1、第一讲企业与企业管理,1 企业,一、企业的概念： 企业是由一定数量的生产要素所组成的，以盈利为目的，从事生产经营或服务性活动的具有法人资格的经济组织。,二、企业组织形成的演变 随生产力发展而演变 （1）家庭手工业 （2）手工作坊-企业的萌芽 （3）手工工场-业主企业 （4）合伙企业-独立业主合伙业主 （5）公司制的建立-无限责任有限责任 （6）现代企业-业主企业经理人企业,三、企业系统结构,（一）基本组成要素 目标、人、财、物、信息-形成一个转换系统,人、财物、信息,输入,生产过程,输出,产品、服务,用户,外部环境,内部信息反馈,外部信息反馈,三、企业的分类,按行业分类，按所有制分类，按规模分
2、类， 按资本的组织形态可分为以下形式。 1. 有限责任公司 特点：募股封闭性，资本的不等额性，对股东数量的限制，转让的限制、出资额的限定。 特例： 国有独资公司 2. 股份有限公司 特点：募股公开性、股份的等额性、股东的广泛性、股份可转让性，注册资本有限度。 3. 股份合作制企业 特点：资本合作+劳动合作 劳动合作是基础，职工既是劳动者又是所有者，共同占有和使用生产资料，民主管理。,五、现代企业制度,（一）内涵： 产权清晰/权责明确/政企分开/管理科学（二）科学的法人治理结构 公司制企业形成了一套完整的现代企业组织制度与法人治理结构。最明显的特征是“三权分开，两层委托”，即：所有者、决策者、经
3、营者之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司章程加以确定和实现。 股东大会/董事会/经理班子/监事会,2 企业管理,一. 什么是管理 我们的定义：管理是各级管理人员在执行计划、组织、领导和控制四项基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物力和信息等，有效地达到组织目标的过程。 从定义中可以看出：管理包含4项职能，通过对4类资源的配置，最后达到组织目标三层含义。,二. 管理工作中的基本职能 计划职能/组织职能/领导职能/控制职能 四项职能互相交织在一起，形成了一个转化过程：,投 入,人力、资金物资、
4、信息,计 划,组 织,领 导,控 制,产 出,产品 满意服务 目标利润 其它,信息沟通,外部环境,三.管理学概念： 是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学 管理学的特点： （1）是一门综合学科 （2）是一门实践性学科 （3）是一门不精确的学科 （4）是一门科学，又是一门艺术 （5）是一门软科学,3 管理者,一、定义和分类 1. 定义 从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员。 2. 分类 按所从事的 专业分：技术、财务、人事 按所处的层次分： 高层代表一个组织 中层高层与基层之间 基层直接面向第一线的组织成员,二、管理者的作用 1. 人际关系方面 （1）代
5、表性 （2）沟通：上、下、左、右 （3）指挥和激励下级去完成任务 2. 信息方面 （1）发现信息：信息来源 （2）信息的加工、处理：去伪存真，由表及里，由此及彼 （3）传递 畅道 （4）安全 3. 决策方面 （1）提出供决策的方案多个 （2）配置资源，实施计划 （3）协调各方关系,第二讲 管理思想的形成和发展,管理思想是随着生产力的发展而发展起来的,3 古典管理理论,一、泰勒的科学管理（一）泰勒的生平和贡献 1. 生平 从企业的基层做起直到管理的高层 2. 贡献 提出科学管理的四原则 科学的操作方法/认真挑选工人/与工人真诚合作/共同承担责任（二）科学管理的内容 1. 工作定额 科学地制订工作
