1、海通集团绩效管理体系架构设计方案（讨论稿）,华彩咨询机构二00二年六月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,海通集团绩效管理体系现存问题和改进建议,绩效目标,绩效评估,绩效监控,激励机制,海通集团需要建立新的绩效管理体系,海通集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式,描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过平衡计分卡将集团战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与集团经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人
2、管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平,设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合,目标：在集团内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序,海通集团绩效管理体系未来的目标,个人、部门和集团绩效相互挂钩，共同支撑海通集团的发展战略促进个人、部门和集团绩效的共同发展,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度为
3、单位，确定经营绩效的期望及行动方案,经营检讨,对年度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对年度目标、关键业绩指标进行达成共识,执行,绩效监控与检查,年度诊断,总重点,财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度,让整个集团参与,绩效管理的变革将与此次海通集团的战略横亘及组织架构重组联系起来,战略目标,组织架构,岗位定义,绩效管理,阐述集团对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定集团组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,以支持集团的战略目标和发展需求进行调整确立集团运作所需的功能单位和工作关系进
4、行定岗位定义和绩效管理,定义岗位、职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回顾和更新,确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识,在经营检讨时，找出解决问题的关键成功因素，明确影响关键成功因素的变化或改善的KPI有哪些，与哪些部门有关,绩效问题分析表（样例）,绩效管理在人力资源管理体系其它模块间的关系,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计工作说明书工作标准,培训目标和标准,目标管理,成长管理,工作目标,部门、员工成长信息,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺，提出培
5、训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息,绩效管理流程主要有四个主要步骤,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励
6、/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反
7、馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,建立绩效指标包括以下四个几个步骤,工作,说明,1B : 建立岗位定义,为集团关键岗位做工作定义,1C : 定义设计原则,1D : 起草, 讨论, 逐级下达绩效指标,定义绩效指标的设计原则确定绩效指标的主要框架,制定关键业绩指标逐级下达到每一个岗位,1A : 明确远景目标及价值驱动,明确集团使命、战略目标及关键成功因素建立集团级平衡计分卡，并明确集团的战略驱动,建立衡量集团成功的关键因素,建立衡量岗位成功的关键因素,建立衡量绩效的主要项目,建立包括财务、
8、客户、流程、学习相平衡的指标体系,为实现产品升级、产业升级，对海通集团所必须拥有的关键成功因素进行分析,海通集团的关键成功因素,以平衡计分卡设计海通集团的绩效指标体系平衡计分卡的四个构面及意义,愿景战略,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,客户要实现设想，我们应向客户展示什么？,财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务方面是描述已经发生的事情，与
9、传统的计量并没有什么不同客户方面：其目标是解决“客户如何看待我们?”这一类问题。通过客户的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题,平衡计分卡战略地图框架示意图,远景占领市场,成本效率高品质保证新技术投资,财务,客户,发展,
10、流程,员工,收益性成本效率,及时服务服务质量,技术支持得当流程定位,新产品开发及时创新能力,态度相关能力,成本/产出,成本/产出,质量成本交货周期,新产品模型数每周创新方案,知识水平态度,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键业绩指标,衡量工具,行动方案,平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系,资本回报率,客户青睐度,按时交付率及使用率,过程质量,过程周期,员工技能,财务,客户,内部经营流程,学习与发展,平衡计分卡(岗位)财务流程客户学习,以平衡计分卡建立海通的绩效管理体系，贯通企业战略与战术，使海通的战略能真正落地，得到实施,企业战略,战略实施,制定/修改关键业绩
11、指标,设定目标签订绩效合约,进行绩效评估,奖惩并产生行动计划,平衡计分卡(团队)财务流程客户学习,平衡计分卡(部门)财务流程客户学习,平衡计分卡(子公司)财务流程客户学习,平衡计分卡(公司)财务流程客户学习,以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动海通集团价值创造和实现战略目标的驱动因素,关键业绩指标是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正能有效反应关键绩效驱动因素变化的衡量参数分财务、客户、流程、学习等四个构面的指标体系对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同,关键业绩指标能使高层领导清晰了解对集团战略和价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊
12、断经营中的问题并采取行动有力推动集团战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观依据使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的经营方面,平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例）公司级指标框架,经营实体,利润中心,流程指标,客户指标,学习发展指标,财务指标,绝对值指标,相对值指标(率),客户满意度,客户忠诚度,员工素质管理,员工数量管理,采购定货管理,市场管理,研发与技术管理,生产与产品管理,员工创新性,员工态度,员工能力,平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例续一）部门级指标框架,部门,成本中心,流程指标,客户指标,学习发展指标,财务指标,绝对值指标,相对值指
