织结构调整方案,4,访谈研讨会,49,结果 :详细的组织结构调整方案,4,集团总部管控模式方案各业务单元管理模式集团总部组织结构总部各部门及各事业部职能分布初步行动计划里程碑时间表,在第4阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案,50,整个项目计划在17周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持,阶段,1,2,3,4,5,6,7,8
34、,9,10,11,12,13,14,15,16,17,周数,1.战略审计财务现况分析 产业及竞争地位分析核心能力及资源分析基准比较第一阶段报告2.业务组合战略选择XX集团的现有业务战略定位XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标 XX集团未来5年业务组合范围第二阶段报告3. 核心业务发展战略核心业务发展战略新业务进入策略非核心业务重组策略第三阶段报告4. 组织调整方案 现有组织体系评价总部组织调整方案制定行动计划,XX集团战略项目实施时间表,51,C.项目组织、人员安排和项目费用,52,大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构,管理委员会,XX集团,大通智汇,项目管理,大通智汇,And
35、rew Zawadzki,王荣伍刚,左XX 总裁,缪岩 副总裁,大通智汇,待定,核心小组,Patrick BarileReinhard Patzschke黄晓东王秋虎,XX集团,XX集团,53,项目双方都有明确的角色安排和职责分工,XX集团项目管理委员会,确保XX集团高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息提供相关背景信息并给予分析判断支持帮助联络关键决策制定者出任项目大使和项目协调官指出项目运行过程中的陷井和雷区,大通智汇项目管理委员会,保证项目的高质量水平保证项目小组获得所有所需的专业知识，经验和判断能力为XX集团的高级管理人员提供建议出任项目大使和项目协调官提供行业内的业务网络资源,XX
36、集团发展战略咨询项目小组,提供与项目相关的各种信息及专业知识提高信息透明度培育联合项目小组的团队精神,大通智汇发展战略咨询项目小组,XX集团项目经理,提供与项目开展相关的信息和数据，安排内部访谈组织项目回顾会保证项目进展情况的透明性，并且保证项目的各个阶段都得到高层的许可,大通智汇项目经理,管理大通智汇咨询团队，保证项目按照既定的时间表顺利进行作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带，保证项目进展的透明性,实施项目分析和保证按时交付结果作为大通智汇专业知识的提供的纽带培育联合项目小组的团队精神,54,基于XX集团是大通智汇在中国的第一个民营企业项目，我们愿意给与较大的费用优惠，整个项目的费用预计
37、为455万元人民币,第一阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计22万美元，在合同签订后一周内支付,第二阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计11万美元，在第二阶段报告认可后支付,第三阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计11万美元，在第三阶段报告认可后支付,合计55万美元，折合人民币455万元（按1美元=8.28元人民币折算）,第四阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计8.25万美元，在第四阶段报告认可后支付,支持阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计2.75万美元,在第四阶段完后的六个月内支付,55,D.大通智汇对本项目的独特价值,
38、56,Chatterton International Strategy Consultants大通智汇战略管理咨询公司简介,成立于1996年，总部设于美国芝加哥由曾经服务于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合伙人及高级咨询顾问创立全球领先的专业化的汽车及摩托车行业的战略咨询公司在全球共设有8个办事处（分别位于美国、意大利、法国、德国），共有300多名咨询顾问2001年的咨询费收入达2.7亿美元2002年4月开始进入中国，在北京和上海设有办事处,57,独到之处,事实,对本项目的影响,我们的经验、专业化、行业关系，将帮助我们能够更好更高效地实现本次项目的目标,专业