6、定额，而不是随心所欲。 进行时间研究和动作研究 搬运铁块试验：搬运的姿势、行走的速度、持握铁块的位置，57%时间用于休息。结果：每个工人的日工作量从12.5T提高到4748T，日工资从1.15美元提高到1.85美元。,二、法约尔的一般管理（过程）理论（一）法约尔生平 与泰勒同时代，但背景不同，既是企业家又是学者（二）管理职能 企业经营的6种基本活动： 技术性活动，商业性活动，财务性活动，会计性活动，安全性活动，管理性活动 管理性活动中的职能： 计划/组织/指挥/协调/控制（三）管理原则 分工/权力与责任/纪律/统一指挥/统一领导/个人服从集体/合理的报酬/集权与分权/跳板原则/秩序/公平/保持
7、人员稳定/首创精神/团结精神 14条原则，用好的关键在于根据经验把握好尺度,4 管理组织理论,组织理论及其代表1. 韦伯的古典组织理论 理想组织模式的特点：明确分工，权力体系，人员的教育，职业管理人员，遵守规则和纪律，成员间的理性关系。2. 厄威克和古利克 厄威克十条的组织原则： 目标/专业化/协调/职权/职责/明确性/ 一致性/管理跨度/平衡/连续性,5 霍桑试验和梅奥的人群关系论,一、欧文对工人疾苦的关注和孟斯特伯格的工业心理学研究二、霍桑试验管理思想发展过程中的一个里程碑。(行为科学)三、梅奥的人群关系论 主要内容 1. 工人是社会人而不是经济人。 2.生产效率的提高主要取决于职工的工作
8、态度和他 与周围人的关系。 3. 应采取新的领导方法协调人际关系，提高员工士气 4. 企业中存着非正式组织。,5.决策理论学派 代表人物：西蒙 管理的关键是决策。 决策过程的四阶段：调查研究；在已定目标的基础上，提出多个可行方案；对可行方案进行评价和比较；作出选择。 程序化决策和非程序化决策。 决策中采用满意准则，而非最优准则。其原因为建立数量模型有难度，信息不完全，环境条件的变化使得最优决策经常变化而无法实施，最优化过程中的投入有可能超过决策方案的改进。 计算机系统的采用,6.权变理论学派代表人物：伍德沃德 环境的复杂性和不断变化，组织和行为的复杂不可能有普遍适用的有效管理方法。 在调研基础
9、上，对组织情况分类，建立不同模式，再选用合适的管理方式。一把钥匙开一把锁。 建立模式时要考虑的因素。7.经验主义学派代表人物：戴尔、杜拉克等 从实践出发，研究企业成功的经验和失败的教训，加以总结归纳，上升到理性，并指导实践。,8.企业文化产生的背景 七十年代以来，日本经济的飞速发展和日本企业成功的管理,引发了人们对企业文化的研究。企业文化理论简介(四部代表性的著作)z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战 分析归纳了美日企业文化的不同。日本企业管理艺术 提出了“7S理论”，并指出日本企业由于重视软性因素而成功的道理。企业文化 搜集了数万家美国企业的资料后提出塑造强有力的文化是企业的成功之道。追求卓越
10、美国管理最佳公司的经验 通过对40多家公司的研究概括了优秀公司成功的原因之一是重视文化建设。企业文化的功能 对社会的辐射功能 对企业的：导向功能，凝聚功能，规范功能，激励功能，调节功能，应变功能,2.学习型组织(彼德圣吉.第五项修炼.1990) 面对迅速变化的环境，企业应如何进行自我调节和改造来与之相适应，以求得生存与发展？彼德圣吉提出：成为学习型组织是组织立于不败之地的重要途径。学习型组织(learning organization)的五项修炼 企业是一个系统，各组成部分间互相联系，各项活动与系统的组成部分间息息相关，活动之间也互相影响，这种影响和活动的结果都要经过若干时间后才能显现出来。对
11、于身处局部的个人，要能把握住系统的整体、全局的变化是很困难的，但我们必须学会用系统的观念来思考问题，否则就会因为以点代面而危害企业。,第一项修炼自我超越 第二项修炼改善心智模式 第三项修炼建立共同愿景 第四项修炼团体学习 第五项修炼系统思考,电子商务是运用信息技术及其设施进行广泛的商务活动。大致包括三类：B to CB to BB to G,第三讲 计 划 职 能,计划是任何组织成功的核心，是管理者的首要职能。一个组织要有效地实现目标，必须做出计划,1 计划职能概述,一、计划工作的含义与特征 1. 计划工作含义 管理者确定目标，预测未来，制定实现这些目标的行动方针的过程。 计划=目标+行动方案
