1、东莞永亨织带 培训操作手册第 页 共 23 页培训管理操作手册一、关于金辉培训与开发体系 .1、 金辉培训体系应承担的任务 .2、 金辉企业培训体系的主要内容 .3、 在培训中应长期坚持的几个基本原则 .4、 金辉培训体系设计/完善的指导思想 .5、 不应将培训做为解决问题唯一方案 .6、 组织多渠道的培训方式 .二、员工培训体系建设规划与近期工作重点 .1、 培训体系建设规划 .2、 培训体系推行的准备 .三、培训体系的运作程序 .1、 制定公司年度培训策略 .2、 公司培训需求分析 .3、 分类培训大纲设计 .4、 如何制定年度培训计划 .5、 如何制订储干培养计划 .6、 如何与员工签订
2、专题培训合同 .7、 如何制订优秀员工发展计划 .8、 如何进行培训课程设计、教材准备 .9、 如何进行内部培训师开发和培训 .10、 如何组织、实施培训 .11、 如何对培训效果的评估 .12、 对培训体系的检讨与改进 .东莞永亨织带 培训操作手册第 页 共 23 页一、关于金辉培训与开发体系今天，一个企业所做的 80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个企业的成功与失败，就取决于他工作中的另外 20%，而这另外20%完全是人的因素。一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度。经过长期发展，金
3、辉目前形成了忠诚敬业的员工队伍，但由于人力资源培训及开发工作的滞后，员工职业化及整体能力水平不足以支持公司的愿景实现，面对日益激烈的市场竞争和外部环境变化，员工素质和人才结构成为制约公司做强做大，效益提升的瓶颈。构建员工培训与发展体系是金辉持续发展的重要支点，是人力资源开发的核心途径，同时也是推动金辉目标达成和管理创新，提高企业管理水平的重要手段。1、 金辉培训体系应承担的任务在诊断阶段我们已分析金辉的人力资源现状（参见诊断报告 2.7、2.10） ，因此尽管金辉企业培训起点较低，但应有较高的定位，除了承担组织/培训员工急缺的知识和技能外，应将“人力资源开发”列入，将潜在人才培养成为能直接为企
4、业创造效益，推动业务、管理改善的骨干。这是金辉人力资源工作者都应具有的认识。珠三角人工成本的持续上涨是趋势，这对劳动密集型企业是一大考验，这要求培训体系在第一阶段内完善基础技能课程，训练有素的员工队伍，进而提高技能水平和劳动生产率。培训系统还应承担推进员工职业化任务，培养职业的态度、培训职业的知识、提升职业的能力，把事情一次做好，而不是用更多的时间去不断的救火。培训与人才发展计划同步开展，与公司绩效、晋升淘汰机制共同作用从而达成提高整体素质、调整公司人才结构的目标。 （参见如何构建金辉培训体系） 。东莞永亨织带 培训操作手册第 页 共 23 页2、 金辉企业培训体系的主要内容企业培训主要关注是
5、知识、技能和态度三个方面，大多数企业在培训上只具备基础培训，停留在新员工培训、内外训组织及实施层面，缺少有效性、系统性。态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。与一般企业培训不同，金辉的培训体系的主要内容是按企业需求建立目标大纲，并根据此大纲充分利用内外部资源完成的，从而形成完善的培训体系，保证培训系统任务和目标达成，因而其涉及的内容较广， （参见培训管理制度 ） ，需分阶段实现，而现代企业人力资源培训的内容是根据公司战略与目标来确定的
6、，这也是金辉培训体系以后设计的方向。3、 在培训中应长期坚持的几个基本原则在公司的培训体系运行时，首先要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。要预先制定或明确培训后期望达到的目标，同时要充分考虑金辉实际状况，遵循以下原则：高效利用资源，提高培训投入产出率对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法自愿与强制结合、重复进行4、 金辉培训体系设计/完善的指导思想培训工作要取得成功，必须要能兼顾员工个人发展需要、执行管理以及不断改进培训系统。充分考虑公司发展需要和个人发展计划
7、东莞永亨织带 培训操作手册第 页 共 23 页建立起合理的培训流程多种培训方法综合应用各部门深入参与和密切配合及时跟踪和反馈全面的培训监督 必要的评估与改进机制良好的双向沟通5、 不应将培训做为解决问题唯一方案培训不能直接解决管理问题，而能帮助解决管理问题，就比如：员工不遵守纪律，培训能帮助认识、改正错误，但如果没有处罚制度和严格执行，员工的纪律性并不会有多大提高，区分管理问题和培训问题可如下图操作：可能是培训需求考虑脱产培训、工作辅导、在职培训帮助人们完成任务最经济的途径是什么？考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么可能是管理需求是 否不予理
