1、酒店精益六西格玛管理模式研究摘要：在综合梳理精益管理理论与六西格玛管理理论基础上，结合酒店行业特点，研究将两大质量管理理论相结合成一个精益六西格玛管理理论，并提出了相应的管理原则，构建了酒店精益六西格玛管理模式。然后以华美达长升大酒店为例，对精益六西格玛管理模式在酒店的应用做了一个形象化的举例说明，以期为酒店的有效管理提供一些微薄贡献。关键词：精益；六西格玛管理；酒店；案例Abstract：On the basis of comprehensive combination of lean management theory and six sigma management theory, an
2、d combining with the characteristics of the hotel industry,The research combines the two quality management theories into a lean six sigma management theory, and proposes the corresponding management principles, to build the hotel lean six sigma management mode.Then, take the ramada hotel for exampl
3、e to make a visualized illustrate about the application of lean six sigma management mode in the hotel, hoping to offer some modest contribution to the effective management of the hospitality.Keywords：Lean；six sigma management；hotel；Case2013 中国饭店业发展报告指出中国酒店业的经济增长由于受全球市场环境、八项规定六项禁令政策、能源消耗等因素的影响，正面临着“
4、四升一降”的发展趋势，酒店餐饮业平均利润率为仅仅为 7.6%。在微利时代到来之际，酒店面临着转型调整。酒店作为服务业，要想成功转型，必须提高服务效率，降低服务成本，提高服务质量。细数众多管理理论，精益生产和六西格玛管理理论的关键点就是速度，质量以及成本，无疑为解决酒店当前的管理困境带来了曙光。而将两大理论进行融合的管理模式带来的强大效益也逐渐吸引着管理者的眼球。源于日本丰田汽车制造业的精益生产理论以及来源于摩托罗拉制造业的六西格玛理论的结合形成精益六西格玛理论，这种融合式管理理论如何在服务业尤其是酒店业实施是我们当前面临的一大课题，文章将精益六西格玛管理理论基础上，结合一家酒店管理案例提出精益
5、六西格玛在酒店业的应用管理模式。一、精益六西格玛研究综述精益生产最初是麻省理工学院对日本丰田 JIT 生产方式的称赞，意为投入“少”，产出“有益有效”,引起热烈反响，随后在管理界广泛推广。精益管理以标准化、数据化、流程再造、按需生产、零库存、零浪费为主要特征，主要通过流程再造控制成本，提高效率。学界对于精益管理有不同的理解，张海燕 1认为精益管理是以最少的资源和最低成本实现管理的一种理念或文化，是一个分解、细化和实施的过程。并提出了通过统一精细化思想，完善管理制度，人性化管理以及文化建设等措施来实现精细化管理。盛大明 2从管理意识，组织结构，信息沟通，员工文化素质四个方面提出公司实施精益生产的
6、措施。对于六西格玛管理的概念，Eckes 3认为六西格玛管理是以顾客为中心，通过全员参与，流程改造以达到提高服务质量的目的。Mikel Harry4提出六西格玛管理是通过对企业生产流程的监控和重新设计，从而较少浪费，提高效率，提高顾客满意度。六西格玛管理的特点是对顾客真正关心，用数据和事实说话，关注流程，预防性管理，无缝合作 5。殷蕾和蒋其芳（2005） 6通过对喜达屋管理案例进行分析，认为酒店的六西格玛管理应该将优化流程的选择，顾客满意度，员工满意度以及项目普及型这四个因素作为首要考虑因素；提出了从酒店的组织结构，员工培训，项目选择，适用方法，酒店文化五个方面推行六西格玛管理。N Frase
