1、 1xx 科技公司 2015 薪酬体系设计方案目 录第一章 总则 .3一、薪酬设计思路 .31、薪酬战略定位 .32、薪酬设计原则 .3二、薪酬管理模式 .3P1：以市场为导向（PRICE） .3P2：以岗位为导向（POSITION） .3P3：以技能为导向（PERSON） .4P4：以业绩为导向（PERFORMANCE） .4第二章 薪酬调查 .4一、薪酬市场调查结果 .4二、公司内部薪酬现状 .51、原薪资结构 .52、现行薪资区间分布 .6三、薪酬调查分析 .61、通过市场薪酬调查 .62、通过公司内部薪酬调查 .6四、改进方法 .7第三章 薪酬设计方案 .8一、薪酬结构 .81、职能序
2、列 .82、技术序列 .83、销售序列 .9二、薪酬要素与释义 .9三、岗位工资设计方案 .101、岗位价值评估的目的 .102、岗位价值评估的原则与特点 .103、岗位价值评估的方法与步骤 .104、岗位价值评估结果 .115、薪级表建立 .126、标准工资的测算 .13四、绩效工资设计方案 .131、绩效工资的评定范围与岗位分类 .1322、各序列绩效评定方法 .14五、考勤工资 .241、考勤范围 .242、评分标准 .243、处罚级别 .254、管理规定 .25六、工龄工资 .26七、补助 .26八、项目奖金 .27九、年终奖金 .281、提取办法 .282、分配方案 .293、管理规
3、定 .31十、效益提成 .31十一、保险福利 .311、社会保险 .312、带薪旅游 .323、节假日福利 .324、免费体检 .325、优才计划 .32第四章 调整与晋升 .331、调整范围 .332、调整幅度 .333、调整方案 .344、职位晋升机制 .345、调整与晋升评定周期 .356、管理规定 .35第五章 试用期薪酬设计 .35第六章 考评人员管理 .36一、包含主观评分的项目 .36二、评分梯次 .36三、评分要求 .36四、绩效面谈 .393第一章 总则一、薪酬设计思路1、薪酬战略定位 为保证公司人才的稳定性与合理的流动率，整体收入水平趋于市场行情 50-75 分位以上，对于
4、关键性稀缺人才达到 90 分位为以上，居中上游水平，具有较强的外部竞争力，基本属于市场领先型薪酬战略。2、薪酬设计原则（1）效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向，员工的收入水平要以公司盈利目标达成为前提；（2）兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩，公平公开，差距合理，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分；（3）激励机制。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，上升空间大而广，调动员工潜能与工作热情。二、薪酬管理模式为遵循公司薪酬设计的三项原则，采用能挖掘员工内在潜力与行为的4P模式，以满足员工多层次需求，同时有利于实现公司战略目标。P1：以市场为导向（P
5、rice ）公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整，能动的适应公司发展和人力资源开发的需要，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。P2：以岗位为导向（Position）做好岗位评价，将岗位科学分级分等，用数据量化岗位的价值和贡献度，推动公平有效的岗位评估体系建设4P3：以技能为导向（Person）将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求，推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设P4：以业绩为导向（Performance）严格执行“按贡献分配”，用结果和实
6、力说话，将个人收入与个人业绩全面挂钩，推动能者多得的绩效管理体制建设第二章 薪酬调查一、薪酬市场调查结果公司类型 岗位名称 最低工资(年/元) 平均工资(年/元)民营 工程师 18000 100000民营 销售经理 18000 60000民营 人事主管 18000 49490民营 行政主管 18000 36720民营 技术员 18000 36000民营 会计 18000 32829民营 销售经理助理 18000 30000民营 销售文案 18000 27600民营 出纳 18000 27146民营 销售 18000 240005会计 出纳人事主管 行政主管 销售经理销售经理助理销售销售文案 工
7、程师 技术员024681012囯领年薪（万元）其他私企年薪（万元）岗位薪资对比图二、公司内部薪酬现状1、原薪资结构（1）确定标准档案工资（2）工资构成：工龄工资+ 绩效工资+应付工资（包含基本工资+补助）+全勤奖- 代扣费用62、现行薪资区间分布项目组长1项目组长2销售经理工程师1工程师2技术员1人事主管技术员5经理助理会计1会计2行政主管技术员2技术员4技术员3销售代表1销售代表2销售文案技术员6出纳0;Re30(0)0;Re22(0)0;Re13(0)0;Re4(0)0;Re25(0)0;Re18(0)0;Re7(0)工 资月 工 资 总 额 分 布 图三、薪酬调查分析1、通过市场薪酬调查
8、（1） 明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置 1，薪酬战略定位于市场行情的高分位水平；（2） 我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强，关键岗位人才稳定性较好；（3）线形图个别岗位（如销售部门或工程师等）处于较低水平点，是因为公司的取值是按照月薪*12 的平均工资计算，未核算年终奖金。2、通过公司内部薪酬调查 （1）工资总额包含了所有补助和全勤奖，且在基层档级的工资，补助+全勤奖占比几乎接近 50%，不利于激励作用，而且付薪要素不明确；1 与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高7（2）工资（档案工资减去补助与全勤奖等）的额度参照市场价位偏低
9、，结构分解以后，对于员工的稳定性和满意度均会有不小的影响；如下表岗位 工资总额补助 全勤奖 绩效 工资 基本工资占比项目组长 111000 660 500 5000 4840 44.0%项目组长 211000 660 500 5000 4840 44.0%销售经理6100 660 500 0 4940 81.0%工程师 1 6000 660 500 0 4840 80.7%工程师 2 5250 660 500 0 4090 77.9%技术员 1 4950 660 400 0 3890 78.6%人事主管3990 660 400 0 2930 73.4%技术员 5 3780 660 400 0
10、2720 72.0%经理助理3780 660 400 0 2720 72.0%会计 1 3675 660 400 0 2615 71.2%会计 2 3570 660 400 0 2510 70.3%行政主管3150 660 400 0 2090 66.3%技术员 2 2940 660 300 0 1980 67.3%技术员 4 2860 660 300 0 1900 66.4%技术员 3 2835 660 300 0 1875 66.1%销售代表 12835 660 300 0 1875 66.1%销售代表 22835 660 300 0 1875 66.1%销售文案2835 660 300
