1、,2016年8月,淮南职业技术学院,LOGO,目标管理与高绩效团队建设,主讲：胡道成,淮南职业技术学院副教授安徽省教学名师省级专业带头人安徽省高校领军人才经济管理系主任,胡道成,从前有一个伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，即每天要砍十棵树。 第一天他工作了八个小时，砍了十棵树； 第二天他用了九个小时只砍了十棵树； 到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务； 第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。 正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成砍十棵
2、的任务。,案例：,启 示：,大部分管理者也面临这样的局面，他们每天拼命地加班加点，但结果却达不到预期。 如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大大提高。 工欲善其事、必先利其器。今天我们共同“磨刀”，掌握一种管理利器目标管理与团队建设，希望能对大家有所帮助，以利于能提高工作效率和效果。,学习内容,什么是目标与目标管理学会使用目标管理方法什么是团队与高绩效团队如何打造高绩效团队,让我们一起努力探究：,一、理解目标与目标管理,管理面临的核心问题：把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标，而全身心地努力工作。,（一）目标,1.
3、 目标是什么,简单的理解：,目标就是个人或组织（企业）所期望的工作成果，就是希望达到的未来状态。也指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。,有目标的人会想方法，没有目标的人就会找借口。,（一）目标,2. 企业有哪些目标,企业有各种各样的目标，他们构成一个体系，即目标体系。它是企业通过努力可实现的系列追求。,纳税、环境治理与修复、提供就业及企业履行的其他社会责任。,盈利、投资收益率、市场占有率、行业地位、成本等。,任务、收入与福利、保险与保障、职业成长与发展等。,目标对于企业和个人都是非常重要的,对个人而言,对企业而言,伟大的企业，因目标而伟大,举例：,Boeing我们要
4、成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方面成为业内的佼佼者。品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每年平均利润达到股东权益的20%。成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以1988年为基准，每年的销售额增加5%以上。Huawei什么叫成功？是像日本有些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。,（二）目标管理,目标管理：,企业的导航系统,（二）目标管理一个故事：,时间：1984年事件：东京国际马拉松邀请赛人物：名不见经传的日本矮个子选手山田本一特征：神情木讷，不善言谈比
5、赛结果：山田本一出人意料夺得世界冠军冠军感言：凭智慧战胜对手人们反映：疑惑故弄玄虚,时间：1986年事件：意大利国际马拉松邀请赛比赛结果：山田本一又夺得冠军冠军感言：凭智慧战胜对手人们反映：迷惑,谜底：十年后揭开,分 解 赛 程山田本一自传：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如，第一个标志是银行；第二个标志是一裸大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我
6、的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。,把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效,这就是目标管理,（二）目标管理概念认知：,目标管理（MBO：Management By Objects）又称成果管理，或标的管理，是美国管理学家彼得德鲁克在1954年倡导的一种管理方法。德鲁克关于目标管理的主张要点有三：首先，须明白确定企业的整体目标，包括：市场地位、革新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养，员工的绩效与态度、社会责任等其次，每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以便实施自我控制。因此，企业的经
