1、4S 销售模式综述所谓的 4S 销售服务模式，就是我们常常提起的品牌专卖制度。在汽车销售市场上，汽车制造商与经销商签订合同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌的营销活动，形成了品牌专卖。汽车 4S 店是品牌专卖店发展到 20 世纪 90 年代的产物，是以汽车厂家的连销式品牌专项经营为主体，整车销售(Sale)、配件供应(Spare part)、维修服务(Service) 和信息反馈(Survey)的。四位一体 ”为特色的综合性汽车营销模式。一般来说，4S 专卖店由经销商投资建设， 用以销售由生产厂家特别授权的单一品牌汽车。这种集整车销售，配件供应、售后服务、信息反馈四位一体的销售服务模式更
2、是汽车市场激烈竞争下的产物。我国汽车市场的主要销售模式中国最早的汽车销售是由国营的汽车销售公司垄断。到了 20 世纪 90 年代中期，汽车厂商开始建立自己的销售模式，并逐渐形成以下六种汽车销售模式。1.总代理模式销售模式可表述为：厂商-总代理 -区域代理-下级代理商-最终用户。进口汽车主要采用这种模式。2.区域代理模式销售模式可表述为：厂商-区域总代理 -下级代理商-最终用户。这种模式与 IT 渠道的区域代理模式基本一致。这是汽车渠道最早采用的模式，目前己经很少有厂商使用这种销售模式。3.特许经销模式销售模式可表述为：厂商-特许经销商-最终用户。区域代理模式实施一段时间后，汽车厂商逐渐发现很难
3、对经销商的经销行为进行规范，市场价格体系混乱，1996 年后，汽车渠道逐渐向特许经销模式转变。 4.品牌专卖模式 销售模式可表述为：厂商-专卖店-最终用户。品牌专卖模式是 1998 年发展起来的销售模式。主要以“3S ”（包括整车销售、零配件供应、售后服务）专卖店和“4S”, （整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈）专卖店为表现形式，主要以汽车销售 4S 店为代表。 5.汽车有形市场模式 销售模式为可以表述为：多品牌厂商口 特许经销商汽车有形市场 最终用户。集中展示多品牌的各种车型，方便消费者选择、比较和购买，并可以提供一条龙服务，但市场参与者鱼龙混杂，销售服务质量难以保证。 6.多品牌汽
4、车超市模式 销售模式为可以表述为：多品牌厂商特许经销商 多品牌汽车超市一一最终用户。它是最近一两年发展起来的新销售模式，由有实力的多品牌经销商把所经销的品牌集中展示，既可满足消费者货比三家的消费习惯，又能够提供规范、标准和舒适的服务，售后服务也有保障。4S 店的主要问题由于汽车 4S 销售模式具有与其他销售模式不同的优势，在短短的 8 年时间里，品牌专卖店已经遍布全国各个城市。但盲目的一拥而上，一味讲究高档，动辄上千万的投入，也使 4S 店的生存越来越成问题。虽然 4S 专卖店在我国的发展时间还不长，但已经出现品牌专卖店难以为继的现象，甚至有些最初倡导品牌专卖的生产厂商也对这一经营模式产生怀疑
5、和动摇。这是因为 4S 专卖店的发展是受条件制约的，而且 4S 专卖模式在客观上存在着不少1.投入巨大 建立一个 4S 专卖店都要按照汽车制造厂商有关店内外品牌设计的统一要求来建造，还要具备物流、库存和修理的软、硬件条件。因此，4S 专卖店的占地面积和投资金额都十分巨大，一般 4S 店的占地规模均要达到 10 亩左右，而投资额动辄上千万，有的甚至突破几千万。由于市场的不断跌宕，如此巨大的投入，是否一定能够收回成本并取得回报呢？事实上，目前我国很多 4S 专卖店都在亏损，而效益好的 4S 专卖店只有极少数，它们都为一些大厂家的畅销品牌，例如：别克、大众、本田等。从上述品牌专卖店在短短两三年内收回
