1、海尔集团人力资源管理转型海尔领导力模型海尔集团领导力模型 IBM 全球业务服务2目 录序言 .3一、海尔领导力模型概览 .41.1、什么是领导力 .41.2、什么是海尔的领导力模型 .51.3、如何阅读海尔领导力模型 .6二、海尔领导力模型 .8洞察市场 （Market Insight） .9远景部署（Vision Deployment） .10突破思维（Breakthrough Thinking） .12理性决策（Rational Judgment） .13战略承接（Strategy & Alignment） .14横向整合（Horizontal Collaboration） .15构建运营
2、能力（Build Organizational Capability） .16部属培育（Develop Haiers People） .17对海尔美誉全球的追求（Realization for Haiers Dream） .18海尔集团领导力模型 IBM 全球业务服务3序言海尔领导力模型 （以下简称“领导力模型” ）是海尔人力资源转型变革中的一项重要成果。 本模型将作为海尔集团“人的再造”过程中针对领导人才队伍的基础性工具，目的旨在明晰集团期望的领导力和行为要求， “导引”领导力提升。领导力模型的意义可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义： 引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化
3、品牌战略”对企业领导力要求，即，海尔领导团队应该整体具备哪些领导力，才能有效识别和把握时代机遇、应对挑战，不断增强组织的“卓越运营”能力，推动海尔全球化目标实现。 领导团队：帮助领导者理解，海尔迅速发展和壮大中对领导者 “培养和领导团队”的迫切要求，以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为，才能更有效地构建一支“有激情、有活力、有能力”的作战团队，建立稳固的海尔领导梯队。 提升自我：（结合领导力评估工作）帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺陷，旨在（结合领导力提升建议）更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标，并据此制定有针对性的个人发展计划，加速领导力发展，从而实现并保持长期、稳定高绩效。
4、海尔集团领导力模型 IBM 全球业务服务4一、海尔领导力模型概览1.1、什么是领导力从企业角度，领导力是将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力，企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。从个人角度，领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中，让绩效优异的管理者区别于普通的管理者的那些可以被观察到的行为或隐含的特质。社 会 角 色社 会 角 色自 我 形 象自 我 形 象特 质特 质激 励 因 素激 励 因 素技 能技 能知 识知 识执 行 战 略 及 高 层 领 导 发起 的 变 革 整 个 组 织 变 革 的 发 起 者和 驱 动 力我 管 理 和 号 令 所
5、 负 责 的业 务 线 我 是 公 司 的 领 导 人 员 ，对 公 司 业 务 负 责被 动 响 应关 注 个 人 目 标 达 成低 估 “人 的 问 题 ”的 复 杂 性容 易 武 断 地 认 为 非 黑 即 白 积 极 主 动看 到 业 务 问 题 的 复 杂 性自 知 己 所 不 知整 合 思 维个 人 成 就 个 人 成 就 ， 且 注 重 其 与 下 属 及 公 司 整体 能 力 提 升 的 平 衡Leadership 领导力 卓 越 领 导 者卓 越 领 导 者全 局 的 业 务 思 维 （ 包 括 投 资 、资 本 管 理 、 现 金 流 等 涉 及 经 营的 方 方 面 面
6、）深 入 洞 察 业 务 问 题 的 复 杂 性多 数 领 导 者多 数 领 导 者聚 焦 自 身 的 业 务 领 域业 绩 导 向着 眼 于 优 化 单 一 问 题 社 会 角 色社 会 角 色自 我 形 象自 我 形 象特 质特 质激 励 因 素激 励 因 素技 能技 能知 识知 识执 行 战 略 及 高 层 领 导 发起 的 变 革 整 个 组 织 变 革 的 发 起 者和 驱 动 力我 管 理 和 号 令 所 负 责 的业 务 线 我 是 公 司 的 领 导 人 员 ，对 公 司 业 务 负 责被 动 响 应关 注 个 人 目 标 达 成低 估 人 的 问 题 的 复 杂 性容 易 武
7、 断 地 认 为 非 黑 即 白 积 极 主 动看 到 业 务 问 题 的 复 杂 性自 知 己 所 不 知整 合 思 维个 人 成 就 个 人 成 就 ， 且 注 重 其 与 下 属 及 公 司 整体 能 力 提 升 的 平 衡领导力 卓 越 领 导 者卓 越 领 导 者全 局 的 业 务 思 维 （ 包 括 投 资 、资 本 管 理 、 现 金 流 等 涉 及 经 营的 方 方 面 面 ）深 入 洞 察 业 务 问 题 的 复 杂 性多 数 领 导 者多 数 领 导 者聚 焦 自 身 的 业 务 领 域业 绩 导 向着 眼 于 优 化 单 一 问 题领 导 力领 导 力 差 距市 场 结
8、果绩 效 差 距绩 效 差 距机 会 差 距机 会 差 距组 织 氛 围与 文 化关 键 任 务 正 式 组 织人 才市 场 洞 察战 略 意 图 业 务 设 计创 新 焦 点70%28%海尔集团领导力模型 IBM 全球业务服务51.2、什么是海尔的领导力模型海尔领导力模型 （Leadership Competency Model）是卓越的海尔领导人未来普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人，从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共 9 项领导力构成；（构图紧扣创海尔全球美誉度品牌战略,体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的
9、睿智和王者之道；智于拼搏、并为海尔持续发展不断积累进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追求。） 布局全球 Globe Development（战略纬度）洞察市场（Market Insight）远景部署（Vision Deployment）突破思维（Breakthrough Thinking）理性决策（Rational Judgment） 决胜长远 Sustained Success（执行纬度）战略承接（Strategy & Alignment）横向整合（Horizontal Collaboration）构建运营能力（Build OrganizationalCapability）部属培育（