7、营活动，尽可能托付最低管理阶层。基于前述两项基础，才能推行分权及业绩考核。,什么是目标管理,目标管理就是将企业的整体目标转换为团队和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效实现企业总目标。 换言之，就是每一个人根据企业的总目标，而建立其特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。MBO是一个全面的管理系统,（二）目标管理三个阶段,（二）目标管理七个典型步骤,制度企业战略和目标对下属部门分解并共同议定具体目标部门全体成员设定个人目标上级与下级共同商讨目标实现的行动计划和方案实施计划与方案定期检查目标进展，并向有关部门和人员反馈基于目标成果或绩效进行奖惩,（二）目标管理五个显
8、著特点,明确目标高水平的业绩是与高标准的目标相联系的参与决策上下协商、逐级制定出整体目标、部门目标和个人目标。“自上而下”与“自下而上”的转化过程。规定时限明确的时间期限层级越低，时间期限越短绩效指导与过程评价自主工作，自我控制不断反馈目标进展情况：汇报、求助关键环节跟踪、控制和指导绩效评价与激励自我评价和自我发展综合激励,二、学会使用目标管理的方法,目标确定了，任务明确了，就要咬定青山不放松，不达目的不罢休。在抓落实过程中，不同的政绩观会有不同的抓法、不同的结果。,（一）目标的制定,之一：为什么要制定目标, 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获, 目标使我们感觉到生存的意义和价值, 目
9、标是灯塔，目标指引了我们前进的方向, 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力, 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路, 目标是管理的基本出发点,（一）目标的制定,之二：目标的来源,（一）目标的制定,之三：目标设定的要求,S,M,A,R,T,Specific具体的,Measureable可衡量的,Achievable可达成的,Relevant相关的,Time-based一定时限的,SMART原则,实际、方便的原则,完成什么、什么时候、怎样完成？,根据数量或质量的标准进行量度和证实。,具有挑战性但应可实现；是新的构想，是一个跳板。,与工作职责直接相关，与个人的具体行为直接相关。,明确的时间要求。,目标是
10、对一定时期内、按照数量和质量衡量、需要实现的具体结果的陈述。,我在做养家糊口的事，混口饭吃,我在做最棒的石匠活,什么是正确的目标石匠的故事,（一）目标的制定,之四：目标的种类,按目标期限区分：长期目标、短期目标按目标层次区分：企业目标（总目标）、部门或团队目标（次目标，其实也是个人目标）、个人目标按目标内容区分：财务目标、销售目标、生产目标按目标性质区分：成果目标（最终目标）、手段目标（措施、进度等过程目标）其它区分：控制性目标/突破性目标；定量目标/定性目标（可以通过详细的说明规划或其它目标特征、完成日期等考核）；独立目标/共同目标,（一）目标的制定,之五：如何制定目标,最高管理层,中层主管
11、经理 ,基层主管科长、主任、职员 ,1、自上而下2、自下而上,形成完整的企业目标体系目标体系图事业部目标、部门目标、个人目标协调统一：逐级分解，层层落实，各部门目标相互配合：沟通协调，合作支持全员目标,目标体系图,企业目标,部门/矿、厂目标,区队/车间目标,员工目标,（二）目标的分解,目标分解结果：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。,目标分解示例,总目标：销售收入、利润.,制造成本,矿业集团,KPI,生产成本,销售,资金占用,交期,矿/分公司,采购成本,损耗,区/班组,材料/动力,一线员工/工人,电力,煤炭,房地产,目标管理双向细目表,（三）目标管理的运行,之一：目标管理的实施范围整体引进：由上
12、至下全体同时实行横向引进：挑一个层级试行（如经理层或科长层）纵向引进：挑一个部门试行（往往是先直线部门，后职能部门）,（三）目标管理的运行,之二：目标管理的推动部门特设“目标管理推行委员会”：跨部门委员组成，高层（如总经理）负责由管理部门负责：如总经理室、企业管理部门、人力资源部门由总经理负责推动：挑一个部门试行,推动目标管理的最高负责人应该是高层或接近高层、影响力较大的人；应赋予目标管理推动部门全公司整合协调的职能。同时，全体员工必须认同这一理念，各自努力完成自身目标，才能取得成功,（三）目标管理的运行,之三：目标绩效的评估自我评估上级（主管）评估相关部门评估第三方评估,之四：目标管理的稽查
13、负责部门：如制度管理部门总经理室或审计部等相关部门配合：如行政部门（5S）、技术部（工艺规程）、品管部（品质）、财务部（统计、库存）,目标管理表 目标责任人： 目标周期：从 年 月 日到 年 月 日 上级主管：,（四）目标管理的保障措施,全面宣导与培训：正确理解，提高能力，全力支持高层重视，亲体力行；中层表率，参与支持层层负责，分解落实：各级主管对本单位目标负完全责任，并将目标分解落实；层层负责，不是基层负责充分沟通，参与管理；充分授权，自我控制：正确理解，全力支持跟踪反馈，加强指导：分解目标，不是批发目标；及时跟踪，了解情况，提供帮助制度保障，树立权威：高层负责，加强稽核营造良好的工作氛围，