6、投资的经验来看：一方面，汽车制造厂商在布点时必须进行严格测算和细致的市场调研。专卖店的选址、布局以及每家专卖店的市场覆盖面都经过科学计算，而且数量必须严格控制。另一方面，必须考虑产品的回报率能否支撑专卖店的高额投入。由于以上这些品牌的产品均是市场紧俏货，都属高附加值产品，这些因素决定了它们可以迅速收回投资。但像上海通用、上海大众、广州本田这样的“大哥级”汽车制造厂商并不多，而那些品牌较差、规模较小的汽车制造厂商自身也面临着被淘汰的危险，随时有被兼并、收购甚至倒闭的可能。对于中小经销商而言，幸下大品牌“4S”根本不现实，但如果选择朝不保夕的小厂家，无疑就是背上一份额外风险。 以一汽马自达轿车的一
7、家销售服务店为例，2003 马自达 6 上市仅半年就卖了 1140 辆，2004 年全年销售 800 多辆，2005 年为 900 辆左右。第一年该车店的销售利润为 800 多万元，2005 年只有 300 多万，刨去相关费用，纯利润所剩无几。这两年汽车市场低迷，同类车型价格战打拼激烈，造成销售不是很乐观，而且不久前当地又开了一家 4S 店，相同品牌的同城竞争压力也大了。 目前一般的 10 万元级车型的 4S 店建店费用在 400 万元以上，其中包括地面建筑约150 万元、维修设备 65 万元、绿化和道路 50 万元、装修 120 万元、办公设备 30 万元。这些固定投资后，还得加上进货、广告
8、、促销等费用，加上工资，每月最少得支出 20 万元。 但是，由于车市疲软，目前国内的汽车厂家给经销商的返利点一般是 4%10%，在目前的市场环境下，有些店为了完成销售量获得年终返利，甚至已将返利点部分提前全部让给了消费者。然而，既便如此，一家 4S 店一月卖出 40 辆 10 万元的车，在不让利的情况下大约有 20 万的毛利收入，这才与支出刚刚持平。如果车卖的不是足够多，亏损不可避免。2.经销商与汽车生产企业关系不平衡 4S 连锁是一种垄断背景下的逻辑，汽车制造企业和经销商的关系从来是不对等的。专卖店大多都由经销商自己投资兴建，汽车生产企业投少量资金或不投资，对于汽车生产企业而言，既能受到品牌
9、免费宣传推广的效果，又能把市场经营风险转移给经销商。经销商自从获得品牌授权之后就把身家性命交给了这个汽车制造企业。虽然自己在店面产权上是相对独立的，不菲的建设投资，高昂的运作成本，甚至各个岗位员工的多次培训，无穷多的各种会议，其差旅费用都是经销商自己掏腰包，但在真正的经营环节却还说了不算。 厂家可以通过授权控制供给分配、销售目标、中和考评等手段对经销商生杀予夺。为了追求利益最大化，汽车制造企业可以在一个地方审批建设多个 4S 店；为了一个体面的销售数字，可以向经销商下达苛刻的年度销售任务，经销商不得不牺牲自己的利润，采取降价等措施进行销售；为了缓解资金紧缺压力，厂家可以向经销商转移库存，让经销
10、商承担产品积压带来的损失。 在厂家眼里，经销商只是 4S 功能和厂家经营理念的贯彻执行者，是个打工仔，是上下级的关系，而不是合作伙伴关系。这种行为不仅导致资源浪费和投资误导，也将制造商自己推入了一个尴尬的境地。3.“ 4S” 尚未到位， “四位”无“一体” （1） 维修服务和配件经营难以为继 目前 4S 店超高的维修、保养和配件价格使部分车主一过汽车的保修期，就选择在外维修保养。一项调查显示，有 83的被调查者表示，汽车过了保修期之后不愿再到 4S 店维修。4S 店的维修部若要正常运转，每月的维修量要达到 1000 辆以上。但很多经销商的月平均修理量只有 200 到 300 辆。越来越多理性的
