1、深圳市燃气集团有限公司“十一.五”发展规划资本运作及对外发展专题编号： 02 负责单位：凯捷咨询（上海）有限公司负责人： 金峤伟 目 录第一章 集团战略对资本运作的要求1一、资本运作的目标1二、资本运作的重点2第二章 LPG 业务的整合计划3一、LPG 批发业务的整合3二、LPG 零售业务的整合4第三章 对外扩张 6一、对外扩张的基本原则6二、对外扩张城市选择的标准9第四章 战略发展对资金的需求及融资计划 12一、总体的资金需求状况 12二、银行贷款融资方式的可行性分析 16三、利用项目融资的可行性分析 18四、沟通资本市场直接融资的可行性分析 22五、融资方式比较及选择 28第一章 集团战略
2、对资本运作的要求一、资本运作的目标资本运作作为实现企业战略目标的一种手段，是深圳燃气集团做实、做大、做强的关键能力之一。燃气集团目前涉及的业务包括燃气批发、城市燃气运营、工程监理、成品油贸易等。 “十一五”规划期间，在集团整体战略指导下，集团将通过资产并购、股权合作、股权置换、业务合作等多种方式扩大企业经营规模，提高业务市场份额，实现企业的可持续发展和经济的不断增长，提升企业的综合经营实力和核心竞争力，实现股东、社会和员工价值的最大化。城市燃气业务要实现深圳市场的不断做大、做强，同时通过参与企业改制、管道燃气专营权竞争等多种手段进入异地城市燃气市场的经营。 “十一五”规划期间，燃气集团还将通过
3、股权出让、资产置换等多种资本运作方式逐步退出与燃气无关的业务经营，实现业务经营向城市燃气运营集中。资本运作在实现业务向燃气主业集中、主业不断做强的目标下，需要同时注意资本运作的成本，在“十一五”规划期间实现融资成本的不断降低。资本运作成本需要从融资成本和项目运作成本两个方面来考虑。对燃气集团来说，目前的资金来源主要是银行贷款和企业经营积累，深圳燃气需要进一步拓宽融资渠道，利用银行贷款、企业积累、股权融资、债权融资、项目融资等多种方式来满足企业经营及项目拓展的资金需求。不同的融资方式其资金来源、资金特点、融资成本等都有所不同，企业在使用相关渠道进行融资时要综合考虑融资方式和资金使用的匹配性。与燃
4、气集团的“十一五”发展战略相一致，燃气集团目前资金投向主要围绕主业集中投资，无论是华侨城管道燃气业务的收购、还是龙岗、宝安管道燃气公司的并购都是围绕“做大、做强城市燃气业务”这一目标。在深圳燃气市场的项目运作大多有深圳市相关政府部门的推动，在项目的运作中，燃气集团作为深圳市城市燃气运营的主体企业，一方面是企业自身扩大经营空间的实际需要，而更多体现的是深圳市政府对燃气市场的总体规划。燃气集团目前已实现深圳市管道燃气的独家经营，在深圳市场及对外扩张的过程中，项目成本、投资收益以及企业拥有的资源和能力将是投资决策的关键因素。二、资本运作的重点（一）资本运作的业务重点“十一五”规划期问，燃气集团要完成
5、深圳市燃气市场的全面整合，在管道气市场实现统一经营的基础上，利用华安公司作为 LPG 业务统一经营平台对瓶装气业务进一步整合，实现 LPG 瓶装气业务在深圳市场的优势经营及市场占有率的提高。管道气业务还要走出深圳。在赣州天燃气公司的基础上，通过对内地进行燃气基础产业的兼并重组获得在深圳以外其它城市燃气市场的经营机会。围绕燃气集团在“十一五”规划期间做大、做强城市燃气主业的资本运作目标，深圳燃气资本运作的业务重点主要集中在两个方面：管道天然气业务的跨区域扩张及LPG 的业务整合。管道天然气业务的跨区域扩张通过对内地进行燃气基础产业的兼并重组实现。资本运作的重点在于对目标燃气市场的价值进行评估、确
