1、宁波天汉控股集团股份有限公司组织手册服务单位 : 上海华彩管理咨询有限公司天汉集团组织手册-1-目 录第一部分 天汉控股集团管控模式 .3一、天汉控股集团管控模式选择 .3二、各管控模式特点分析 .41. 财务型管控特点 .42. 财务战略型管控特点 .43. 战略型管控模式特点 .44. 战略操作型管控模式特点 .5第二部分 天汉控股集团总部组织架构设计 .6一、组织架构设计的理论 .6二、天汉控股集团总部组织架构图 .7三、天汉控股集团管控组织架构 .7第三部分 天汉控股集团公司治理结构 .9一、 股东大会 .91. 股东大会职责 .92. 股东大会议事规则 .10二、董事局 .121.
2、董事局职责 .122. 董事局议事规则 .133. 董事局战略投资委员会实施细则 .174. 董事局审计委员会实施细则 .195. 董事局薪酬与考核委员会实施细则 .21三、监事会 .231. 监事会职责 .232. 监事会议事规则 .24第四部分 天汉控股集团总部部门职能与岗位设置 .27一、 行政管理部 .271. 岗位设置 .272. 部门职能 .27二、 人力资源部 .281. 岗位设置 .282. 部门职能 .28三、 财务管理部 .291. 岗位设置 .292. 部门职能 .29四、 资金管理部 .301. 岗位设置 .302. 部门职能 .30五、 战略投资部 .311. 岗位设
3、置 .31天汉集团组织手册-2-2. 部门职能 .31六、 审计稽核部 .321. 岗位设置 .322. 部门职能 .32第五部分 集团总部部门负责人以上职位说明书 .33一、 职位说明书使用指南 .33二、 集团领导职位说明书 .371. 董事局主席职位说明书 .372. 监事会主席职位说明书 .393. 董事局秘书职位说明书 .414. 总裁职位说明书 .435. 行政副总裁职位说明书 .456. 财务副总裁职位说明书 .477. 运营副总裁职位说明书 .498. 副总裁 (分管资产经营公司、金融资产类直属公司 )职位说明书 .51三、 集团总部部门负责人职位说明书 .531. 行政管理部
4、主任职位说明书 .532. 人力资源部总经理职位说明书 .553. 财务管理部总经理职位说明书 .574. 资金管理部总经理职位说明书 .595. 战略投资部总经理职位说明书 .616. 审计稽核部总经理职位说明书 .63天汉集团组织手册-3-第一部分 天汉控股集团管控模式天汉控股集团管控模式的构建思路是“治理+管控” ，治理和管控在实现形式各有不同，两者相互配合，构成完善的管控体系。公司治理：集团总部对子公司重大事项的管理和监控，先通过内部程序进行，由子公司将重大事项议案通过集团总部派出董事，上报控股公司有关职能部门，并经集团总部战略投资委员会审议及总裁办公会通过后，再通过法定程序，由集团总
5、部派往子公司的董事人员，在子公司董事会上表决通过，将集团总部的决议依法形成子公司董事会的决策，进而进行贯彻实施，实现集团总部对子公司的合法监控和管理；职能管控：在相关职能条线上的管控，由子公司职能部门将相关议题或事项直接报送集团总部归口管理部门，职能部门根据事项的性质，由职能部门形成处理建议或将议案报集团总部分管领导、有关经营管理委员会、总裁办公会审核通过，再将结果反馈到子公司对口职能部门，实现集团总部对子公司的职能管控。一、天汉控股集团管控模式选择天汉控股集团管控模式的选择主要综合考核三个维度来进行选择：战略定位：子公司所属产业在整体集团发展战略中的定位子公司管理能力：子公司对经营与下属业务
6、单位的管理能力总部控制力：母公司对子公司控制能力及控制要求根据对目前集团发展战略、子公司管控能力以及总部控制力的综合判断，天汉控股集团采取了混合型管控模式，对不同行业的控股公司及直属公司根据子公司的战略定位及总部与子公司实际情况，采取不同的管控模式，天汉控股集团总部对子公司的混合管控模式天汉集团组织手册-4-分别如下：天汉控股集团总部采取的混合管控模式集团总部纺织控股公司实业投资类直属公司房地产控股公司资产经营公司金融资产类直属公司财务战略型管控 战略型管控 战略操作型管控外贸控股公司财务型管控 对外贸控股公司采取财务型管控模式； 对纺织控股公司与实业投资类直属公司采取财务战略型管控模式； 对
7、房地产控股公司采取战略型管控模式； 对资产经营公司与金融资产类直属公司采取战略操作型管控模式。二、各管控模式特点分析1. 财务型管控特点 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，以财务指标对子公司进行管理和考核， 总部无对口业务管理部门，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带； 总部对应的核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让； 需要总部对资本市场的信息灵敏度相当高，需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展；天汉集团组织手册-5-
8、子公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权 。2. 财务战略型管控特点 追求资本增值与产业战略发展双重目标，总部主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系，以财务指标和战略指标双重指标对子公司进行考核与指导； 总部对应的核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东大会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机 ； 总部有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新
9、产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定 。3. 战略型管控模式特点 追求产业战略发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应，侧重以战略规划对子公司进行管理，采取战略型指标体系对子公司进行考核； 总部对应的核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。总部通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动；天汉集团组织手册-6- 总部将作为规划、监控与服务平台存在，根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过掌握子公司的控制
10、权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动； 总部需要强化强化总部战略控制部门和财务部门的建设，战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能，财务部门将具备财务监控职能 人力资源、法律等部门专业能力需要不断提高，主要任务是为子公司提供专业服务 子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权。4. 战略操作型管控模式特点 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险；以战略规划对子公司进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导； 总部核心功能为战略协调和经营控制功能。总部在区分战略单位的前提下，与子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管
11、理，但总部不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业。天汉集团组织手册-7-第二部分 天汉控股集团总部组织架构设计一、组织架构设计的理论组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。从动态的角度看，组织架构模式随组织任务的发展而不断演变。有效组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用。组织架构设计是
12、公司管理企业内部资源，整合外部资源的管理手段，用以构建公司的竞争优势。它能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。在进行组织架构设计时，要考虑企业所处行业的特点、企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在天汉集团的组织架构设计中，我们充分结合天汉集团涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。在进行天汉集团总部组织架构的设计过程中，我们遵循如下的组织架构设计原则：目标原则、适应创新原则、效率原则
13、、对象专业化原则、职能专业化原则、管理层级原则、有效控制原则、边界缓冲与跨越原则、系统运作原则、分工协调原则。从组织形式、人员配备、管理职责和工作流程等诸多方面分析，天汉集团天汉集团组织手册-8-未来企业的组织架构除遵循组织设计理论以外，还会受到企业背景、发展方向、企业文化、经营规模、管理者风格等多方面影响。天汉集团组织手册-9-二、天汉控股集团总部组织架构图股东大会董事局总裁副总裁 副总裁 副总裁 副总裁行政管理部 人力资源部 财务管理部 资金管理部 战略投资部实业投资类直属公司 金融资产类直属公司资产经营公司监事会审计稽核部外贸控股公司董事局秘书专业委员会 战略投资委员会审计委员会薪酬与考核委员会房地产控股公司 纺织控股公司成员企业成员企业成员企业三、天汉控股集团管控组织架构天汉控股集团母子管控架构示意图