7、r，Allison Stahl 等 78学者均通过实证研究证明了精益六西格玛管理理论用于服务业可以带来很大的经济效益。王志陵，王颖等 910认为精益管理侧重于提高效率，降低成本，讲究速度，而六西格玛管理注重的是通过优化稳定流程提高质量。二者相结合可以有效的提高企业内部管理效率及企业绩效，增加了企业竞争的砝码。环视质量管理理论的发展，精益管理和六西格玛管理都经历了演变发展到融合的过程。精益管理属于现场管理范畴，经历了从 5S 理论，发展到定置管理和目视管理，再到准时生产，适时管理理论，最后发展到精益生产，精益管理。六西格玛理论属于质量管理范畴，经历最初的全面质量管理，零缺陷管理，再到质量评价标准
8、 ISO9000，后来发展到卓越绩效模式到现在的六西格玛质量管理理论。学者们在漫漫研究过程中，逐渐发现二者有相似之处，并且可以优势互补，于是大量研究纷纷开始将两个理论结合起来进行实证分析，经过验证，这种说法得到证实。基于上述精益管理与六西格玛管理的特点，二者结合可以优势互补，既提高服务质量又控制了成本。二、基于酒店特点的精益六西格玛对比整合研究随着精益六西格玛管理理论的推广，学者们对如何恰当的结合两大理论以实现优势互补，相益助长进行了大量研究，研究发现精益生产的优缺点与六西格玛管理模式的优缺点恰好形成惊人互补，两大理论的结合大大提高了企业的管理效率和效益，因此研究通过经典文献的梳理对两大理论的
9、相关内容进行了对比整合。周延虎等 11人对精益管理和六西格玛进行了对比研究，他们认为：在文化方面，二者都追求完美；在目标方面都注重质量管理，但前者主要重视成本和效率，后者主要强调流程的稳定性以提高质量和绩效；在管理模式方面都侧重流程管理；在流程改进方式方面前者是持续改善，后者是突破性的变革；在员工培训方面前者强调基层员工的技能培训，后者强调管理层系统化培训。何祯等 12认为精益管理有关注顾客、降低成本、高效率、全员参与的优点，以及缺乏量化、没有系统化培训、未考虑流程稳定性的缺点。而六西格玛正好弥补了精益管理的缺点。贾亚朝和田英 13对两项管理理论的比较点进行了补充，认为在数据分析方面，精益管理
10、只是基础数据分析，而六西格玛则是深度数据分析；精益管理实施方法是精益原则，六西格玛则是通过 DMAIC 模型实现。在综述两大理论的基础上，文章认为精益管理的原则是以顾客为中心，识别价值流，价值流流动，持续改进；六西格玛管理的原则关心顾客，用数据和事实管理，流程再造，主动及预防性管理，无缝合作。三、基于酒店特点的精益六西格玛管理模式精益六西格玛管理模式大多是用于生产制造业，近几年才逐渐开始应用到服务业，在酒店业的运用还没有得到广泛推广。从酒店的成功案例来看，精益六西格玛管理模式对酒店的贡献很大，也必将成为酒店管理的一大竞争优势。（一）酒店精益六西格玛管理的原则 酒店精益管理的主要特点是全员性，基
11、础性，制度化。根据酒店精益管理的特点和实施原则，酒店的精益管理的对象应该包括所有部门，内外顾客以及酒店所有产品。进过优化再造的流程应该通过制度化和精细理念的培养保证流程执行的稳定性。酒店的流程优化应该是一个持续不断的过程。张健 14在研究酒店精细化管理理论基础上提出酒店精细化管理应该遵循全面性，可操作性和动态化原则。根据这些原则，他还提出酒店精益管理应主要以通过流程再造降低成本，组织结构的重塑，培养人才为主要目标。高扬玉值（2013） 15提出酒店的精益管理主要从市场定位精细化，制度和操作体系精细化，员工精细化管理以及精细文化几方面进行。李学芝和张彩祥 16在探讨六西格玛在酒店餐饮管理的应用中
12、提到应将管理详细到每个细节，同时将服务质量数据化，对酒店从上到下所有层级员工都进行系统培训，强化所有员工的六西格玛管理理念，做到全员化。基于酒店精益六西格玛管理流程和酒店特点，研究认为酒店精益六西格玛管理的原则主要有：动态性，全面性，数据化，精细化，稳定性，效益性，全员性，可操作性。动态性是指对整个服务流程保持持续不断的改进，使酒店效益螺旋式上升。全面性是管理的目标对象应该覆盖到酒店的内外部顾客，所有部门和环节。数据化是指酒店的管理改进应该通过科学手段，用数据和事实说话，以真实的挖掘问题和潜力。精细化是指流程的改进不应该错过任何一个细节，从市场定位到营销，制度制定到具体服务操作都应该精细化。稳