6、定以何种方式进入、占有燃气公司的股权比例及取得管道天然气经营权。通过将经营瓶装气的深燃石油气公司并入华安公司，LPG 业务统一由华安公司经营。LPG 的业务整合包括批发业务整合和零售业务整合两个方面。LPG 业务战略要求控制广州华凯，适当增加二级站经营资源，重点发展三级站及门市资源。资本运作的重点就是确定以何种资本运作方式来控制广州华凯、增加二级站经营资源，以及以何种方式来增加三级站及门市的经营资源。（二）融资渠道和融资成本为了资本运作项目的顺利完成，燃气集团需要利用多种资本渠道来满足项目的资金需求。从 1995 年燃气集团组建成立至今，企业的融资渠道相对单一，银行贷款是资金的主要来源；仅在
7、2004 年通过产权多元化改革引入香港中华煤气和新希望集团两位实力股东，同时实施增资获得近 3.5亿的股东资本金投入。燃气集团在“十一五”规划期间资本运作的融资重点就是要实现融资渠道的多元化，利用多种渠道满足资本运作的资金需求，最重要的是实现燃气集团上市，直接沟通资本市场。实现融资渠道的多元化，重点是要探索各种融资方式的资金综合使用成本及对燃气集团相关投资的适用性，特别是海外银团贷款及利用信托计划进行融资的可行性。运作燃气集团上市，直接沟通资本市场是深圳燃气集团“十一五”规划期间资本运作的最重要项目，也是实现企业持续做实、做大、做强目标的主要途径。直接沟通资本市场分两步走：第一步为借壳上市，通
8、过并购深南石油（集团）股权间接控股广聚能源股份有限公司，同时将燃气集团在华安公司和两个油品公司的股权置入上市公司实现集团 LPG 业务的间接上市；第二步为海外上市，对燃气集团进行整体改制，将管道气业务直接上市或企业整体上市，并通过证券市场融资发展燃气项目。第二章 LPG 业务的整合计划一、LPG 批发业务的整合华安公司主营 LPG 一级批发，业务资源主要集中在珠江东岸。随着珠海 BP、广州华凯、广州石化等在 LPG 进口及生产领域投入重金，珠三角地区的批发市场竞争日趋激烈。广州华凯在南沙港，一级库容的供应能力达 70 万吨，目前由温州华电承包经营，广州华凯的市场扩张必将对华安公司在东莞、深圳的
9、市场构成直接威胁；而且随着珠海BP40 万立方米地下库的建成，必将加剧珠江西岸的市场竞争，如果广州华凯受到挤压，必将加大东莞市场的经营。华安公司 LPG 一级批发的竞争策略是加强对市场的控制，从这个竞争性战略定位出发， “十一五”期间的首要任务是控制广州华凯。收购华凯一方面可以加强对华安公司优势市场深圳、东莞、惠州的控制力，同时可以加强在广州、佛山市场的竞争力，另一方面，可以屏蔽珠海 BP 向东莞、深圳的扩张。惠州港建成对华安公司来说是个潜在的威胁，将影响华安公司在惠州相关市场的经营，华安公司需要利用现有竞争优势加大相关地区三级站及门市的经营，到惠州港投产的时候一方面可以通过股权合作等手段对其
10、进行控制，或者可以进行业务合作，利用建成的零售网络来销售惠州港的 LPG。二级站方面，华安公司有两个代销点：南海煤气和潘安加气站，合计年销售量在 19 万吨左右。二级批发的竞争战略是为了畅通出货渠道，增加出货量，同时提高批发库容的调控能力。从这个战略出发，华安公司需要加强对现有二级代销站的控制，对于以后准备进入的目标市场广州增城，可以考虑在临近区域如惠州龙门控制二级站，加强惠州相关区域经营的同时向增城方向扩渗透。二、LPG 零售业务的整合由于三级站批发的日标客户大多是门店，而且三级站与门店的业务较为紧密，所以将三级站及门店统一归入零售业务范畴。随着广东省一级批发能力的相对过剩，LPG 上游企业