10、People Development） 核心对海尔美誉全球的追求（Pursuit of Haiers Vision）洞 察 市 场 横 向 整 合远 景 部 署 战 略 承 接突 破 思 维构 建 运 营能 力 理 性 决 策部 属 培 育 对 海 尔 美誉 全 球 的追 求布 局 全 球决 胜 长 远海尔集团领导力模型 IBM 全球业务服务6海尔集团领导力模型 IBM 全球业务服务71.3、如何阅读海尔领导力模型海尔领导力模型对每一条领导力都进行了详实的说明，包括领导力名称、概念、易于判断的负面表现、帮助理解的行为进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指标等，这些可以帮助海尔领导者能够清晰地
11、看到如何逐步发展该方面的领导力。具体参照下图：领 导 力 名 称（ 中 英 文 ）如 果 领 导 者 具 有这 些 负 向 表 现 ，那 么 他 在 该 项 能力 上 的 发 展 将 受局 限 。每 个 能 力 层 级 内 的 行 为 指 标详 细 地 解 释 了 这 个 领 导 力 在该 水 平 上 的 典 型 行 为 表 现 会有 哪 些 。 为 评 价 领 导 力 水 平提 供 依 据 。能 力 元 素 是 为 了让 我 们 迅 速 抓 住该 项 领 导 力 的 关键 要 点 ， 同 时 便于 我 们 加 深 记忆 。每 项 领 导 力有 4个 能 力 层级概 念 主 要 是 用 一段
12、文 字 来 解 释 概括 该 领 导 力 的 定义 ， 刻 画 领 导 者形 象 ， 帮 助 我 们理 解 该 领 导 力 的实 质 性 含 义 及 基本 特 征 。进 步 纬 度 陈 述 该 项领 导 力 水 平 递 进 的关 键 考 量 点 ， 为 发展 该 项 领 导 力 设 定了 阶 段 性 目 标 。进 步 纬 度 陈 述 该 项领 导 力 水 平 递 进 的关 键 考 量 点 ， 为 发展 该 项 领 导 力 设 定了 阶 段 性 目 标 。进 步 纬 度 陈 述 该 项领 导 力 水 平 递 进 的关 键 考 量 点 ， 为 发展 该 项 领 导 力 设 定了 阶 段 性 目 标
13、 。进 步 纬 度 陈 述 该 项领 导 力 水 平 递 进 的关 键 考 量 点 ， 为 发展 该 项 领 导 力 设 定了 阶 段 性 目 标 。海尔集团领导力模型 IBM 全球业务服务8辞典中每个能力层级及内部的行为指标代表不同的领导力水平：层级划分 各层级行为指标意义展现卓越Extraordinary Strength 领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势 成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照展现优秀Strength 领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准要求 领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素 此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效
14、的领导力强项展现Demonstrated 领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求 领导者在此方面具备一定的示范作用，展现出高绩效初步展现Needs Development 领导者具备与此项领导力相符的元素 领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准要求 需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求其中， “展现（Demonstrated） ”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在所有 9 项领导力上均出类拔萃，而是在“战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求，即可视为楷模。比较好的领导力组合如下：
15、纬度 组合要求 领导力布局全球（战略纬度） 任何 2 项超出标准要求洞察市场远景部署突破思维理性决策决胜长远（执行纬度） 任何 2 项超出标准要求战略承接横向整合构建运营能力部属培育核心 附加项 对海尔美誉全球的追求与此同时，针对特定领导者，能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程度差别。一般越是高层的领导者（L2 及以上）或者某些特定的关键性领导岗位，领导力水平要求可能更高。 同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求达到“初步展现”水平即可。 （比如，职能部门领导“洞察市场”能力要求可以为初步展现）海尔集团领导力模型 IBM 全球业务服务9二、海尔领导力模型海尔集团领导力
16、模型 IBM 全球业务服务10洞察市场 （Market Insight）卓越的海尔领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐识别本土及全球市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求；他们密切关注竞争对手举动，总能抢先一步攻占市场；他们在对海尔自身优、劣势客观认知的基础上，善于识别差异，扬长避短。他们总是能在复杂的环境中找到能为海尔带来利益的市场，有效识别企业未来发展的商机、要点，为海尔持续发展奠定坚实的基础。 对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依据； 对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没有应对措施，原先的优势不断
17、缩减； 妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳头”应该打到哪里，怎么打。 深入洞察市场潜在机会，客观分析自身以及竞争对手的优劣势； 从用户需求出发，锁定自身产品/服务竞争优势，扬长避短，发展优势业务； 挑战市场现状，用更好的产品和服务、更高的性价比来赢得市场、满足最终用户需求。展现指标负面表现概念 建立市场信息库，时刻保持对“三情”的敏锐嗅觉，准确把握市场现有机会； 理解客户痛点，快速响应，满足客户显形需求。初步展现 及时跟踪客户消费变化、准确预测市场发展趋势； 能够解释市场发生的变化、趋势对于公司意味着什么，找到机遇，识别风险、领跑市场； 致力于建立新业务/新产品/新服务，超前满足客户需求，为公司获取新的利润增长点。展现优秀 洞悉全球经济、政治大环境和技术沿革，在纷繁的信息中锁定对海尔业务具有变革意义的动态，有效甄别和把握海尔机遇，提前应对潜在竞争； 预测业务模式发展趋势，创立海尔新的价值主张和价值获取模式，开辟蓝海； 赢得长期市场优势，引领市场消费需求。展现卓越把握商机快速响应满足需求洞察商机凸现差异契合需求精准预测领跑市场超前满足洞悉全球开辟 “蓝海”引领需求进步维度对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响逐渐扩大 洞察商机、权衡利弊 关注对手、占领先机 客观自评、扬长避短关键能力元素