11、消费者选择自己去汽配城买配件，去快修店维修. 所以 4S 店的配件经营又难以为继。（2 ）信息反馈形同虚设 4S 中有一个很重要的功能就是信息反馈，信息是决策的基础，4S 店每天在销售、保养、维修等服务过程中接触到大量极具价值的信息，但由于信息反馈创造效益的不明显性，实际上多数 4S 店极少注意发挥 4S 店的信息反馈的功能。意识落后，缺乏长远的规划致使信息反馈功能形同虚设。想要建立 4S 店的商家，是否进入这块市场，取决于以下因素： 1、产品差异化。目前，我国的 4S 店大都源自欧洲的建设标准，至少从硬件建设方面极其类似，但“重硬件、轻软件斤的情况很严重，现在的 4S 店能够真正提供“4S
12、”服务的很少，很多是 2s 、3S 。所以具有独特的核心能力和资源的新建 4S 店将对现有 4S 店构成威胁。2、资本要求一般情况下，建一家中高档轿车的 4S 店，固定投资在 2000 万元左右，建一家经济型轿车的 4S 店，最少也得 1 000 万元以上。经销商要维持运转，日常流动资金需要大概 1000 万元。经营这种大规模的 4S 店，房租、土地等各方面的费用给经销商的压力相当大，每月员工工资和各种税费以及水电支出又有几十万元。所有这些费用都必须由经销商自己掏腰包。因此，具有资金实力的潜在经销商是一种竞争威胁。 3、转换成本。转换成本是指由于顾客转向新供应商购买所引起的一次性成本。作为汽车
13、购买者，他的转换成本是比较低的，只不过是重新熟悉一批销售人员，重新熟悉另一款车型。而作为汽车修理者，他的转换成本是高的，尤其是在保修期间。国外 4S 店历史(1)4S 销售模式在欧洲的发展 4S 店起源于欧洲文化底蕴深厚的欧洲，汽车业也已经过了百年风云作为 4s 店的起源地，欧洲汽车市场上的品牌比世界任何其他地区都要多，在这块城市密布、交通便利、各种服务设施完备的大陆上车型集中，并且每种车型有较大的保有量仅以德国为例，人口 8100 万，汽车拥有量 5000 万辆，其中轿车 4200 万辆，品牌多集中在欧洲本土生产的大众、奔驰、宝马等汽车集团旗下，所以“四位一体”的经营模式得以存在和发展。欧洲
14、的汽车销售体系的建立是以生产厂家为中心的，无论哪种销售体制，分销商、代理商和零售商的一切经营活动都是为生产厂家服务，它们之间的关系一般通过合作或产权等为纽带，依靠合同把销售活动与双方的利益紧密地联系在一起。大多零售商都具备新车销售、旧车回收式销售、零配件供应、维修服务和信息反馈等功能，简称为“5S”功能。(2)美国的汽车销售模式 美国作为全球第一大汽车强国，近 6 年来，美国汽车的销售量一直在 1500 万辆以上。汽车市场和营销模式也处于世界领先地位美国传统的汽车销售体制是从制造商到特约经销商再到顾客，每个地区设立地区机构负责产销关系，同时设有配件中心供应配件，还设有负责修理及培训的维修中心美
15、国汽车销售的主流模式仍然是汽车专卖店，厂家不直接参与销售商工作，全美共有 22 万个汽车专卖店，大多数专卖店只做销售，少数具有一定规模的才会建有售后服务体系 例如，美国通用公司卖出的汽车中，74 不是由特约经销商提供维修服务的，原因是销售商提供维修服务费用很高，3S、4S 的传统经销模式经销点的建立和运行费用都很昂贵，而且由于汽车科技含量的迅猛提升，所需的维修设备也水涨船高，没有必要每个经销商都购置一套。有业界人士简洁明了地总结了美国汽车销售模式的特点两低三高低投入，中国专卖店动辄投资上千万元，美国则挥舞着实用主义的大旗；低成本，美国汽车销售企业不存在那么多的销售层次，年入均售车达 18 辆，