12、2. 计划工作的特征 （1）目的性计划职能确定目标，各个层次的计划都要有助于目标的实现。 （2）首位性管理从计划职能开始。,二、计划工作任务与要求 计划工作是预测未来、设定目标、判定政策、选择方案的连续程序，以期合理利用资源、达成目标。因此，其必须回答： Why， 为什么要做?原因和目的； What，做什么?活动的内容； Who， 谁去做?人员安排； Where，在什么地方做?空间位置； When，在什么时间做?时间定位? How， 怎样做?手段和方法。 1. 明确目标，通过对环境和自身条件的分析，提出目标。 2. 预测环境的变化，分析环境变化对组织的影响，并在计划中作出安排，使组织能适应环境
13、的变化。,三、计划的要素计划的要素可分为：（1）宗旨组织存在的目的或原因，（2）目标预期结果，（3）战略为实现目标所确定的行动方针、资源分配的纲领，（4）政策指导或沟通决策过程的思想、行为和规定，（5）程序为完成某一特定计划所规定的一系列步骤，（6）规则某种场合下采了行动的具体、明确的规定，（7）规划包括以上层次的综合性计划，（8）预算用数字表示预期结果的一份报表。,四、计划的分类1. 按计划期分类 长期计划、中期计划和短期计划。2. 按计划制定者的层次分类 战略计划、策略计划和行动计划。3.按计划的职能分类 生产计划/营销计划/财务计划/人事计划4.按计划的内容分类 综合性计划/专业性计划,
14、五、战略管理战略的概念 企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划,总公司,战略事业单位,战略事业单位,营销,财务,制造,研发,人力资源,公司层战略,事业层战略,职能层战略,2 计划工作的程序、原则和方法,一、计划工作的程序 1.估量机会分析环境的变化和自身的条件 2.确定目标说明基本的方针和要达到的目标 3.拟定前提条件预测市场、核查资源 4.拟定可供选择的方案发掘方案 5.评估可供选择的方案采用各种方法：比较优缺点、了解制约因素、比较预测结果、衡量总体效益 6.选定方案计划工作的关键步骤综合各种因素 7.拟定派生计划落实计划的实施细节 8.编制预算将计
15、划数字化汇总、综合平衡、制定进度 9.计划的执行与评价总结经验,二、计划工作的原则 1.限定因素原则充分了解影响完成既定目标的因素（木桶原理），有针对性地拟定方案 2.灵活性原则未来的不确定性，决定了计划要有灵活性，要留有余地 3.承诺原则合理地确定计划期限 4.改变航向原则根据环境的变化，在计划执行过程中改变进程,目标,障碍,3 计划环境预测与决策,正确预测和分析计划环境才能保证计划切实可行 一、预测 1. 概念 根据过去和现在的已知因素运用已有的知识、经验和科学方法对未来事件进行判断和估算，并推测其结果。 2. 程序 （1）确定预测目标； （2）调查、收集和整理预测用资料，包括预测目标和背
16、景； （3）建立预测模型，有三类：定性、定量和定性+定量； （4）计算、分析和评价； （5）修正预测结果。 3. 预测方法 （1）定性预测。德尔菲法。 （2）定量预测法。有时间序列外推法、因果分析法等。,二、决策 1. 概念 人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程 2. 程序 （1）发现问题或机会。 （2）确定决策目标：目标要具体，多个目标时应有主次，确定实现目标时的约束条件。 （3）探索并拟定多个可行的实施方案。 （4）对方案进行评价、比较和选择。可以采用：价值标准、满意标准或期望值标准，在进行选择时，可分别情况，采用经验判断法或试验法或数字