8、睬若竭尽全力，他们是否能够完成任务否是是否存在业绩或提高业绩的机会问题或机会是否非常重要图 1、培训不是唯一的答案东莞永亨织带 培训操作手册第 页 共 23 页6、 组织多渠道的培训方式课堂教授只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种渠道与方法的组合，多渠道地进行。如下表。关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维，传授知识技能与改变员工的行为。表 1、培训方式列表培训方式 说明 责任部门/人 培训形式课堂教授 集中授课、专题讲座、培训光碟 人事部门远程培训 卫星电视*、电化教学 人事部门岗位培训 指导、带教、基层实习 各部门岗位轮换 短期轮换交流 人事部、各部门自我开发 业余时间
9、自我安排学习（学历进修） 各部门、员工本人客座深造 国外同业公司培训 人事部开发下属 命令式 、指导式、帮助式、授权式开发下属 管理者角色演习、案例分析、小组讨论、个人作业、授课、头脑激荡练习、 测验、录象、室内游戏、室外游戏等注：卫星电视目前有许多管理论坛、角色演练、案例分析等节目，比较生动趣味较强，如名家论坛，非常 100，企业家访谈等，可组织统一观看、讨论，也可达到效果。培训形式主要有以下三大类：教学法：即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，以沟通树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教
10、学与个别教学两种。即以示范、体验、协作等方式，辅助培训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由培训人员试行模仿，再检讨得失，同时协助其养成标准行为。此法适用动作性内容的培训。情境法指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览、影视教学、拓展训练等，使培训者在环境中体验、顺应，从面达到培训的功能。案例研究法此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加培训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，东莞永亨织带 培训操作手册第 页 共 23 页由大家参与
11、座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。应注意管理文件资料日常整理，在条件成熟时制作内部案例讲解，培训效果最佳。以上各种方法，具有普遍的可行性，其如何应用，视实际需要及训练内容而定； 二、员工培训体系建设规划与近期工作重点金辉的愿景是成为“客户信赖、员工满意、企业高效、社会尊重”的一流企业。一流企业需要一流人才队伍，要想达成公司愿景目标，对员工进行长期教育是主要途径之一，而建立较完备的培训体系使长期教育成为可能础。金辉公司管理团队的提出 3-5年的规划目标是“产值和效益三年翻一番，五年翻两番” ，一般而言规模与效益并不正比，规模大则对管理水平要
12、求越高，管理水平如果支撑不了规模增长，则企业效益难以达成，这就对金辉人力资源提出高要求，培训及其他人力资源策略与公司效益达成的内存逻辑关系如下图。永 亨 人 力 资 源 战 略 地 图团 队 素 质 质 提 高创 新客 户 满 意 度 提 升公 司 成 长公 司 收 益 率 提 高市 场 占 有 率 啬服 务 速 度 提 高针 对 性 培 训配 置 优 化战 略 技 能 提 升成 本 优 势人 才 选 拔 培 养领 导 力 培 养领 导 力 提 升人 力 资 源 制 度建 设人 事 匹 配员 工 效 率 提 升企 业 文 化文 化 引 导改 善员 工 满 意 度 提 高激 励管 理 效 率编
13、制 控 制东莞永亨织带 培训操作手册第 页 共 23 页1、 培训体系建设规划阶段及时间 企业发展需求 对员工要求 体系完善策略基础建设阶段2005.11-2006.12高增长目标挑战管理模式变化员工技术和技能水平提高管理人员能力提升完成见效快基础课程开发，降低员工流失率建立内部培训师制度通过外训完善内训课程完善阶段2007.01-2007.12目标挑战持续改善职业心态系统解决问题能力专业知识完成内部培训教材库改进课程提高培训有效性反复思维训练提高解决问题能力变革阶段2008.01-2008.12自我革新市场地位准备迎接第二次翻番创新自主学习安排新知识、新技术、新技能的培训建立自主培训系统，为