13、标(率),内部客户满意度,外部客户满意度,员工素质管理,员工数量管理,PDCA,软件建设与维护,硬件建设与维护,效率管理,员工创新性,员工态度,员工能力,平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例续二）岗位指标框架,职种,业务系统,客户指标,学习发展指标,财务指标,业务直接相关财务指标,业务连带财务指标,内部客户满意度,外部客户满意度,员工素质管理,员工数量管理,员工创新性,员工态度,员工能力,流程指标,PDCA,效率管理,设计好的关键业绩指标（KPI）应有以下几个特点,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量
14、？定义和计算方法是否明确、统一？,量化的易于衡量明确定义并易理解,对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和部门的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键成功因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键
15、业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？,可供选择的KPI举例,关键业绩指标,采用原因,指标定义,来源,考核期,投资资本回报率净利润自由现金流,有效利用资本创造回报的能力产生纯利润的能力创造现金流入的能力,息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产净值+平均营运资本净利润息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量,财务部财务部财务部,季，年季，年季，年,平均筹资成本纳税额相当于总收入的比例,衡量融资成本是否合理衡量纳税额是否合理,本年度所筹获各类资本的成本的加权平均纳税额总收入,财务部财务部,季，年年,新业务销售额占总销售额的比
16、例,衡量业务的成长能力,财务部,季，年,新业务销售额总销售额,新产品产生的销售额占总销售额比例,衡量新产品对集团整体的贡献,财务部,季，年,新产品销售收入总销售收入,依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指标,关键业绩指标的原则是评审该岗位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制,所有可能的关键业绩指标,5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标,依原则选取,关键业绩指标筛选（样例）,Y：满足此特性 N：不满足此特性,将集团/部门指标和个人关键业绩指标相结合将有利于集团内部合作的加强,100%关键业绩指标的全部权重,总经理,各部门部长,其他员工,100%,40%,6
17、0%,20%,40%,40%,关键业绩指标,解释,上级部门绩效本部门绩效个人绩效,被考核人的上级部门整体的绩效表现，主要为财务指标被考核人所在部的整体绩效表现被考核人个人的绩效表现,个人所负责的范围本部门上级部门,20%,副总经理,100%,80%,40%,为促进部门之间的合作，通过关键业绩指标设计，把部门间的利益捆绑在一起,公司级关键业绩指标在各部门之间的关联性（样例）,在进行关键业绩指标分数计算时关联设定规则：任何一项指标的完成率低于60%或70%时，总得分打7折任何两项指标的完成率低于60%或70%时，总得分打5折任何三项指标的完成率低于60%或70%时，总得分打3折,绩效管理的步骤二是
18、设定绩效目标值,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,评估最终报告薪酬结构薪酬水平,1.建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3.进行绩效审核,4.确定绩效评估并与薪酬挂钩,明确远大抱负和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,3A. 设立初始目标,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,活动,说明
19、,把决策层的战略目 标分解到每个个人进行管理“延伸”,根据目前绩效的差距进行可行 性分析衡量市场机会, 获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为绩效合约签定绩效合约,制定恰当的行动计划以实现目标,3D.共识行动计划,3B.分析差距及可行性,3C.设定目标值并取得共识,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上, 以事实为根据定立目标,签定绩效合约, 以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,平衡计分卡样例,平衡计分卡样例,关键业绩指标的确定是一个互动过程，通常与年度预算计划同时进行,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,
20、根据 市场分析 历史业绩 年度预算,受约人,质询和汇总,绩效合约,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,绩效合约是将是海通集团对各级员工实施管控的有力工具,绩效合约的定义部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约 确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围 根据集团整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标 通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责,绩效合约的价值在集团建立战略导向、绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略
21、议题和绩效管理，而不是制定经营决策保证在全集团制定明确的目标根据关键业务指标设定可行的挑战性目标,绩效合约（样例）,通过绩效合约可以实现海通集团内的层层管控,管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/集团的绩效指标,总经理,部门/子公司负责人,直接通过绩效合约管控,直接通过绩效合约管理,在需要时了解细节,通过数据化的、客观的数据使集团的整套绩效完全透明集团内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其
22、下人员的庇护,好处,绩效管理的第三步是进行绩效审核,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1、建立绩效指标,2、设定绩效目标,3、进行绩效审核,4、确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,进行绩效评审的