17、分析法。 （5）决策方案的实施，实施过程中的信息反馈和控制。,三、决策的类型1.战略决策与战术决策2.集体决策与个人决策3.初始决策与追踪决策4.程序化决策与非程序化决策5.定性决策与定量决策6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策,四、 决策方法1.群体决策法： 头脑风暴法、名义群体法、德尔非法。2.方向性决策的方法 SWOT分析法 波士顿矩阵法3.定量决策法 确定型决策线性规划、盈亏平衡分析法 风险型决策决策树法 非确定型决策取决于决策者对风险的态度 小中取大法/大中取大法/最小最大后悔值法,SWOT分析是将外部环境分析中所得出的企业面对的机会和威胁与内部环境分析中所得出的企业的优势和劣势
18、交叉配对分析，形成应对环境的战略设想，使企业形成持久的竞争优势。,R,波士顿矩阵,相对市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,R,决策树法 是以图解方式分别计算各方案在不同自然状态下的损益值，通过综合损益值的比较作出决策。它用于分析比较复杂的问题。决策树法的要素有四点：决策点/方案枝/自然状态点/概率枝,1,决策点,方案枝,方案枝,自然状态点,自然状态点,概率枝,概率枝,概率枝,概率枝,条件损益值,条件损益值,条件损益值,条件损益值,R,4 目标与目标管理,一、目标的性质和作用 1. 目标的性质 管理目标是其管理活动的起点，是组织内部各项管理活动的依据；管理目标又是其管理活动的终点，是判断组织
19、管理合理性和有效性的标准。 德鲁克认为：一个成功进行管理的企业，应在诸如市场、利润、人力资源、物质和金融资源、技术进步和发展、提高生产力、职工积极性发挥和社会责任等八方面有自己明确的目标 目标的具体的属性有 （1）纵向性组织里的每个层次都有相应的目标。 （2）目标的多样性有多个目标。 （3）目标的网络化目标间之相关联。 （4）目标的可考核性定量与定性结合,企业为完成总目，要将目标层层分解落实，上下层的目标之间彼此存在着目标与手段的关系-,中层人员计划,以完成高层所定计划,中层人员定目标，要下层实现,下层人员计划（手段）完成中层目标,手段,主要目标,目标,高层所定目标,目标,2. 目标的作用（1
20、）为管理工作指明方向。 （2）是效核组织成员的标准。 （3）具有激励作用。,二、目标管理(management By Objectives) 1. 由来1954年德鲁克首先提出“目标管理”概念 2. 目标管理的概念及特点 概念： 最高层领导制定总目标，并层层分解落实；下属自定工作目标和保障措施，形成目标体系；目标完成的情况作为部门或个人工作绩效评定的依据。 特点： （1）参与管理的一种形式。 （2）重视人的因素，“自我控制”。 （3）放权 （4）注重效果,3. 目标管理的过程 （1）建立目标体系：把总目标分解到各层次各部门，直至个人。自上而下层层展开，自下而上层层保证。目标体系应与组织机构相一
21、致。 （2）目标实施：建立了目标体系后，授予相应的权力，寻找实现目标的途径。下级发挥自己的才能，上级给予指导和协调。 （3）目标成果评价：按期检查目标完成情况，与个人的奖惩结果。从三个方面进行评价：目标的实现程度、目标的复杂程度和个人在实现过程中的努力程度 （4）对“目标管理”的管理：认真总结经验教训，得到提高，以利再战。,5 项目管理,一、项目管理的定义与特点 1.项目的定义 为了创造独特的产品或者服务而进行的一种临时性的工作。 2.项目管理的定义 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。,第四讲组
22、织职能,在确定了组织的目标之后，为保证组织目标的顺利实现，就要将实现目标所必须的工作进行科学合理的分配，使各项工作协调、统筹，并均有合适的人选来负责完成。因此，组织职能实质上是对管理者的管理劳动的管理。管理者的任务之一就是使组织不断发展、完善，并使之有效运行。,1 组织概述,一、组织的含义与特征组织的含义 是一个实体：为了达到目标而结合在一起的具有正式关系的一人群。指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。 组织必须有目标/组织成员必须承担某种职务/要对职务进行刻意的设计规定任务和协调关系。 是一个过程：为达到目标而创建组织、维持组织、变革组织并使其发挥作用的过程。 精心设计/随环境的变化而不断