14、树立积极的企业文化：全局观念，整体意识；团队精神，协作配合；实现目标，提升能力,目标管理总评,目标管理的性质“整体管理”：目标整合；团队精神“人性管理”：主张“参与、协商、激励”；员工“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”“成果管理”：以结果为目标，衡量实际成果。强调“效果”和“效率”,目标管理总评,目标管理的优点：有利于实现企业目标：从总目标分解到操作层面的具体目标，层层落实，责任明确提高认同感，调动积极性、创造性：参与管理，民主管理，自我控制，自我调节客观评价，有效激励：强调结果，论功行赏,目标管理总评,目标管理的缺点：“成败论英雄”：只看结果、只比贡献，不论能力、不管态度“讨价还价，劳
15、民伤财”：目标制定费时耗力合适的目标并不容易制定，目标正确，标准也不一定合适：不同部门或岗位的目标难易程度不好把握过于僵化，有失公平：缺乏灵活性；奖励成果奖励公平人性假设过于乐观：人具有“机会主义本性”,三、理解团队与高绩效团队,一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。”,大雁的启示,1.明确的目标：南方越冬地2.固定的方式：结伙（组建团队）3.目标确定后，以什么样的方式实现成为关键,大雁的启示,同向而动： 所有雁往同一方向展翅才有优势。同步行动： 每一只雁都独立飞行才不会相撞。真诚互动： 彼此真诚信赖才能产生群体力量。,古老
16、的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,（一）团队认知,1.团队（TEAM）的定义,团队是由具有互补技能、愿意为了共同的愿景目标作出承诺，并相互承担责任的人们，所组成的一个工作群体。,团队是组织追求的理想状态。,（一）团队认知,2.团队与组织的结构差异,团队成员,团队,领导,成员,组织,领导,成员,成员,成员,成员,成员,成员,团队与组织差别的具体表现,明确的领导人与组织一致中性/有时消极个人负责制随机的或不同个人产品,分担领导权可自己产生积极个人+相互负责
17、相互补充的集体产品,组织,团队,（二）高效团队,在心理上相互认同、相互信任；高效团队形成的基础！在技能上各有优势、相互补充；高效团队组建的条件！在行为上相互作用、相互影响；高效团队建设的保障！在利益上相互负责、相互依存。高效团队运行的方向！为了达到共同的目标，而结合在一起的人群的集合体。,1.高效团队的界定,人聚在一起只能称为人群，心聚在一起才能称为团队！,（二）高效团队,2.高效团队的九个特征,清晰的目标,相关的技能,高度的忠诚和承诺,相互的信任,开放的沟通,恰当的领 导,有效的结构,肯定与欣赏,最佳绩效,四、打造高绩效团队,建设团队不难，难的是不想建设。,（一）团队建设常见问题,1、说起来
18、都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团队，做起来都是别人的不是。,2、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。,3、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你；,4、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山；,5、你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融象个团队，实则没有业绩，缺乏效率，不象企业；,6、一个团队需要不同的角色，需要各不相同的团队成员。可就是有人看见和自己不一样，就大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一样尺寸才舒服。,7、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池半步。,（二）高效团队建设的关键环节,1、清晰的共同目标,
19、（1）确定事情的轻重缓急（ 2 ）确立一些明确的行为准则（ 3 ）确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）（ 4 ）能为团队成员指引方向和提供动力。（ 5 ）目标会使个体提高绩效水平。（ 6 ）具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队,企业实现员工的目标，员工就会实现企业的目标。,（二）高效团队建设的关键环节,2、明确的行动计划,工作责任和项目,拟订行动计划规定行动性质负责人时间资金来源,行动计划模板,项目负 责 人,项目说明,完成时间,需要资金,（二）高效团队建设的关键环节,3、恰当的领导,1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平3.搞好