39、化,行业关系,大通智汇是一家专注于汽车以及摩托车行业的专业战略咨询服务公司所有咨询人员均来源于全球领先的咨询公司的汽车以及摩托车专业咨询顾问、以及汽车及摩托车产业的资深管理人员,与全球领先20家汽车及摩托车企业建立了很好的合作关系与领先的汽车摩托车专业物流提供商有良好的关系与区域领先的汽车及摩托车分销商保持良好的关系,更专业的知识，对行业的深入了解更有经验，更专业化的咨询团队,更容易进行生产商、分销商、物流提供商、以及零售商访谈更容易获得信息更容易获得国际先进的管理实践经验,行业经验,熟知各种类型汽车及摩托车生产商的实际操作分销、物流领域采购、物流、营运等方面丰富的实际操作经验咨询服务范围涉及
40、整个摩托车产业价值链,更容易得到“快赢方案”方案更具可操作性,58,在客户眼中，大通智汇的独特优势在于其长期坚持的专业化，追求质量而不是规模的经营理念，同时制定的战略是可以被真正实施而且能够给客户带来实实在在的业绩提高,59,通过持续地将大通智汇公司的理念付诸实践，大通智汇获得了全球领先的摩托车及其零部件企业的信赖,大通智汇摩托车行业部分客户名单,60,大通智汇的咨询客户涉及整个汽车、摩托车的产业价值链，使我们能以一个更全面的观点来看待客户面临的战略问题,零部件,整车生产,分销/零售,物流,金融服务,维修,DELPHI,PIAGGOINDIANHARLEY- DAVIDSON,UPL,Ford
41、 FinanceUMC CapitalBMW Finance,摩托车产业价值链,Lincoln,61,大通智汇主要在汽车及摩托车行业的八大功能领域积累了丰实的咨询服务经验，并开发了相应的适应不同环境的解决方法,企业发展战略的制定公司业务发展目标的制订产品竞争策略制定市场进入战略(市场国际化、新业务进入等),组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织机构设计管理体系方案设计,人事管理诊断职务/工资体系设计激励机制设计目标管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计,公司IT战略制定公司电子商务战略的制定电子商务解决方案的评估业务流程再造(BPR),营销诊断和市场研究品牌/多品牌
42、战略的制定营销组织设计及其管理流程设计营销信息系统设计销售业绩提升,机构重组设计业务重组的方案设计业务管理流程的重组设计实施支持,购并策略制定购并后整合潜力分析购并后整合方案设计实施支持,生产布局和流程优化供应链管理产品研发管理全面质量控制,发展战略设计,公司治理/组织机构重组,人力资源管理,电子采购平台设计,1,2,3,4,市场营销,企业重组,收购兼并,运营管理,5,6,7,8,62,营业额15亿美元，意大利第一大摩托车制造商对现有产品组合、营销策略的总体评价确定提高市场份额的机会进入新的细分市场，新的产品提高物流配送效率,市场份额从1.5%上升至大于5%,营销战略,渠道管理,物流中心,确定
43、市场需求产品组合单品数量产品定位目标客户群,分销模式分销商管理,确定零售商的服务需求（送货、定货）建立标准（预测）确定对物流网络的影响,项目内容,收益/结果,项目方法/细节,国际领先摩托车制造商,战略规划至具体实施我们曾经为一家国际领先摩托车制造商设计和实施欧洲地区市场竞争战略,63,项目内容,在法国开发并使用了用于供应链的基于操作的成本模型模拟不同的方案以优化成本预测运营能力以满足法国及欧洲市场的未来需求预测外包流程和物流网络的影响,结果/收益,优化供应链使成本最低确定供应链的供给能力以满足两倍于现有店铺的需求预测和模拟的准确率达99.5%确认节省成本达50%以上,店铺 1,店铺 2,店铺
44、3,库存数量平均销售速度,备注在配送中心或店铺进行分拣流程外包流程,配送中心 A,流程 1,流程 2,流程 n,模拟不同的方案以优化成本,流程的成本1：流程的成本2：流程的成本3：,配送中心,店铺,具有配送中心的店铺,门店和配送中心分布,倒推系统成本,大型摩托车分销/零售商,分销网络优化我们进行分销网络模拟运作以保证足够的扩张能力,64,大通智汇为一家摩托车制造商设计了一套供应链管理方案，使其与零部件供应商建立合作关系,确定了供应链中的薄弱环节设计了新的合作预测流程实施生产流程改造,领先的摩托车制造商和零部件供应商,项目内容,收益/结果,项目方法/细节,通过供应链合作可使毛利润空间上升大于5%提高供货率2%降低流程成本大于10%,开发并实施供应链整合的概念,65,