23、地调整组织结构/协作、配合，使组织高效运行组织的特征有明确的目标/一定的成员/建立适当的结构,二、组织的类型按组织的形成方式分正式组织/非正式组织按是否以盈利为目的分营利性组织/非营利性组织按照组织形态分实体组织/虚拟组织三、组织的功能力量汇集功能实现单独个体无法达到的目的力量放大功能实现个体力量简单加总无法达到的目标组织的交换功能组织与个人之间通过必要的交换实现双赢四、组织职能的基本内容组织设计确定组织结构、人员职权、职位间关系组织运作确定岗位职责、管理跨度、信息沟通、规章制度等组织创新根据环境变化调整组织结构、成员关系等,2 组织设计,一、组织设计的定义 人们为了实现共同的目标而组合成有机
24、整体,是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作,对组织展开工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。二、组织设计的内容1.工作专门化优点：可提高劳动生产率。缺点：工作单调，易产生厌倦情绪。改进：工作扩大化/工作轮转、工作丰富化,2.部门化职能部门化按职能划分部门优点：专业化分工缺点：沟通不畅产品部门化按产品系列设立管理部门优点：促进专门化经营缺点：高层控制难区域部门化按地理因素设立管理部门优点：充分利用当地资源缺点：总部控制难顾客部门化过程部门化,总经理,生产部,财务部,营销部,采购部,销售部,总经理,冰箱部,空调
25、部,彩电部,销售经理,华东销售部,华南销售部,华中销售部,东北销售部,零售部,批发部,团体部,销售经理,厂长,轧制部,镦锻部,冲压部,车削部,打磨部,检验部,同样规模的组织，由于管理跨度的不同可造成管理层级的不同，使组织呈“扁平型”或“高耸型”,3.管理跨度与管理层次 一个管理者能直接有效地指导、监督和控制的下级人数或部门数，这有一定的限度，因此出现层级。,1,4,8,16,64,512,256,4096,1024,1,64,4096,组织层次,影响管理跨度的因素：素质能力工作内容管理者级别被管理者工作相似性计划的完善程度非管理性事务的多少工作条件工作地点的接近性信息手段的配置情况助手的配备情
26、况工作环境,512,4.统一指挥 组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从。任何一个上级不能越级指挥，任何一个下级不能越级请示。 实现统一指挥的关键是明确各级管理人员的职权。组织内的职权包括以下三类：直线职权协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力指挥和命令下属的权力。从上至下形成“指挥链”。参谋职权顾问性质的职权，向直线管理者提供协助或服务。个人参谋和参谋团队。职能职权直线管理者为了提高工作效率，把一部分原属于自己的指挥和命令的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。 在组织管理中，处理好三种职权的关系非常重要。,5.集权与分权
27、集权决策权集中在组织的高层。 分权决策权分散在组织内部的各个层次。,环境,信息输入,解释与建议,选择,授权,执行,行动,能做什么,应做什么,打算做什么,实际做什么,被授权做什么,分权的益处：,对下属的激励/下属可得到培训/高层可摆脱琐事,但必要时仍需集权,分权的途径： 制度分权在组织设计时进行分权。 工作中授权工作中根据需要，将本属于自己的权力委任给某下属。 授权是管理者的基本活动，是管理的一种艺术。,三、组织结构设计的原则和程序1.组织设计的原则 1）任务目标原则为事架构、因事设职、因职用人，“事事有人做” 2）分工与协作原则 3）命令统一原则实行统一领导 4）管理幅度原则 = n(2n-1