20、与外部人员关系，为团队的发展清除障碍4.为团队中的其他成员创造机会,避免：领导缺失和领导过度两个极端。,恰当的领导取决于领导者拥有的特质和素养：,团队领导所需的特质 善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺,团队领导应具备的素养谦和寬容、安分守礼、弘毅才干、稳重合群、理性务实,领导者的特质与素养源于中国传统文化的长期积淀与潜移默化。,文化传承：中国文化的精髓：勇代表作西游记谋代表作三国演义情代表作红楼梦义代表作水浒传,当自己不信守诺言的时候，身边全是骗子。,快乐的心态，并非去追求快乐，而是能够承担悲苦。,团队领导者者应具备“三头六必”,班头,教头,锄
21、头,一必：领导激励能力,二必：现场管理能力,三必：业绩管理能力,四必：有效沟通能力,五必：部属培育能力,六必：问题解决能力,（二）高效团队建设的关键环节,4、相关的技能,（1）高效团队存在的基础（2）团队成员之间的技能要有互补性（3）团队内部要互相学习彼此的技能（4）创造学习型组织,不能仅靠权力，更要具备能力。,组建团队，是不是对成员的能力要求越高越好？现实中也不尽然。如果所选择的团队成员个个都是精英，有时候反而不是件好事情。,成员关系决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110,（二）高
22、效团队建设的关键环节,5、有效的组织结构,适宜的组织结构，有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色，在此基础上进行恰当的协调和控制，有助于提高部门及个人的工作效率，提高组织的整体表现。,缺乏有效组织结构的表现：,1、从属关系混乱，管理失控；2、业务流向不清，沟通脱节；3、职能分工模糊，执行失效；4、管理人员过多，成本过高；,有效的组织架构是提高效率的基础,有效的组织结构应能实现：企业各部门与岗位的设置分工-管理规范化企业各部门与岗位职权的界定-职责清晰化各部门工作流向与绩效的界定-沟通透明化业务运营流程顺序匹配与界定-流向明朗化,高层：做正确的事,中层：把事做正确,基层员工：正确地做事,有
23、效的组织结构要发挥作用，尚需高效团队管理制度管理1、建立一套有效的管理机制，用制度去管。2、“小老板管事，大老板管人”立制度，定规矩。3、一个制度再好，执行力度有问题，还是推行不了这是管理问题的根源所在！4、管理制度应该与人性相结合，任何忽略了人性的纯制度管理都是不完善的。,用人不疑与用人要疑；疑人要用，建立制度,根本不要考虑让谁自我约束，要充分考虑如何科学地监督。,中国发展了，并不全是中国人的素质提升了，而是体制的变化！,（二）高效团队建设的关键环节,6、培养相互信任精神,团队合作的核心元素,行为组织结构制度规范,工作态度合作意愿信仰与信任价值观念.,团队建设的冰山理论,可见的,不可见的,团
24、队建设的难点在哪？冰山下的隐藏部分。,如何培养团队相互信任与合作的精神，重点是冰山下的隐藏部分，没有经验可循，需要结合实际工作创新。,我们的问题是：掉进“经验”泥潭，害怕改变；“经验”经不住考验，他人成功的方法，有时是你失败的办法。,创新是一种思维,（二）高效团队建设的关键环节,7、一致的承诺,团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺,团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力,组织目标团队目标个人追求,绩效,（二）高效团队建设的关键环节,8、绩效管理,员工积极性发挥程度关键取决于团队气氛团队气氛有六个衡量标准：灵活性进取性奖励性明确性责任性凝聚性,绩效管理模型,团队氛围,公开,参与,信任,完成
25、任务,合作,团队失败，一定是没有团队状态！,（二）高效团队建设的关键环节,9、分享成果,明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果,（二）高效团队建设的关键环节,10、外部支持,管理者提供的支持,（二）高效团队建设的关键环节,11、分配角色,（二）高效团队建设的关键环节,12、理想的团队规模,团队规模越大，使人顺从的压力也就越大。,理想的团队规模10人团队,罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人 都有10个人直接向他报告； 美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似 的形式。 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人 组成，证明最合适。,对于不
26、需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。,理想的团队规模6人团队,遵义会议后中共的5人领导小组。中央政治局7人常委会。亨利管理学院管理游戏的6人小组。,实践证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。,理想的团队规模3人团队,3人团队处在独裁和完全团队管理之间。 它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。,规模影响战斗力,一个团队的战斗力，并不是和团队成员的数量完全成正比的。人多力量不一定大，也是无数的历史事实证明了的。而经过实验我们进一步发现，当团队成员的数量超过一定比例的时候，团队的战斗力反
