1、简品股份流程管理建设方案,2016年9月13日,1、 实施步骤,2019/7/7,2,系统调研流程现状明确关键短板优化方向,优化关键短板流程设计流程方案,完成标准流程文件制定设计流程固化方案,工作目标,流程现状梳理：建立流程全景图筛选关键短板流程：通过筛选模型明确亟待提升的关键短板流程流程短板诊断：明确流程待优化点与提升方向,关键短板流程优化：运用多种优化技巧，系统优化关键短板流程设计新的标准化流程方案：以价值为中心，以顾客满意为目标,完成标准流程文件制定：从流程信息、流程图、流程说明、控制点、表单等多个方面流程落地推进方案：流程固化手段建议，制定流程落地推进计划,工作内容,标准化能力,能力提
2、升,第一阶段：流程诊断,第二阶段：流程优化,第三阶段：流程固化,问题发现能力,执行能力,1.1 系统调研流程现状,1.流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性2.现状流程图：全局视角，而不是一个部门流程责任分析流程相关数据箭条图,2019/7/7,3,1.1.1 流程诊断识别关键短板流程,1.找出所有和外部顾客有关的流程2.把每个流程的增值估测出来。将增值大的流程定为核心流程。3.判定能够为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入流程，也可以考虑将其确定为核心流程。4.寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程。5.评估上面确定的核心流程对公司
3、的运行及效益的影响，利用80/20原理，最终确定核心流程。,1.存在经常或严重的外部顾客问题和投诉2.存在经常或严重的内部顾客问题和投诉3.经常发生问题和造成混乱4.花费成本很高5.具有复杂的组织机构关系或有奇怪的权力结构作用6.循环时间长7.已经发现存在着更好的方法（基准等）8.流程执行时严重不统一或流程更改频繁9.出现了可以利用的新技术10.运用技术或界定范围基于某个经理的个人偏好,判断核心流程,寻找问题流程,重点备选流程1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？2.对企业的影响：它对企业有多重要？3.运作状态：它实际到底有多糟糕？4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度
4、与概率多大？5.对相关业务的影响：它占用了什么资源？是否影响其他流程？,2019/7/7,4,1.1.2流程短板诊断,2019/7/7,5,流程关键短板诊断针对两大层面：1、流程管理 四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制2、流程运行的保障/支撑 三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理,关键短板流程,流程关键短板诊断模型,流程关键短板,诊断领域1：流程体系,“流程体系”的标准流程在垂直和水平方向进行合理划分必要的流程没有缺失明确流程的目的、相互关系和协作关系保证流程之间的良好配合，共同完成业务事件和业务目标,2019/7/7,6,诊断维度,判断标准,常见关键短板,体系完整，层
5、次分明,分类合理，满足不同需求，可特事特办,流程有对应制度，流程要素齐全,界定清晰，衔接良好,流程缺失,流程多样性不够流程灵活性不够,流程缺乏固化流程缺乏标准化,流程间接口不清晰上游对下游支撑不足,分类不够，处理僵化,不具备特事特办机制,交接不顺畅，沟通成本高,诊断领域2：流程导向,“流程导向”的标准流程欲实现的目标与企业战略的目标要求一致战略目标决定要做的工作，每个流程保证正确地做事整个流程体系保证做正确的事，流程目标与战略导向一致流程倡导的价值应与企业的追求价值一致：追求的是效率还是效益，关注速度还是质量，期望“管住”还是“管好”，加强控制还是鼓励授权,2019/7/7,7,诊断维度,判断
6、标准,常见关键短板,纵向统一差,部门导向，非全局最优横向联动差,流程缺乏宣贯,目标一致，纵向一致，区分一体化,客户满意，横向联动，业务、管理一体化,相关人员明确流程目标，知晓执行过程,影响客户满意度,诊断领域3：流程设置,“流程设置”的标准流程内部各环节有效、完整并能紧密配合剔除不增值环节各环节形成管理闭环，保证整个流程的效率、工作质量,2019/7/7,8,诊断维度,判断标准,常见关键短板,存在无效环节（效果、效益）,环节缺失，流程断裂未形成管理闭环,上游对下游支撑不足流程环节沟通过频信息不完整、不及时表单缺失、不完整,流程环节具有增值性,流程环节完整，形成管理闭环,接口明确、输入输出清晰、