13、定性是指必须保证改进过的流程能够扎实稳定的实施。效益性是指在进行流程改进时应该以控制成本，提高效率和保证质量为基本前提。全员性是指改进的管理模式和运作流程需要管理者良好的监督管理以及基层员工的积极配合，每个部门之间也要进行无缝合作。可操作性是指对于优化改进的部分可以毫无纰漏的执行实施。（二） 酒店精益六西格玛管理运作流程李瑞芬 17基于六西格玛的 DAMIC 模式提出了对饭店服务质量进行改进的步骤。他认为首先要追踪内外顾客的需求，充分理解顾客需求的基础上界定改进项目，然后对改进项目的各项指标进行测量，找出问题以及影响因素，再根据测量结果对服务流程进行筛选及优化设计，最后对流程的稳定执行进行监控
14、和管理。张卫东 18根据喜达屋酒店集团进行提高“员工专业知识度”的六西格玛实施项目，提炼出酒店用六西格玛管理模式进行内部流程改造有通过数据分析和内外顾客满意度调查进行问题定义阶段，对影响这些问题的关键指标进行测量阶段，问题分析阶段，制定方案的改进阶段，对执行方案进行监督控制阶段这五个阶段。酒店精益六西格玛管理可分为五个阶段，八个步骤：1.定义阶段 定义阶段是指酒店通过全方位的满意度测量指标获取酒店内部员工和顾客的需求及建议，以内外顾客需求和期望为基础，对整个服务传递流程进行详细分解，选定优化项目，确定衡量指标。因此，主要通过顾客需求信息收集和酒店服务流程的分解两个步骤来定义项目指标。2.测量阶
15、段 测量阶段是指根据定义阶段界定的项目指标，制定衡量指标，并进行项目流程运行的测量，以便于找出问题，为后面的流程优化提供数据基础。3.分析阶段 分析阶段是指通过对酒店每个流程项目的指标衡量结果进行分析评价，找出管理服务流程中浪费严重、效率低、存在变异性的缺陷环节。然后分析产生的原因，本着提高工作效率，降低成本，提高服务质量和满意度的原则，提出改进方案。4.改进阶段 根据分析结果对整个管理体系和服务流程经过去粗取精，去伪存真，消除浪费，消费偏差，准时生产，进行流程重构，设计改进方案，并通过专家法，数据法，实验法进行可行性论证。论证通过后对整个酒店的员工进行全员的系统培训，交叉培训，以促进改进方案
16、的顺利执行。5.控制阶段 在执行过程中，管理者对员工的操作标准化，物资管理等方面进行自上而下的监督管理，并鼓励员工之间进行互相监督，及时纠正存在错误操作和成本浪费的环节，保证优化方案执行的稳定性和效益性。（三）酒店精益六西格玛管理模式通过对精益六西格玛管理理论的整理和酒店管理特点的探究，研究提出基于精益生产的DMAIC 流程管理的酒店精益六西格玛管理模式。 四、华美达长升大酒店精益六西格玛管理案例分析为了更形象的说明精益六西格玛管理模式在酒店的运作，现在以流程管理较为成功的华美达长升大酒店为案例进行分析。笔者为了详细了解该酒店的运作流程，特意到该酒店实习一个多月。通过跟酒店每个部门从管理层到基
17、层的一半以上员工进行访谈以及实习观察法和一手资料分析法将该酒店的运作流程总结如下：（1）华美达长升大酒店发展简介酒店原名“长升大酒店”， 酒店在建设初期，投资者由于资金缺乏，无法运营，就将酒店出售出去；然后又以融资租赁的形式长期租赁，每年定期交租金。2001 年 7 月 28 日开始营业。2005 年 2 月 28 日，酒店加盟美国温德姆国际酒店集团，成为其旗下著名的华美达酒店连锁品牌，正式更名为“厦门华美达长升大酒店”，并且每年交加盟费。在 2005年 7 月 28 日，全国旅游星级评定委员会正式授予四星并挂牌。酒店设施设备总体较为陈旧，但是仍能够以优质的服务和低成本运作保持高出租率和利润率