27、而呈下降趋势。,（三）团队陷阱,陷阱1：领导放弃权力,团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入,克服建议,领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。,陷阱2：计划不连贯,团队在幼年期，领导便调动工作、提升、或退休。,克服建议,要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可,（三）团队陷阱,陷阱3：责任不明,无人承担责任没有明确分工,克服建议,（三）团队陷阱,确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责。
28、,不能承担责任，就一定要让他卸任。,（三）团队陷阱,缺少协同工作的习惯,多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。,克服建议,明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致,（四）团队冲突及其调适,何谓“团队冲突”？,冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。,（四）团队冲突及其调适,冲突的正面效应：,（1）冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分（2）冲突具有激励作用。带来竞争、唤起成员的危机感和紧迫感。
29、（3）冲突是团队变迁的源泉。（4）冲突有时可以改善团队气氛。,冲突的负面效应：,（1）冲突导致团队运作的无序、混乱。（2）冲突容易导致冲动和非理性行为。（3）成员注意力由整体目标转向个人目标。（4）团队运作效率的下降。,（四）团队冲突及其调适,“团队冲突”的三种基本类型,(1) 自我角色冲突 (2) 人际冲突 (3) 团际冲突,（四）团队冲突及其调适,“团队冲突”的调适原则,1）发展建设性冲突，清除破坏性冲突。2）发扬民主，鼓励发表不同意见。3）通过交换意见而加强谅解、信任。 4）提高个人“情商”。,（四）团队冲突及其调适,“团队冲突”的调适方式：,（1）沟通解决（2）协商解决（3）仲裁解决（
30、4）权威解决（5）吸收合并 （6）设置新的较高层次的目标,（四）团队冲突及其调适,矛盾与冲突处理5大步骤,请对方表达意见,归纳共同点,就不同点表达意见,达成互惠协议,表达合作的诚意,（四）团队冲突及其调适,对策1：回避对策2：建立联络小组调解对策3：树立较高的目标对策4：采取强制办法,应该掌握处理冲突的一些策略,（四）团队冲突及其调适,当你遇到以下的问题时，如何处理？,1、旧同事的刁难2、吊儿郎当的“老油条”3、不合作的“刺儿头”,（四）团队冲突及其调适,1、旧同事的刁难,原因：原来是“难兄难弟”，此时你“雀飞枝头变凤凰”，心里有点酸！曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“心中不甘啊！”“我天生
31、抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。”对策：出成绩、不计较、坦诚相待、让时间去证明。,（四）团队冲突及其调适,2、吊儿郎当的“老油条”,情况：大错不犯，小错不断；“我朝中有人！”工作上有点绝招；反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。对策：先礼后兵；调离。,（四）团队冲突及其调适,3、不合作的“刺儿头”,“刺儿头”：个性鲜明、桀骜不驯、难以掌控、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。特征：恃才自傲成绩突出、缺点明显我行我素、见人就刺拒绝合作，损害团队,（四）团队冲突及其调适,对刺儿头的处理对策：,对刺儿头的处理对策：一、以其人之道还治其人之身：1、以恶治恶；2、以懒治懒；3、以能治能；二
32、、感化收服、使之心服口服以德服人恕人之心、容人之量、用人之长、敬人以礼,团队成员各有其用,创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？ 监督者开始擦亮双眼；完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。,不是管理不到位，是员工对岗位无所谓。,团队建设的基本方法与技巧掌握了，团队领导的执行与执行力成为完成任务的关键。没有执行力，就没有竞争力。常言道：天天救火的领导，一定是他天天纵火；领导到处插手，下级就无手可插。,企业要实现生存和发展，一定要有良好的绩效。要实现良好的绩效，就需要建设具有执行力的强大团队。建设团队、管理团队的任务，关键是企业各级主管的能力和态度。,