11、的竞争集中体现在对下游产业链资源的争夺上，由于各地政府部门对 LPG 相关燃气企业设立的限制，对三级充瓶站及门市等产业链资源争夺将更多通过企业联盟、股权合作、资产并购等资本运作手段增加对现有产业经营资源的控制来实现。深燃石油气公刊并入华安公司有益于华安公司扩大对LPG 产业链中下游的控制。综合产业链控制资源，目前华安公司拥有三级站资源 24 个（包括承包、代销） ，分布在深圳、东莞及惠州；门店 64 家（包括合作、加盟、挂靠） ，全部在深圳。对于深圳市场的零售业务和深圳市外的零售业务应该采取不同的整合策略。（一）深圳市场零售业务的整合深圳市场分特区内和特区外两个部分。特区内市场主要是深燃、深南
12、、招商、燕鹏四家，另外几家门店数较少，华安可通过合作或收购的办法加强对小的经营商进行控制，与大的深南、招商、燕鹏进行区域合作基础之上的竞争，计划在 2005 -2006 两年内增加两家门市经营数量。如果深圳 LPG 便民店设置办法出台，便民店设置条件较为宽松的话，特区市场的市场操作以增加便民店的设置为主。特区外市场的操作是对现有挂靠门市进行分类化管理，增加直营门店的经营数量，计划在“十一.五”期间增加直营门店数量 30 个。（二）深圳市外零售业务的整合在深圳市外，华安公司目前在珠江东岸，特别是东莞、惠州两地具有经营优势，华安公司需要在“十一五”规划的前两年，在竞争对手扩容之前利用各种资本运作手
13、段实现对下游产业链资源的控制，特别是对市场终端的控制。在通过资本运作加强对产业链控制的同时，华安公司应积极总结探索适合华安公司 LPG 业务运营的标准化模式，如标准化的三级充瓶站资源配置及其覆盖的大致区域范围、标准化的门店资源配置及标准服务流程，通过连锁加盟的方式授权相关企业利用华安的 LPG 业务及品牌资源特许经营，快速实现华安公司对 LPG 下游产业链的资源配置。受制于运输成本对业务运作的影响，目前华安公司的业务半径在 150 公里以内，华安公司对深圳以外市场 LPG业务的整合也应当以有效辐射半径以内为重点区域。在业务半径以外的区域进行市场整合，华安公司应该将之与气库收购同时考虑，目标市场
14、应该控制在被收购气库的有效半径之内。三级站和门市资源是“十一五”期间 LPG 业务发展的重点。在深圳以外，东莞、惠州是零售业务拓展的重点，广州、佛山的零售市场有选择性地重点发展，河源、梅州是零售业务其次发展的地区。在东莞、惠州市场，华安公司要通过各种手段进行低成本扩张来加强对三级站及门市资源的控制，在畅通出货渠道的同时提高整个 LPG 业务的盈利能力。力争到 2010 年东莞要达到 25 家三级站、50 家门店，惠州要达到 30 家三级站、50 家门店的水平。广州、佛山的零售市场不大规模进入，主要对华安已经有批发进入的区域，选择一些零售市场竞争相对不很激烈的地区重点经营，目前以广州的番禺、增城