16、而销售人员众多的中国年人均售车还不到 I辆；高产出，美国汽车经销商的税前净利润平均为 293；高效率，美国购车平均两小时可办完全部手续：高素质，这是中美两国汽车销售差异中的最大最关键的差异。目前，中国汽车经销商获得品牌专卖权的市场是一个在世界上极端的卖方市场。厂家要求高、可选择的对象多在中等以上的发达城市 4S 店的固定资产投资在 1000 至 1500 万元，流动资金要求在 1000 万元。尽管要求高、投资风险大、销售品种单一，受厂家未来的发展控制等不利因素，然而紧俏汽车的厂家在一个地区征集经销商的消息是一呼百应。中国 4s 汽车品牌专卖店的规模和档次在全世界也可算首屈一指，这与中国多数城市
17、和地区贫穷落后的状况形成了截然反差，就连世界上最发达的美国 4S 店也无法与中国 4S 汽车品牌专卖店的硬件设施相比。但是与中国的 4S 品牌汽车经销商相比，发达国家的品牌汽车经销商的软件建设要成熟和先进得多。主要表现在经销商的素质较高、注重打造和维护经销商的自身品牌、重视以销售人员为经销商的第一客户的经营理念，创造与汽车生产厂家的要求进行谈判的条件、成立经销商协会去争取经销商的权益，建立成熟的销售流程、创新快捷和多样化的贷款方式和展示厅前有充足的产品选择、顾客随时试驾车等等，这些都是国内经销商目前尚未达到的。在整个汽车获利过程中，整车销售、配件、维修的比例结构为2： 1：4。维修服务获利是汽
18、车获利的主要部分。国外 4S 品牌汽车经销商的收入是多渠道的，来源于新车销售、二手车销售、银行贷款返回利润(或叫做贷款经理的佣金 )、汽车内饰、汽车维修、批发和零售零部件、销售汽车额外质量保证的佣金。而中国大部分经销商的收入主要来自新车销售、保险返利、汽车维修和汽车内饰。随着轿车的普及，人们自己修理汽车的势头将要开始，到经销商购买标准的厂家制定的零件将成为未来中国经销商的利润来源之一。随着我国汽车业产能和技术的提高，产品趋同化日益明显，服务随之成为企业提升核心竞争力的重要一环已有业内人士提出，中国汽车业即将驶入以营销服务为核心的“第二竞争擂台”。4S 盈利模型4S 店收入结构2014 年，中国
19、汽车市场新车销量又创新高，但 4S 店急剧扩张和厂方产能的加大并没有给 4S 店带来好运， 4S 店的销售利润却越来越低，生存压力也越来越大，某些汽车品牌甚至出现了 90%以上的亏损。 我们知道 4S 店的利润来自于 4S 店各经营利润模块，4S 店的利润模块通常分为新车销售、维修保养、汽车用品、汽车金融、二手车业务、保险业务六类，其中新车销售、维修保养可归属于汽车产业链的原生态板块；而汽车用品、二手车业务、保险业务则可看作产业链衍生态的板块。企业经营的目的是追求利润最大化，基于此，了解和掌控各利润模块的贡献度变化趋势就显得尤为重要了。 这里给出了一张毛利结构图，它反映出 2014 年某中端汽
20、车品牌 4S 店的各利润业务模块的毛利构成，毛利（即经营差价）相对于 4S 店整体毛利的占比，是衡量经销商利润构成的一项重要指标，他直接影响着 4S 店利润价值链变化的趋势，同时自然也是被作为 4S 店管理层的动态调整经营工作重心的重要依据。从图中我们可以看出，销售业务模块毛利占比下降到了 25%，你很难想象，这家经销商 2012 年之前新车毛利占比是可以达到 60%以上的。相对而言，售后维修保养和金融保险衍生业务模块的毛利贡献占比则呈现出相对明显增长的趋势。 这家 4S 店经销商的经营现状很戏剧性，对吗？但这种现象其实在客观上也反应了一定必然性，正如您所知道的，受诸多因素的影响（如经济结构调
21、整、限购政策的出台、厂家持续扩大产能、无序的销售网络建设、互联网业务介入），在经历了多年的整车销售高利润时代后，汽车销售行业的发展日趋理性化和成熟化，开始渐次回归到以汽车产能、保有量、使用率、使用年限、需求价格弹性、需求收入弹性、需求交叉弹性等市场因素导向的相对稳定阶段。 在这个背景下，4S 店的主要盈利点不再是销售，售后服务和衍生业务正悄然成为汽车经销商的新利润支柱，我想，售后维修保养模块的利润增长潜力大家都会比较清晰地看到-由于国内市场的基盘经历过“十年磨一剑”后已然扩大到了一定数量级，尽管汽车销量的同比增速放慢，但汽车保有量规模仍会明显地继续放大，预计 2015 年度底汽车保有量规模将达