28、 + n 1) 5）责权利对等原则既不有责无权也不有权无责 6）集权与分权相结合原则 7）稳定性与适应性相结合原则 8）效益原则精干高效 9）正确对待非正式组织原则,2.组织设计的程序明确组织目标组织设计的出发点设计原则的确定根据组织目标和特点基本职能的分析和设计组织中应该具备哪些基本职能各种职能之间相互联系、制约的关系如何在各种职能中，什么是关键职能结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及责权确定组织系统图目标分解确定各部门的具体目标，形成目标体系人员的配备和培训进行职务分析，确定各岗位人选管理控制保证各岗位按设计要求正常运行,3组织结构的基本形态,一、直线型结构 组织中各职位按垂直系统
29、直线排列，各级管理者执行统一指挥和管理职能。,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,其优点：管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中决策迅速，指挥灵活。,其缺点：只适用于规模较小的企业。,二、职能型结构 组织中设置若干专门化的职能机构,这些职能机构在自己的职责范围内,都有权向下发布命令和指示。,总经理,生产部,财务部,营销部,采购部,销售部,其优点：有利于充分发挥专业人才的作用，对下级的工作指导比较具体；,其缺点：有时可能造成各职能部门要求相互矛盾，使下属无所适从。,三、直线职能型结构,以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业管理。,总经理,办公室,
30、财务部,销售部,采购部,一车间,二车间,三车间,工艺科,质检科,一班组,二班组,三班组,这是最常见的一种结构。 其优点： 最自然的部门划分； 专业化分工，工作效率较高； 职责单一，职责明确，有利于管理人员培养。 其缺点： 长期从事某种职能工作，容易产生部门主义； 部门间的协调量大，不易沟通,对外界的变化反应较慢； 不利于全面的高级管理干部的培养。 通常适用于环境变化慢和变化小的情况。,四、事业部结构,多样化经营的企业中，不同的经营领域有着不同的特点，给管理带来了难度。通常形成事业部结构,其优点： 可以充分照顾各个领域的特点，各自开展生产经营活动，使多元化经营与专业化经营结合起来； 有利于加强对
31、外部环境的适应性； 各部门的贡献易于考查，便于决定产品结构的改变； 有利于促进企业内部的竞争； 有利于各职能部门的协调； 有利于培养高层管理人才。 其缺点： 要求有较多的具有全面能力的管理人员； 各部门职能机构重迭，导致费用增加； 可能造成本位主义倾向，影响统一指挥。,五、区域组织结构,跨地区跨国经营的企业，由于区域的特点不同，按地区设立管理部门，能更好组织生产经营活动。,其优点： 分权给各地区管理者，可调动其积极性； 可根据各地区市场情况组织生产经营活动，启用当地人员； 在当地组织生产，可以减少时间，降低成本； 可以增加当地的就业机会，得到当地政府支持； 可以培养全面管理人才。其缺点： 需要
32、较多全面管理人才； 造成机构重复，增加管理费用； 给总部的控制造成困难。,在连续生产的大型企业，常按生产过程形成“模拟分权结构”。模仿事业部结构形式将生产过程进行分解，形成独立的管理部门，使企业协调运行。,其优点： 分权给各生产阶段的管理人员，解决了企业过大，不易管理的问题。其缺点： 各部门管理者不易了解全貌，沟通与协调较困难； 某生产阶段一旦出现障碍，可能危及全局。,七、矩阵型结构 在从事工程项目和研发项目的企业中，可能会同时进行多个项目，在这种情况下，按照传统的职能结构或产品结构都不能圆满解决问题。人们经过长期管理实践，形成了按项目进行管理的组织结构形式矩阵组织。 其实质就是在同一组织中把