15、，佛山的南海、三水作为目标市场。争取在广州发展 2 个三级站，6 家门市；在佛山发展 2 个三级站，6 家门市。河源和梅州是华安公司有效覆盖区域中零售市场竞争尚不很激烈的地方，华安要利用现有一级批发市场的经营优势，对相关的企业进行扶持和控制，力争到 2010 年在河源控制有 6 个三级站、20 家门市，在梅州控制有 2 家三级站、6 家门市的 LPG 零售业务经营资源。第三章 对外扩张一、对外扩张的基本原则适度对外扩张是燃气集团“十一五”规划期间的既定基本战略之一，也是燃气集团做大、做强燃气主业，成为全国最大燃气产业集团之一。为实现企业长久稳定和可持续发展，燃气集团在对外扩张中应遵循一些基本原
16、则，这些原则主要包括：战略一致性原则、经济性原则、竞争制胜原则、企业能力原则及股东满意原则。（一）战略一致性原则企业在使命和愿景的引导下，通过不断制定阶段性发展战略并实现之使企业不断成长，对于每一个企业来说，企业的整体战略发展是企业的阶段性发展指南。燃气集团遵循战略一致性对外扩张原则，可以保证企业在确定对外扩张的目标市场时，对于城市的区域位置、市场规模及深圳燃气集团在新燃气公司的股权比例等若干方面有一个原则性的把握，促使企业战略目标的实现。（二）经济性原则经济性原则确保燃气集团在对外扩张时能够将市场价值和扩张成本结合起来综合考虑，是企业可持续发展的基础。企业要实现可持续发展必须赢利，对于燃气集
17、团来说，经济性原则体现在选择目标城市时要对目标市场的市场价值有一个评估，企业从市场中能够赚回来的钱一定要大于企业必须的资本投入，同时还包括其它一些财务指标，如资本回报率、投资回收年限等。（三）竞争制胜原则燃气集团对外扩张以城市管道天燃气为主，国内城市燃气市场的发展主流是城市管道燃气专营，所以在目标市场上燃气集团面临的竞争主要是替代竞争，与瓶装气、电、煤等其它能源争夺终端客户资源。实际上，除每年的新增用户外，目标市场的目标客户已经在使用瓶装气或其它城市能源，管道燃气的竞争就是要替代瓶装气或其它能源为目标客户提供燃气服务。市场发展的趋势是市场机制越来越完善、政府行政干预预越米越少，所以燃气集团要对
18、目标城市的燃气市场进行分析，保证进入后工程建设和客户升发能够达到预设的目标。（四）企业能力原则企业对外扩张还需要考虑企业自身拥有的能力，与企业发展所处的阶段相匹配，遵循企业能力原则。企业的集团化扩张遵循一定的递进层次，基本层次是企业内部扩张和高速成长，成为具有较强竞争力的核心企业；第二个层次是通过资产并购等股权安排方式的扩张，组建企业集团，扩大企业规模，形成规模经济并提高竞争能力；第三个层次是在以股权安排方式扩张的同时，以建立企业战略联盟等契约安排方式进行多元化扩张。目前，燃气集团凭借企业能力和并购经验已经递进到对外扩张的第二个层次，在“十一五”规划期间，燃气集团应当以资产并购等股权安排手段，
19、并尝试利用战略联盟等契约安排方式实现企业在目标市场的有序布点。（五）股东满意原则向社会提供具有使用价值的产品或服务是企业存在的理由，而企业在发展过程中需要兼顾政府、社会团体、管理层、雇员及股东等各多方面的利益，其中股东作为出资人对企业行为的认可程度非常重要。燃气集团目前有三位股东：深圳市国资委、香港中华煤气公司及新希望集团。燃气集团是市国资委直接授权经营的重点企业，而且属于市国资委决定做强做大的八大产业集团之一。所以，很明显深圳国资委对燃气集团的希望是：在国有资产实现保值增值的基础上，进一步做大做强。而燃气集团只有做大做强才能得到市国资委的更大投资和支持。香港中华煤气公司作为在香港市场有着 140 多年发展历史的燃气运营商对城市燃气运营有着成熟的经营理念和独特的经营视角，经过多年在内地燃气市场的扩张，目前已经成为国内城市燃气市场规模最大的城市燃气运营商，燃气集团在华南地