22、 1.6 亿辆，而且市场规模性还在于它的规模化递增利润效应，所谓递增利润，可以这样理解：目前国内汽车保有量 1.4 亿，随着使有年限的增加，车辆的维修保养成本其实也在不断增加，以 15 万元左右的经济轿车为例，正常使用条件下，购车后前三年保养维护费平均每年在 2000 元左右，而到第四、第五年保养维护费将提高到 4000-5000 元，据有关部门统计，国内汽车市场 5 年以上车龄的保有量在 2015 年已达 45%，以此逻辑原理推算统计， 2015 年汽车养护市场产值将增至 7000 亿元，2020 年将突破万亿元规模。 接下来，我们要探讨衍生板块的毛利构成发展趋势的问题，这里不妨以“他山之石
23、”为引子来说事，事实上，经销商的盈利模式的模式开始转变并非没有“信号”，在一个完全成熟的国际化汽车市场，利润模块的结构化调整已提前被市场化调整到位了，以美国最大的汽车经销商 AUTONATION 为例，2014 年上半年金融保险业务毛利贡献占比为 25%，而二车毛利贡献占比竞高达 13%（国内占比为 1%-2%），而从整个汽车产业链来看，盈利方式也正从整车制造、销售向汽车售后、金融、二手车等服务领域转移，据新华信咨询公司的相关统计数据，目前全球汽车产业利润分布规律为，零部件制造、整车制造、新车销售、二手车销售、汽车金融、服务维修备件、其它模块的利润占比分别为22%，16%，5%，12%，23%
24、， 17%，5%。基于此，我们首先把目光投向汽车金融模块，客观讲，中国汽车金融市场发展空间是非常可观的，在美国汽车金融业务渗透率为 85%，而国国内还保存在 20%的平均水平，目前，涉及影响我国汽车金融市场发展的诸多因素，如宏观经济、宏观政策、车市价格、车市发展、消费观念、信用体系、汽车金融机构与产品、社会保障体系等都在朝着积极的层面发展，必然会促发有关金融贷款购车的需求的升温，因此，汽车金融业务板块利润增长性将可能会成为衍生业务板块的首要空破口，事实上，部分经销商的金融渗透率在 2014 年已做到了 50-60%，已提前尝得了优先获利的甜头。 相比于国外成熟的汽车市场，国内二手车业务还处于起
25、步阶段，每年的二手车交易量仅为新车销量的 20%，在汽车市场成熟的欧美国家，二手车交易量至少应为新车销量的一倍以上（美国二手车销量已超过新车销量的三倍）。二手车业务的利润产生在收购、拍卖和零售三个节点环节，就利润价值而言，它不仅包含二手车本身的交易价格差，还会间接制造出与二手车业务相关的金融、延保、二手车售后维护等增值利润，从这个角度而言，其发展的利润空间将更为可观。事实上，二手车市场的规模效应也并不难估算，如果以 1亿辆汽车二手车交易资源为基数，按 6 万元平均交易价格，每辆车交易 3 次，现阶段二手车总交易规模就是 18 万亿元。从某品牌 4S 店的各利润业务模板的毛利构成图，我们还可以读
26、到另一个隐性信息，原来在这家经销商曾风光一时的汽车用品（为了区别汽车零部件，可以称之为汽车装具精品，国外汽车经销商通常在售后零件分类中体现。）所产生的利润也了出现了大幅缩水现象（仅有 4%左右），主要原因并不难理解，还是因为市场竞争过度和透明化增高两大主导因素惹得祸。但作为衍生业务板块的重要一份子，汽车用品的市场需求仍是不可低估的，根据区域不同，目前国内 4S 店的汽车用品毛利贡献占比达到 20%以上也不在少数，而精品的毛利实现更多地有效策略是如何实现非常态化的差异化销售。 至此，我们可以大体可以预测到国内 4S 店各利润模块的发展轨迹，销售毛利占比很难有强势反弹动能，预计会定格在 20%-3
