1、1视拓集团人才储备及培养计划人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展，显得尤为重要。为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。人才储备（一）人才储备要解决的问题和预期目标：1、要解决的问题：A 填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚；B 满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题；C 应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求；2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。（二）人才储备主要工作：1、确定人才标准：人才
2、类别 市场获取培养周期对业绩影响可替代程度参考岗位一般人员 容易 短 小 高 保安、收银、导购、普通文员及会计等关键人才 困难 长 大 低中高层干部、策划、产品设计、影视制作、工程项目、专业技术人员等2、建立选人模型：根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有：胜任特征 建模参考维度成就与行动 成就动机、主动性、信息收集意识和能力帮助与服务 人际理解能力、客户服务导向冲击与影响 影响力、关系建立能力管理与能力组织认知能力、培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性
3、、分析思考能力、技术、职业及管理专业知识个性与品格 自我控制、组织承诺3、确定人才来源及供给方法：2基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。人才来源 成本 周期 优势 劣势内部培养 低 长1、信息对称，忠诚度高、相对可控、沟通韧性强、道德风险低；2、有助于延续组织文化。1、选择余地小、思维相对固化；2、输入少、组织创新少。外部供给 高 短1、产生“鲶鱼效应” ；2、选择余地大。道德风险高、忠诚度、可信任度待定、沟通偏刚性人才培养（一）储备人才培养角色及职责分
4、工：角 色 职责分工 角 色 职责分工制定、完善人才储备制度 随时与储备人才沟通、交流制定储备人才培养计划 给予储备人才工作上的跟进和辅导协调储备人才培养进度 给予技能提升的意见安排指导人指 导 人分享工作经验和专业知识提供职业发展咨询 规划职业生涯人力资源部监督、考核储备人才发展、培养情况 计划年度发展安排创造良好的工作环境 把握机会提高专业知识和素质安排参与部门的相关业务和项目储备人才提高工作绩效对储备人才进行督促和跟进储备人才所属部门给予储备人才工作以指导和建议。（二）人才培养基本方法：1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等；2、专业知识及技能提升：专项培训、学习
5、会、教练制等；3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察；（三）人才培养重点工作及难点：重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课后实施效果的评估，及时调整资源供给方式；重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施；人才储备及培养的误区及应对策略3附件一：一、双教练制储备对象安排到岗后，我们会为每位储备对象指定一名教练和一名指导员。教练员： 1、现任教练名单。由储备对象的直接领导担任，负责教会储备对象基本的岗位技能，一名教练可以带 1-2 名储备对象。 2、储备教练名单。储备对象今后轮岗较多，争取每个岗位都
6、能选出教练作为储备。指导员：由集团总部的高层领导担任，每月和储备对象至少沟通一次，对储备对象的心理和职业生涯规划进行指导二、职业生涯规划每个储备对象制定职业生涯规划（填写职业生涯计划表） ，可参考职业生涯路线图。第一年在第 3、6、12 个月的时候安排职业生涯规划的沟通，帮助储备对象明确发展方向修正职业生涯。职业生涯路线图 总经理副总经理总经理助理储备店长部长副部长部长助理见习部长主管见习主管助理（专员）三、培训课程（一） 、经营管理商品展示艺术、市场调查与市场分析、库存商品管理、财务管理、处理顾客的投诉、交际、商务谈判、顾客心理、客户关系管理（二） 、管理技能现场的有效管理、执行力、沟通的技巧、团队建设、领导艺术（三） 、个人素质4现代礼仪、成为职业人、情绪管理、职业道德四、培训形式：以集中式内训为主，每周开一节课。主要集中在销售淡季。