7、具备表单，信息完整,诊断领域4：流程控制,“流程控制”的标准流程的执行需进行控制，但控制也需要消费时间和资源，应控制该控制的环节流程控制可能减少环节，也可能增加环节，但目的都是为了更好的控制,2019/7/7,9,诊断维度,判断标准,常见关键短板,控制的合理、有效,过度控制/重复控制无效控制,控制点缺乏控制点无效（效果/效益）控制要素不全辅助决策信息可获取差辅助决策信息支撑不足缺乏流程绩效,控制的是应控制的、能控制的,控制点设置合理，要素齐全，信息可获取，指标合理,诊断领域5：组织架构,“组织架构”的标准组织必须依照流程而定，组织架构应支撑流程实现快速和有效运转组织结构与流程匹配须遵循的原则：
8、事件驱动：以事定组织架构、定岗、定编，以岗定人组织架构适应流程，保证职责完整性，尽可能使同一个人完成一项完整的工作，尽量减少交接的次数,2019/7/7,10,诊断维度,判断标准,常见关键短板,职能清晰，分工明确,职责清晰,绩效激励与岗位职责匹配,人岗对应，能力、素质与流程匹配,职能缺失职能设置不合理分工不明确,职责不明确职责完整性不够权责不匹配,权责激励不匹配,人岗不匹配无人负责，多头负责量质不匹配,诊断领域6：IT支撑,“IT支撑”的标准流程运转需要有相应的IT支撑，这是流程落地实施的基础IT支撑充足IT支撑能够系统协同、信息共享,2019/7/7,11,诊断维度,判断标准,常见关键短板,
9、有效支撑流程实施,IT支撑不足系统协同性差信息未共享,诊断领域7：运营管理,“运营管理”的标准流程运转需要有贯穿始终的各种资源支撑（策略、资源、制度等），这是流程落地实施的基础策略正确资源保障充足制度有效支撑流程运转,2019/7/7,12,诊断维度,判断标准,常见关键短板,策略正确,策略偏差,充足的资源保障,资源保障不足，执行不到位等,制度与流程匹配；制度被严格执行；制度被知晓,制度缺失制度与流程不匹配制度间存在冲突制度未宣贯落实,1.2 流程优化原则,1.以顾客为中心（1）强调客户满意而不是上司满意的原则（2）强调内外部客户满意相统一的原则（3）强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原
10、则2.以价值为中心，全面优化（1）重流程，而不是重组织和职能的原则（2）使用绩效衡量和整体最优原则（3）借助IT手段，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理3.以人为本：强调高层管理者的推动与参与（1）强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队（2）强调组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用（3）强调具有流程管理思想的员工队伍建设,2019/7/7,13,1.2.1 流程优化技巧,一、模板化及标准化二、压缩无效消耗三、剔除非增值环节四、端到端打通五、调整流程顺序六、信息化与自动化七、授权八、业务流程外包九、资源重新配置十、流程中心型组织变革,2019/7/7,14,1.2.2 模板化及标
11、准化,规范化管理的要领是工作模板化。1.实施标准化管理书面说明流程图和表单2.明确流程管理的侧重点成本控制、快速反应、风险控制、知识传承、权力分配、服务产品附加值提升3.防止犯错误4.工作模板化,2019/7/7,15,1.2.3 压缩无效消耗,增值：顾客愿意付费的就是增值的。 迈克尔波特1.过度生产/过度供应2.等待时间3.移动和转移4.清除缺陷、故障和返工5.官僚主义不必要的审查、监督、协调、审批6.重复工作7.重排格式8.监督、检查和控制9.协调,2019/7/7,16,一次采购流程所需时间,可压缩,1.2.4 剔除非增值环节,1.简化表格2.简化语言对顾客和组织内成员的沟通都应该清晰易
12、懂3.简化程序通过合并职责减少程序业务人员是否可以评估产出确保无误,2019/7/7,17,1.2.5 端到端打通,从顾客到供应商的整合1.整合工作将几项相似或连续工作合并为一项加快物流与信息流的速度减少交接2.整合团队拉近团队空间距离，完成个体无法完成的复杂作业3.整合顾客顾客参与研发试制4.整合供应商供应商管理库存VMI,2019/7/7,18,1.2.6 调整流程顺序,根据流程侧重点不同，对运作顺序调整，使各环节的负荷与处理时间均衡1.变串为并统筹处理，分散执行2.改变作业顺序例如：一项产品移送到一栋楼里，然后再返回到原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去，在这个阶段，我们需要