14、员工自主学习建立相应的平台2、 培训体系推行的准备1、应收集和整理资料：历史培训记录，已有培训课程、教材、内部培训相关讲义资料等2、应在内部进行的培训：培训制度的设计与实施 、 内部培训师管理 、 外训申请与审批规范等3、如需要制定相应规范和具体办法：如外训管理办法等三、培训体系的运作程序金辉培训体系运作流程，如下图。东莞永亨织带 培训操作手册第 页 共 23 页18/39永 亨 培 训 体 系 运 作 流 程业业业业业业业业 业业业业业业业业 业业业业业业业业 业业业业业业业业业业业业业业业业业 业业业业业业业业 业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业企业培训需求分
15、析是一项专业技术工作，为方便各部门进行培训选择，人事行政部前期进行深入的外部培训信息收集和企业培训需求分析，给相关部门提供菜单式培训需求选择。 1、 制定公司年度培训策略公司的年度培训策略应结合公司发展阶段和年度目标制定，策略包括培训预算额度（目标高则培训费用支出必然高） ，本年度培训重点和倾斜方向，达成年度培训目标的方法和途径。2006年培训策略：完成见效快基础课程开发，建立内部培训师制度，通过外训完善内训技能型课程培训资源优先次序：优秀员工、准备晋升干部、储干、员工2、 公司培训需求分析根据公司培训需要的不同，决定培训需分析要的方式也不同。前期是顾问制定，一般分为一般需要与特殊需要两种。见
16、表 2。表 2、决定培训需求的方式决定需求的精确度较低（长期规划） 决定需求的精确度较高（近期计划）一般需要 一般调查未来趋势研究他人意见工作分析任务分析评估中心反馈数据分析特殊需要 一对一面谈小组访谈上述四种外，另加管理层会议论证东莞永亨织带 培训操作手册第 页 共 23 页问卷调查重点面谈企业培训需求分析是一项超前，观念复杂、技术性很强又很难的工作。在实际工作中应遵循一些基本程序，如图 3。公司培训需求分析一般从三个层次进行。1、公司整体层面分析：公司层面分析是从公司范围内出发，针对公司的战略与长期发展目标，确定符合公司战略与长期发展目标要求地培训需求。组织的培训需求反映一个公司在整体上需
17、要的培训的层次与种类。分析公司的人力资源规划人力资源规划决定了人力资源的质量、数量与结构的需求状况，从人力资源需求的角度就可以得出公司所需加强的能力体系、知识体系。以行为描述的方式确认问题组织分析组织战略目标、 人力资源、 组织培训环境、 组织文化、 组织效率工作任务分析工作标准行为规范任职资格（知识、技能、态度要求）员工个体能力分析是否缺乏知识、技能、态度（素质测评与绩效分析）确认差距工作环境分析公司的激励机制解决问题的条件确认培训需求，建立培训目标提出改进工作环境的建议制定培训计划第一步 第二步 第三步 第四步图 3、培训需求分析的一般程序东莞永亨织带 培训操作手册第 页 共 23 页公司
18、的效率分析通过分析公司的生产率、产品的质量和数量、机器的使用与维修、客户满意度等方面与即定标准之间的差距人而确定是否有必要通过培训来解决。公司文化的分析培训可以将公司文化的核心价值观输入每一个员工的头脑中去。诊断公司文化建设现状与员工文化认同现状，从而确定培训需求。2、岗位层面（工作任务）分析：工作岗位层面分析就是根据工作说明书，确定员工达到岗位要求所必需掌握的知识、技能和态度。通过系统地收集反映工作特性的数据，对照员工现有能力水平，确定应达到什么标准，从而制定培训需求。另外通常采用工作任务分析记录表（表 2）与工作盘点法（表 3） 。表 2、工作任务分析记录表，亦运用可工作日志法进行。任务清
19、单 工作频率 工作标准 需要的技能 员工现有素质状况素质差距 最好的学习途径1、2、表 3、工作盘点表序 工作任务清单 重要程度 与其他工作相比其所花费的时间1 12345 01234512345 012345说明1、重要程度等级：1-不重要、2-有点重要、3-相当重要、4-很重要、5-极其重要2、时间等级：0-人未做过、1-很少、2-少一点、3-差不多、4-多一些、5-多得多3、盘点表列出员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重性以及执行时所需时间，这些信息有助于培训主管人员安排培训活动时的先后次序。3、员工个体层面分析：通过对员工的绩效考评、职业生涯发展规划、培训自我申报表以及其他人事记录等分析确定员工个体的培训需求。