33、按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。在矩阵组织中，除了设有负责职能工作的职能经理外，还同时设有负责各产品（或项目）的项目经理，形成了一个项目系统。在系统中由项目经理来负责整个项目的工作，“项目组”成员来自各职能部门一同完成项目，项目结束后，成员各回原部门。其特征是打破了传统式组织的“一个员工只向一个上司负责”的管理原则，每个员工同时隶属两个性质有别的部门。这种组织适合于环境多变、工作内容多变、竞争激烈的情况。,其优点： 有效地使用人力资源，有利于发挥技术人员的作用； 项目组成员来自各个职能部门，有利于沟通与交流； 集中各方优势解决一个项目，增强了对外的适应性； 职能人员直接参与项目决策，可
34、激发工作热情。,总经理,生产,销售,财务,开发,A项目经理,B项目经理,C项目经理,其缺点： 项目经理责权不平衡，责任大于权力； 项目经理与职能经理容易产生矛盾； 容易造成双重领导。,八、团队型结构 整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。在这种组织中，已不存在从高层到基层间的管理职权链，团队成员可以自由地以他们认为最合适的方式来安排工作，团队对其所负责的所有工作活动及结果负全责。其优点：打破了部门间的障碍，可使组织迅速适应客户需求和市场变化。其缺点：可能引起过度分散，团队成员认识不到全局，做出不利于公司整体的决策。,公司,团队1,团队2,团队3,团队4,2.立体多维型组织结构 它是
35、直线职能制、矩阵制、事业部制与地区、时间结合为一体的复杂组织结构，是系统理论在组织管理上的具体应用，又称多维组织。,市场研究,生产,销售,技术研究,财务,专业成本中心,事业部一,事业部二,事业部三,事业部四,事业部五,产品利润中心,澳洲,非洲,美国,欧洲,亚洲,地,区,利,润,中,心,按产品划分的事业部,按职能划分的专业参谋机构,按地区划分的管理机构,这种结构可使三方面的管理协调起来，有助于互通信息、集思广益、共同决策,这种结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国(地区)公司。,4 人力资源,一、人力资源概述人力资源管理的概念 从管人到开发人力资源是一种思想观念的转变。 概念: 是指企业的一系
36、列人力资源政策以及相应的管理活动，主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。 人力资源管理越来越成为企业高层管理者的基本职能之一。,人力资源的特征主体性和能动性人力资源在经济活动中起主导作用，创造作用。资本性由企业投资，为企业带来收益，虽有磨损但会增值在使用过程中不断自我补偿、更新、发展和丰富化。社会性人的作用发挥需要人与人之间的合作，需要激励。再生性人口的再生产和劳动力的再生产,人力资源规划要进行系统分析,企业计划,组织计划,所需管理人员的数量与类型,管理人员的 储备力量,对现在和将来管理人员的分析,外
37、部资源,内部资源,招聘选拔安置提升调离,绩效考评培训培养,领导和控制,外部环境,内部环境、人事环境、报酬制度,进行职务分析 职务分析是企业中一切人事工作的基础。 各项工作都要根据职务分析所提供的信息：各岗位上需要的员工如何获取？怎样将他们整合到组织中去？各岗位上的员工必须做什么？ 怎样去做？需要什么背景、 知识、观念、才能？ 并对该职务的职责、 职权、与其他职务 的关系等加以说明。分析的方法 观察法、问卷法、 谈话法和日记法。,获取,整合,保持激励,控制调整,开发,职务分析,二、人员选聘,选聘管理者的系统方法,企业战略、计划,职务分析和工作设计,个人的特点、能力,招聘选拔安置提升,外部环境,内
38、部环境,上岗教育,管理业绩,企业业绩,绩效考评和报酬,发展,提升降职安置退休,R,管理者的才能和特点管理者所需的才能：技术性才能/人际性才能/决策性才能 高层 17.9 42.7 39.4 中层 34.8 42.4 22.8 低层 50.3 37.7 12.0,管理者的个人特点,有管理的愿望/有沟通的才能,正直和直率/过去的管理业绩,人员选聘（1）外部招聘优点：具有外来优势，无历史包袱；有利于缓和内部竞争者的紧张关系；给组织带来新的思想和新的工作方法。 缺点：不能马上进入角色；对其能力未能深入考察，很难正确反映实际能力；打击了内部人员的士气。 （2）内部提升优点：利于鼓舞士气；利于吸引外部人才