18、，这都归结于高效的流程管理。（2）华美达长升大酒店精益六西格玛管理模式运作流程华美达长升大酒店基于“成本控制”和“高质量服务”为主的流程运作主要如下：1.定义阶段（顾客需求、流程分解）华美达长升大酒店对于流程改进项目界定方面，主要从以下几方面做：（1）对于员工需求，酒店通过意见箱、部门例会、班前会、恳谈、微信及问卷调查等多种形式了解员工的意见和需求；（2）对于消费者需求，通过服务案例分析、顾客消费记录、客史信息、意见簿、邮件、电话和口头征询意见方式了解顾客的意见和需求；（3）将整个服务流程分解到每个部门的每项服务程序的每个环节，尽可能从每一个环节找到可能需要改进的项目。2.测量阶段（指标测量）
19、华美达长升酒店的测量指标主要从以下几方面进行：（1）在物资管理方面，对物资的经济价值、资产报损率、易耗品消耗率、资产使用寿命等指标进行测量和预测，通过采购部下单，收货部把关，总仓二次把关；（2）在人力资源管理方面，对员工培训完成率、员工培训考核成绩、培训师培训满意度调查数据、员工工作表现（员工的工作表现=（知识+技能+行为模式）态度）、员工流失率、员工晋升率等指标进行测量；（3）在运营管理方面，对客房出租率，边际成本，易耗品成本率，餐饮食材成本率，利润率等各项指标进行测量；（4）在服务管理方面，华美达长升大酒店一直保持着追踪服务案例的惯例，将成功和失败的服务事件发生时间、地点、经过、问题、处理
20、结果进行记录，并纳入服务案例档案。3.分析阶段（问题分析/评价）华美达长升大酒店以控制成本、提高工作效率和服务质量为目标，财务部每月会对各部门各环节的测量指标进行分析统计。（1）在成本控制方面，通过数据分析发现酒店成本高的关键环节在于易耗品消耗量大，淑女房用品损耗率高且房型价值小，水电费、办公费用高以及餐饮部浪费严重；（2）在提高工作效率和服务质量方面，经理从程序、人员分配、沟通、制度、设备、文化背景几个方面对华美达长升大酒店发生的服务失败案例进行分析，发现工作效率低是因为办公手续复杂，引发沟通不畅，增加工作时间和服务失败服务流程中存在着浪费时间和人力环节；4.改进阶段（流程优化、可行性论证）
21、华美达长升大酒店会根据每月盘点测量的各项指标进行流程改进。（1）在物资购入方面，采购部和收货部每周都会定期派专人查询物品市价，寻求性价比最高的供应商；（2）在物资管理方面，对物资进行专项性保养，季节性保养以延长使用寿命，同时由财务部对资产进行更新预算，对于可回收物品实行以旧换新制度；（3）对于物资消耗控制方面，对于易耗品做好每个环节每日的出入记录进行监督控制。针对长住客，一次性用品换成长期用品，节约成本；对于赠品如欢迎果盘，发现水果因为保鲜期短且不能循环利用，就将水果换成水果+特色小吃，特色小吃保质期长，可循环利用，就大大减少浪费，节约成本；对于水电费用，将酒店常用照明灯都换成节能灯，不常用的
22、灯换成声控灯，空调根据每日气温调整开放时间，电费比原来节省了 20%；对于餐饮部食材浪费严重情况，采取提前预测，小批量，多频次的购入法以及部分菜品二次利用的方法，节约成本，避免浪费；对于办公费用高的情况，使用二次用纸制，实行无纸化办公制度改革；（4）在服务流程方面，将原来早餐券环节去掉，改用房卡一卡通制；将原来结账查房电话通知环节去掉，改用系统自动呼叫；将原来的纸质工作表格省掉，直接输入酒店管理的 OA 系统，一键操作，每个部门都可及时看到工作更新内容；将原来的成本控制中心去掉，并入到财务部；将原来的布草房，洗衣房等部门并入到客房部形成管家部等等工作环节的优化改进；对客服务更加精细化，标准化。
23、5.控制阶段（系统培训，监督控制）华美达长升大酒店的培训和监督体系比较完善。（1）酒店在员工培训方面，通过入职培训，在职培训，店内外交叉培训，脱产培训，实习考察等多种形式对员工进行知识、服务技能、行为模式、服务心态、组织结构等方面进行系统培训，实行周周培训，月月考核和抽查制度以保证培训效果；（2）酒店每日每部门都会设置 MOD 高值经理，协同主管领班检查每个部门的服务质量，工作流程以及成本控制等各项指标，发现问题给予扣钱惩罚教训。同时对各项工作指标完成情况进行监督检测，以便于进入下一个分析改进优化环节。参考文献1张海燕.张家界高星级酒店精细化管理探析J.现代商贸工业,2010, 22(022)
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