23、子步骤,4A. 绩效报告,绩效审议会议,4B. 进行绩效审议,4C. 同意新的行动计划,绩效报告,绩效审议,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备绩效报告针对绩效差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的绩效目标针对绩效差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成报表, 指出问题以帮助绩效监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,活动,说明,绩效审核不单纯是人力资源部门的事，而是集团全体员工共同参与的大事，集团各级、各类员工都要充当一定的角色,集团
24、高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,集团人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源、管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,不同绩效监督报告可分别起到不同的作用,职责财务部财务部部门财务部部门,时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）,目的供总经理和部门领导传阅，说明集团总体绩效可用作持续的绩效监督供董事会、总经理和部门领导传阅，以审核集团和部门进度可用作每季度审核和规划供总经理和部门领导传阅，以审核个人绩效合约完成情况可用作个人绩效考评和薪酬发放依据
25、,报告每月集团绩效报告每季集团和部门报告个人半年绩效总结,按照关键业绩指标的达标情况可以拟定绩效报告（样例）,关键业绩指标报告 部门 季度,年度目标,本季完成,年度累计达成率,评估,股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户平均均购买资产额优秀人才保留率,_部门_季度总体的绩效完成情况为 (选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善_部门本季度的几个绩效指标表现良好 (列举表扬指标：_部门本季度需要注意的几个绩效指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注对照每一个需注意的关键指标与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因,绩
26、效总结 部门 季度,15202000100295,12251700802.2100,801258580110105,严谨的绩效考核流程在以上集团内部各个层次均应得到实施,考核组织架构,最终决策人,人力资源负责人,评估人,质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划,提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果,形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议,被评估人员负责评估人员,总经理职能部门部长/副总兼部长其他员工,最终决策人：人事负责人：评估人：最终决策人：人事负责人：评
27、估人：最终决策人：人事负责人：评估人：,董事会集团人力资源部部长，绩效考核考核人员董事长董事会集团人力资源部部长总经理被评估人的间接领导绩效考核考核人员被评估人的直接领导,海通集团应通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现, 年度绩效审核会 季度绩效审核会 月度绩效审核会,部长以上中高层职能部门 ,为制定下年目标作准备,各部门、集团平衡计分卡统计子流程,3a、部门各构面绩效统计评估,3b、部门综合绩效统计评估,4c、集团综合绩效统计评估,活动,说明,分别对部门在财务、客户、流程、学习等构面关键业绩指标进行加权统计、评估和差异分析,对部门财务、客户、流程、学习等构面进行l加权统计、评估和差异分析
28、,对各部门综合绩效统计或各部门的各构面的绩效统计进行加权统计、评估和差异分析,海通集团部门级各构面平衡计分卡（样例）,海通集团部门级综合平衡计分卡（样例）,海通集团集团级综合平衡计分卡（样例一）,海通集团集团级综合平衡计分卡（样例二）,绩效管理流程的第四步是确定绩效评估并怀薪酬等挂钩,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1、建立绩效指标,2、设定绩效目标,3、进行绩效审核,4、确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作
29、计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,绩效评估与薪酬激励机制相挂钩的几个子流程,4C. 进行评估与评级,4A. 将绩效与薪酬相挂钩,4D. 进行反馈,进行关键业绩指标评估用加权绩效总分作为总体绩效表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果对改进的方面进行建议签署最终评估结果,4B. 设订薪酬与激励水平,制定原则明确需要使用的激励种类明确绩效评价尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高、奖金与绩效成就关系表在绩效审核会议上
30、讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金,根据岗位, 调节关键业绩指标权重,确保绩效和薪酬的直接挂钩,调整到相应水平,提供改进反馈, 以便后期改进工作,活动,说明,海通集团通过绩效与基本工资挂钩，使目标和回报之间的关系透明化,薪点表比前一年的提高幅度,态度,10%,注重奖励KPI高分的优异者绩效不佳的将得不到或得到很少奖励,注,1,2,3,4,4级以上,0%,0%,0%,1级%,1级%,1级,1级,2级,2级,1级,3级,34级,2级,3级,2级,海通集团激励与绩效挂钩的建议,现金薪酬,50,100,150,200,基本工资,基本工资+200%预计绩效奖金,基本工资+100%预计绩效奖金,绩效合约
31、分数,如实际绩效合约分数高于 150，绩效奖金为预计绩效奖金的二倍如实际绩效合约分数低于80，无绩效奖金如实际绩效合约分数在80与140 之间，绩效奖金=预计绩效奖金X(1+2.5%X(实际绩效合约分数-100),此绩效激励表格还将用于海通集团员工升迁的决策,态度,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人提升一级,优异者迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升一级,主要带头人准备升迁计划提供其它辅导,主要带头人准备升迁计划提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,失败者退出,失败者退出,失败者警告退出,绩效差提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,升迁表,整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施,1. 绩效衡量标准,2. 绩效合约,3. 绩效评估报告,4. 与绩效挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,绩效评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,绩效报告,强强联手创造双赢,谢谢,