39、；对被提升者的了解较深入；能马上进入角色；费用成本低；为员工提供了重新选择工作的机会。缺点：选择范围窄，可能影响招聘质量；引起同事的不满；近亲繁殖；可能出现“彼德现象”。 （3）公开竞争 是一种有效、可靠、合理的方法,选聘过程、方法和手段 初步面试审查申报表各种测验录取面试体检 “人才评价中心”-除进行测试和正常面试外还进行各种情景模拟测试，如：公文处理模拟、无领导小组讨论、企业决策模拟、角色扮演、即席演讲、案例分析、访谈等。 对录用者上岗教育,三、绩效考评和奖酬,绩效考评是人事管理工作的关键环节，它决定管理者是否提升、管理工作的发展以及管理者的奖酬等，是确保管理者有效管理的唯一途径。其具有监
40、控功能绩效考评内容 一是员工的工作积极性，即衡量工作中的贡献大小。但要注意与部门的贡献区分开，另外要注意环境的影响。 二是员工在工作中表现出来的能力。包括制定目标的能力、设计方案的能力和完成方案的能力。,绩效考评的方法（1）传统绩效考评方法 客观型考评法考察生产性指标和个人性指标 主观型考评法 相对性考评法与别人对照评出顺序或等级 绝对性考评法直接根据被考评者的各种特征行为和表现来进行评定具体的考评方法：评语法关键事件法量表法行为锚定评分法分级法,（2）新型绩效考评方法目标管理法 优点：目标明确、高度民主性、培养功能 注意：目标确定得是否恰当360度反馈 即一个人要受到和他接触的大多数人的评估
41、全方位地展示一个人的工作绩效绩效考评的实施过程（1）确定考评内容；（2）选择考评者，并对其进行培训；（3）分析考评结果，辨识误差；（4）向被考评者反馈考评结果，并听取他们的意见；（5）绩效考评的管理与完善,四、薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理中最使人关切和重视的活动。其实质就是企业对它的员工给企业作出的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的功能：起到吸引、保留和激励的作用。薪酬管理的基本原则：内部一致性外部竞争性员工贡献性实施有效性经济有效性薪酬的方式：直接薪酬：工资、奖金、津贴、股权间接薪酬：社会保障、企业福利、延期支付(员工储蓄计
42、划、持股计划、年金等),五、人力资源的培训与发展,人力资源开发的重要性 进入信息社会，知识更新和技术进步不断加快，人力资源已成为组织中最重要、最宝贵的资源，企业的成败取决于人力资源的质量，因而人力资源的开发与培训也越来越被优秀企业所重视。 惠普公司总结了人力资源开发的重要性： (1)开发和尽量充分利用现有人力资源的潜能； (2)是现代企业对社会应尽的一种不可推卸的义务； (3)是在外界人才市场上有力竞争的手段； (4)是使员工感受到本企业是对个人重要需求得到满足的关怀和照顾，对他们价值的尊重和信任，从而培养出他们对企业归属感和责任心的过程。,管理者发展的过程和训练,实际工作表现,要求的工作表现
43、,差距：通过观察工作表现确定培训要求,目前工作,目前能力,要求的能力,差距：通过观察潜能来确定培训要求,下一任工作,由于技术和方法的改变要求具有的新的能力,将来,个人的培训要求,企业培训计划,在职培训,企业内和企业外的培训,组织发展,高层管理部门认为需要增加的培训要求,评估,R,管理者培训和发展的方法 1.在职培训在干中学，岗位培训 有计划的进行/轮换工作岗位/设立“助理”职位/ 临时性晋升/参与委员会的工作/领导的辅导作用 2.送出去培养职业生涯规划,0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75,年龄,高 绩效水平 低,探索期 建立期 职业中期 职业后期 衰退期,