11、0 1875 66.1%技术员 6 2625 660 300 0 1665 63.4%出纳 2835 660 300 0 1875 66.1%（3）除个别极少数岗位额度突出，整体薪酬分布平均，未体现能力差异性；（4）工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断，未形成体制化的评定标准，缺乏客观的考量与依据；（5）对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案，不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展；（6）薪资全额发放，没有衡量工作进度与质量的考核机制，目标不够明确，影响工作效率。四、改进方法1、建立科学合理的岗位价值评估体系，付薪要素明确，工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次，客观公平，更具说
12、服力； 2、在工资结构上，大幅减少补助和全勤奖所占比例，仅作为额外福利和考勤约束的作用，比例平均控制在810%左右，且对于请假的扣款更加科学合理；3、薪酬结构调整后，工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致；4、建立宽泛的薪资级别表，根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度；5、级别明确后，针对员工的个体表现，匹配岗位说明书的职责要求，可以定期进行薪资或职位的调整和晋级； 6、提取一定比例作为绩效工资，将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平，提高整体工作效率，同时将每期绩效的结果累积，为年度评定提供有力依据。第三章 薪酬设计方案一、薪酬结构 2特点：薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工
13、资、绩效工资，绩效工资按照工资总额的 10%3提取1、职能序列收入总额=基本工资+ 岗位工资+ 绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+ 年终奖金-代扣保险2、技术序列收入总额=基本工资+ 岗位工资+ 绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+ 项目奖金+年终奖金-代扣保险3、销售序列收入总额=基本工资+ 岗位工资+ 绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+ 效益提成+年终奖金-代扣保险2 对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要先分析薪酬结构3 即标准工资+考勤工资 +补助的额度Comment Microsoft1: 15009二、薪酬要素与释义1、
14、标准工资：包含基本工资、岗位工资、绩效工资A、基本工资：体现岗位基本保障的酬劳，参考我市最低工资标准确定B、岗位工资：作为薪酬结构中的变量，随标准工资的变化而变化C、绩效工资：作为浮动部分参与企业整体绩效管理，绩效比例相同2、考勤工资：针对员工迟到早退进行的评分制考核工资，用于对自律性的约束，占比小3、工龄工资：激励员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增加4、补助：包括餐饮、交通补助，各岗位额度相当，无差异5、项目奖金：针对公司开展的盈利性项目，以项目取得的总收入为基数，为项目团队设立的专项奖金6、效益提成：针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金7、年终奖金：以一个自然年
15、为周期，从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数，针对不同部门不同岗位的贡献程度与业绩大小，合理分配的奖金8、保险福利：企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利，或根据业务经营状况增设的其他货币形式福利。另外，单独设立证书补贴（如安防证） ，即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。三、标准工资设计方案1、岗位价值评估的目的（1）明确岗位的相对价值 4以及针对公司战略目标的整体贡献度，并据此建立岗位价值序列； （2）作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于4 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知
16、道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。10员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；（3）岗位评价的过程需要各部门参与，结果公开透明，可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致，有利于消除薪酬构成方面不公平的因素，改善劳资关系。2、岗位价值评估的原则与特点（1）评价的是职位，而不是任职者本人（2）评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态（
17、3）考虑职位上通常的情景，而非特殊情况（4）评估时，不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等（5）根据客观判断，避免对某些描述可能有的预先偏见3、岗位价值评估的方法与步骤（1）选定评估方法岗位评估方法众多，简单可以分为两大类，一类以是基于市场的评估方法，一类是基于工作内容的评估方法，从公司的实际情况出发，更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色，所以我们采用基于工作内容的海氏评估体系，也称三要素评估法，岗位之间的工作内容千差万别，但任何工作职位都会存在普遍共性，因此，这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素，即知识技能水平、解决问题的能力以及风险责任大小；（2）建立岗位说明书岗位说明书是做岗位价值评估的基础，非常重要，如果没有明确的岗位职责与要求描述，只能靠评价人的空想，那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性；（3）成立评估小组本次评估是根据岗位的归属部门，与部门主管讨论核定后的评分结果，是从定性指标推向定量评分的过程；（4）形成岗位价值序列完成所有岗位评分后，将岗位得分降序排列，形成岗位价值序列，每个岗位的价值在公司整体序列的相对地位一目了然。