27、0%之间，以金融保险、汽车用品和二手车为代表的衍生业务将会获得足量的上攻动能，基于为一认知，国内的 4S 店管理层应提前从运营模式上做好相应的布局。 布局所依据的基本的原则是：1）识别出各业务模块的临界状态和关键点； 2）结构预测依据尽可能多的“大数据”支持。3）结构布局要系统、合作化。 所谓系统是指利润产生结构合理性要与市场环境要匹配。不要拘泥于局部价值得失，应从整个链条的角度实现利润最大化。 例如销售部门考虑到银行资金的压力、厂家提车量指标达成要求等原因，即使销售没有利润或负利润也要按计划走量，因为车辆销售一方面为售后服务增加了保有客户，另一方面会产生相关衍生业务潜在利润点。另外，保险公司
28、的返点对于汽车销售环节的利润贡献不大，但保险具有未来的收益效应，保险业务渗透率会间接带动着售后维修甚至其它利润模块的提升，为了吸引消费者，4S 店也应考虑把保险公司的返点折让给客户。有些 4S店为了满足客户的信任要求，只选择与运作规范、规模大的保险公司合作，尽管一些规模小的保险公司的返点会很高。 再以汽车维修保养模块为例，自销售达成之后，维修保养就成为不断为消费者提供服务的重要阵地，同时它还会不停地将各种汽车用品、汽车保险、二手车、汽车租赁等业务适时地吸纳进来，成为继新车销售产业链条联动“一次循环”后的“二次循环“，因此，建议 4S 店管理层不要过分看重售后一时的利润得失，应对售后维修保养模块
29、的服务差异化进行深度发掘，关注好客户维系质量，从而创造出更多的收益。 所谓合作是指要与汽车产业链相关的各类实体学会价值分享，充分地进行战略化联盟或资源整合。所谓一体化的运营模式有管理型、契约性、水平型和战略联盟型四类，记得吗？渐变一体化式整合也是当今一大热词。以汽车用品模块为例，目前市场存在品牌众多，价格差距较大的现状，而且汽车 4S 店专员人员对精品的营销及管理专业性相对缺少，因此较难在产品的差异化做到理想的利润，但可以和一些知名的大品牌精品运营商合作，甚至可以采取深度合作的方式，即服务流程、展示活动、衍生服务、技能培训、专业评价等都打包给他们统一管理运营，反而会因为产品出色的差异化运营而取
30、得较好的毛利。4S 店效益提升方式1. 如何提升售后服务产值 答：汽车服务产值= 进厂台次单车产值，如果要提升服务产值，必须要在提升进厂台次和提升单车产值两个方面下工夫，进厂台次包括机电进厂台次和钣喷进厂台次，机电进厂台次的提升主要是正常保养的客户进店，业内比较通行的一个标准是一年内客户流失率低于 5%，二年内客户流失率低于 8%，三年内客户流失率低于 12%，通过日常的服务促销活动拉动客户进店。而钣喷进厂台次主要是事故车的进厂台次，一是与关联的保险公司建立紧密的合作关系，二是要让客户在自己企业内续保，给予客户潜在的优惠，用利益吸引客户进店。 单车产值的提升，主要是机电工单单车产值的提升，一是
31、及时发现客户更换的备件，说服客户，让客户同意更换；二是通过增值延伸服务，发掘客户的潜在需求，说服客户消费，让客户购买，比如：深度养护产品、汽车精品、车主用品等。 2. 如何提升售后服务毛利 答：售后服务毛利=售后服务产值 -售后零件和耗材成本，上面已经论述过了服务产值的提升，第二就是降低零件和耗材的成本。零件的成本降低在零件篇也介绍过，而耗材的成本降低，不是越低越好，主要的是度的把握，比如：钣喷油漆和辅料的成本，大约控制在 18%比较合理，如果高于 18%，说明油漆和辅料的损失较大；而成本低于 18%，则说明按钣喷规定的流程和要求把漆面喷涂到最好化，会影响喷涂的效果，同时降低客户满意度。 3.