13、检查作业顺序以判断是否能减少文件的“长途旅行”,2019/7/7,19,1.2.7 信息化与自动化,1.脏活累活难活2.枯燥作业3.数据采集4.数据传送5.数据分析,2019/7/7,20,1.2.8 流程优化其他方法,1. 授权合理授权，调动员工积极性促进能力提升，变被动为主动压缩审批环节，提升流程效率2. 业务流程外包3. 资源重新配置4. 流程中心型组织变革1.员工流程管理思想和意识的培养2.传统职能式组织体系的调整3.流程价值的体现,2019/7/7,21,1.2.9 审批流程的优化,一、分析是决策点还是沟通点只需要知情权 定期报告备案 而不是流程、不增值二、提炼规则，实现事前的管理把
14、经验写成规则和指导，结构化变 事后审批 为 事前控制三、决策流程优化1w2hWhen明确决策时机，实现管理前置 流程简化流程图简化How明确决策方式，提高决策科学性How Much分析流程频率，在管控和成本间取得平衡,2019/7/7,22,1.2.10优化流程中的无效活动ESIA,清除、简化、整合、自动化：Eliminate，Simplify，Integrate，AutomateE：清除非增值活动：过量产出、活动间等待、不必要运输、反复的加工、多余的库存、缺陷失误、重复的活动、活动的重组、反复的检验、跨部门协调S：简化表格、程序、沟通、物流I：整合活动、团队、顾客、供应商A：自动化脏活、累活
15、、乏味的活、数据采集与运输、数据分析填补：知识的积累、知识的复用、评估和总结,2019/7/7,23,1.3 流程固化,把流程固化到IT系统中把流程固化到制度中1.流程运作的方法，主要指流程运行的活动步骤2.流程运作的规则，为了实现流程目的需要遵守的规则3.流程执行的指责分配4.流程运行的管理要求，包括流程的整体目标及关键活动的KPI5.流程运行绩效的评估规则6.流程运行绩效的激励规则,2019/7/7,24,1.3.1 落实流程刚性的八项关键举措,不知道：不知道有流程或者不知道流程如何执行1.对流程达成共识2.加强对流程的培训和宣导不合理：流程与实际业务脱离，使得执行十分困难3.落实流程责任
16、人及职责4.对流程KPI的评价和回顾不执行：主观意识上不愿受流程的约束，不愿按照流程开展工作5.流程E化6.实施流程上的会议管理7.流程审计和监控8.流程文化宣导,2019/7/7,25,1.3.2 流程固化,流程文件任命流程Owner：1.明确流程责任人承担的具体职责2.正式的授权3.定期汇报和流程讲评机制,2019/7/7,26,1.3.3 流程Owner,流程Owner是对流程整体绩效负责的人或团队，流程所有者具体职责为:(1)负责流程的设计，保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效。具体工作表现为新流程的建立与旧流程的梳理。(2)负责流程的推动实施，确保流程执行到位。具体工作表现为流程
17、的宣贯、培训，流程的稽查与纠偏。(3)负责流程的绩效评估与考核。具体工作为流程绩效评估、分析与采取纠正措施，对流程团队的流程绩效考核。(4)负责流程跨部门问题的处理。(5)负责推动流程持续优化，提升流程竟争力。(6)与其他流程所有者一起合作推动高阶流程绩效的改善。概括而言，流程所有者的职责就是推动流程PDCA闭环运作。,2019/7/7,27,1.3.4 流程Owner的权力,非正式权力个人影响力1.流程设计的审批权2.向流程团队下达计划与工作任务的权力3.要有绩效考核权4.流程调整、变化的决策建议权5.流程的资源调配权,2019/7/7,28,1.3.5谁适合做流程所有者,原则：达成共识资格
18、：(1)流程所有者一定要理解业务，理解业务比熟悉业务要求要高，要理解业务的本质与关键控制点，知道客户的关键需求是什么，知道业务应当采取什么样的策略与原则。对流程设计、流程管控、流程优化很清楚关键节点所在。(2)流程所有者要有一定的影响力，因为流程所有者不是组织传统的岗位，他的权力不牢靠，很容易在企业被推翻。为此他需要更多地运用影响力来推动工作。影响力来源可能是较强的说服能力、较高的威望、一定的职位高度、卓越的领导能力等。(3)流程所有者一定要理解流程管理，理解流程管理的目的，掌握流程管理的基本方法。碰到流程问题的时候，能够运用流程方法去解决。参考原则：1.受益者部门2.主要职责部门3.中立的第三方,2019/7/7,29,1.3.6 帮助流程所有者上岗,1.营造促进流程所有者上岗的环境知晓流程所有者的概念与职责知晓流程所有者对公司的重要性知晓每个流程的所有者是谁2.为流程所有者确定岗位职责与工作手册有必要任命吗？3.为流程所有者提供岗前培训流程问题解决能力流程梳理方法与技能流程优化方法与工具流程宣贯方法与工具流程稽查方法与工具流程绩效评估理念、方法与工具,2019/7/7,30,