32、 如何提升工时产值贡献？ 答：在西方国家，工时成本比较高，同时工时贡献基本上占到售后服务贡献的 60%以上。而在国内，工时的贡献基本上占到服务服务贡献的 30%左右，普通维修厂在 20%左右，而快速保养店和小型维修厂几乎为零。而实际上，零件的加价率和工时的收费是不冲突的。客户的进店检查，也要收合理的检查费；如果是客户故障诊断，更要收故障诊断费，不管客户是否在店内维修；如果是事故车定损，也要加上保险索赔的工时费；就连厂家的召回活动，也要厂家给予一定的索赔工时费。对于维修企业来讲，工时收费就代表着人工的费用。对于维修企业来讲，把维修、保养、诊断、钣金、喷漆完整的、系统化的工时收费标准制定出来，并且
33、公示出来，绝大多数的客户也会认可。 4. 如何提升事故车产值？ 答：一是让保险公司主动送车；二是从保险公司手中抢车；三是让客户主动送车。无论是那种方式，让事故车进店，都仅仅完成了第一步，事故车进店。而要提升事故车产值，需要提升新车的保险销售和售后车辆的续保金额，保险公司与维修企业的结算原则上1： 0.9，也就是汽车维修企业给保险公司保险金额贡献 100 万，保险公司给维修企业事故车结算 90 万。 所以续保和事故车的结算是有机链接在一起的。汽车服务企业要提升事故车产值，首先要提升保险的销售额，而提升保险销售额可以采用如下方式：新车买保险送精品券，续保赠送机油机虑保养券，拉动客户新车购买保险和售
34、后续保。另外，与保险公司的保险热线接线员以及事故车现场定损专员处理好关系，便于第一时间知道事故车的信息，及时赶到现场把事故车拿下。 5. 如何提升精品收入利润？ 答：提升精品的销售，降低精品的进货成本。提升精品的销售，可以用季度的产品促销提升业绩，也可以用灵活的内部员工奖励提升业绩；成本降低，可以采用同一品牌两家同时供货的方式降低成本，也可以同一类产品选用三家供货商合作的方式，降低成本。一句话，通过市场的竞争让供应商降低成本。 6. 如何提升续保收入和利润？ 答：对于保险续保，当前各家保险公司之间竞争也是比较激励，一家汽车服务企业，至少要选择 3 家保险公司，原则上续保的比例是 5：3：2 上
35、下，根据上月各家保险公司贡献的事故车的产值大小，决定该保险公司续保比例的扩大还是减少，用客户续保金额的力量来影响保险公司。客户续保时，可以把保险销售的利润全部返给客户和过公司销售保险的员工，以促进保险的销售。 7. 如何降低企业运营成本？ 答：企业的成本包括零件成本、人工成本、管理成本、营销成本、折旧成本，这里仅仅谈人工成本和营销成本。汽车服务企业的人工成本和营销成本并不是越低越好，而是要维系在一个合理的比例。在当前的国内，汽车服务企业的人工成本在 10%左右，最高在 12%。如果人工成本低于平均值太大，说明企业优秀人才不足，或者说明企业人才不足，绝大部份员工在超负荷工作；如果开业一年以上企业的人工成本超过售后产值的 12%，说明要不是企业员工富余，要不是员工工作的主动性和积极性没有发挥出来，要不是车间工位利用率太低，工时效率太低，影响当日的完工台次。 8. 如何降低坏账、死帐比例？ 答：如果没有任何理由，超过 6 个月未收账款，都成为坏账，超过 1 年以上的未收款，称为死帐。在目前的中国，基本上 90%的企业事业单位维修都会欠款，有的单位欠款可以达一年。这里可以设定一个账款额度指标和账款期限指标，最大的账款额度=欠账单位过去平均六个月贡献的毛利；账款期限原则上最多三个月，特殊的政府单位可以延长到半年结
