1、商品采购计划的制定在一定程度上说，商品计划就是要决定商品采购额的计划。商品计划要在对各种内外部情报资料进行分析的基础上制定出来，其中有两个重点：关键点 1：每个月或每季应该准备的商品系列及库存额的决定。关键点 2：在这个库存额的范围内，制定备齐商品的计划。一、采购预算的确定计算公式应为：采购预算销售额(1-平均利润率)十期末库存计划额-期初库存额再将其分月分配到各个月，就是每月的采购预算。采购预算在执行过程中，有时会出现情况的变化，所以有必要进行适当的修订。如商店实行减价或折价后，就需要增加销售额的部分；商店库存临时新增加促销商品，就需要从预算中减少新增商品的金额。商品采购项目和数量的确定采购
2、什么样的商品项目，是在对收集到的有关市场信息进行分析研究后确定的。在此过程中，除了要考虑过去选择商品项目的经验，市场流行趋势，新产品情况和季节变化等外，还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。决定采购和商品数量，会影响到销售和库存，关系到销售成本和经营效益。如果采购商品过多，会造成商店商品的保管费用增多；资金长期被占用，也会影响资金的周转和利用率。但如果商品采购太少，不能满足顾客的需要，会使商店出现商品脱销，失去销售的有利时机；而且，每次采购商品过少又要保证商品供应，势必增加采购次数，频繁的采购会增加采购支出。为了避免出现商品脱销和商品积压两种经营失控的现象，有必要确定最恰当的采购数量。解决这一
3、问题的办法，就是在确定商品总采购量后，选择恰当的采购次数，分次购入商品。采购经济批量可由下面的公式计算：Q2KD/PI（Q每批采购数量； K商品单位平均采购费用； D全年采购总数； P采购商品的单价； I年保管费用率。）确定供货商和进货时间确定了采购商品的品种和数量后，还要确定从哪里采购，什么时间采购，以保证无缺货事故的发生。应当注意选择信誉好的制造商，供货商进货，这样可以使商品质量和供应时间都得到保障。一定商品有一定的采购季节。适时采购不仅容易购进商品，而且价格也较为便宜，过早购入会延长商品的储存时间，导致资金积压。应权衡利弊，选择合理的采购时间。采购的控制作为商品流通企业，控制好采购环节是
4、实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。一、 采购控制的目标采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。采购计划控制采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值、盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：（l）采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分那么就要要
5、求在与供应商签订年度采购合同之前要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。二、采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。l、销售额指标。销售额指标要细分为大类商品指标、
6、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。2、商品结构指标。商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。3、毛利率指标。根据品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采
7、购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予“折扣率“，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率“。4、库存商品周转天数指标。这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。5、门店订货商品到位率指标。这个指标一般不能低于 98，最
8、好是 1OO。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。6、配送商品的销售率指标。门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。 7、商品有效销售发生率指标。在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要
9、，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店 POS 机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。8、新商品引进率指标。为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达 6O-7O。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上
10、。如年引进新商品比率为 6O。每月则为 5，如当月完成 3，则下月必须达到 7。9、商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低 10左右，即每月低 1左右。10、通道利润指标。连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞
11、争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。品类优化管理是 ECR 策略中重要的一环，是指零售商在生产商的协作下，针对顾客偏好和品牌业绩进行店内商品的布置，这样不但可以改善店内形象，还可增加商品的销售额和顾客的满意度。依靠经验和以往进货情况组织进货，可能使有些顾客喜欢的品牌，因为没有及时补货而出现货架上的空缺；而有些顾客不欢迎的品牌却长期占据宝贵的货架位置，货架空间被浪费；再加上商品陈列凌乱不整，久而久之，就会使消费者购物的欲望和效率
12、降低。零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。为了提高每个品类的收益，必须进行品类优化管理。对不同品牌商品的绩效做出恰如其分的评估，在评估的基础上，将品类中最为有效的品牌加以扩大，摒弃那些无效的品牌，为消费者提供最佳的商品选择。增加绩效好的商品所占空间，将绩效差的商品从货架上撤下来让位于绩效好的商品；将重要的品类摆放在客流量最高、显眼的地方，满足消费者的最终需求。销量并不是简单的线性累加，各品牌的销量将依赖于各自的商品质量、市场支持和商品的知名度；零售商赖以经营的资源有限且并非所有的商品都是消费者所喜欢的。所以零售商只有提供与消费者口味、偏好与期望相一致的商品，才能吸引
13、顾客前来购买，从而增加销量，获得利润。如果零售商不对自己所经营的商品做出正确的选择和安排，而每个品种、规格所占费用都一样的话，那么销售业绩良好的商品便会缺乏足够的资源支持，而销售业绩不好的商品对有限的资源造成相对浪费，零售商即使经营再多的规格、品种，也不可能带来销售业绩的直线上升。实施品类优化管理，才能使经营的品牌和货架的安排达到最大的投入产出比，才能实现货架上摆放的商品就是消费者所喜欢的。实施品类优化管理是为了更好地满足消费者需要，从而获得好的收益。如今消费者需要的不仅仅是优良的商品，而是全面的解决方案。这单靠零售商的能力显然是不行的，需要结合运用生产商的信息资源和专业技能来最大限度地满足消
14、费者的需要。应以满足消费者的需求为目的。选择一些有能力的生产商并与之建立合作关系，使合作双方互惠互利，并使消费者获得更多的实惠。品类优化管理的决策思维是建立在对有效数据分析的支持上的，需要企业的信息系统能够提供品类优化管理所必需的信息：每一个品牌、每种花色规格的销售情况，近期的销量、存货，各类客户的采购频率、购物结构等。改进信息系统，建立完善的商品信息网络至关重要。要建立标准的管理模式，严格的管理制度，加强基础工作的准确性。加强计算机网络建设，利用大量数据来提高决策制定的效果。 引进和培养复合型人才，一方面加强对企业现有人员的培训，包括对企业管理人员，以及业务人员进行的不同水平、不同层次的信息
15、技术知识培训；另一方面招收一些既懂商业管理又懂计算机知识的人才，充实商业企业队伍。品类优化管理是着眼于整个品类而不仅仅是某个产品或某一品牌。其具体实施步骤如下：1界定品类：确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。企业要管理哪个品类及多少个品类，一要根据企业自身的能力而定，二要根据消费者的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据选择的目标市场而定。2界定品类在商店中的角色：商店所经营的商品中不可缺少的是目标性品类，另外对一般性品类也要予以高度重视。这项工作对品类管理和货架管理极其重要。3进行市场细分：将已确定的品类细分为高中低档，并在各档次下确定相应的品牌及其供应。4. 进行产品表现评估：评
16、估一个产品、品牌、品类的表现是通过营业额和营业量计算出来的销售量份额和销售额份额来完成的。扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。品类管理实施的基本内容：（一）对实施品类管理具备的条件进行全面的评估1就品类管理的六大要素（两个核心要素、四个保障性要素）客观评价企业实施品类管理的能力（优势与不足）。（二）组织保证2、首先与企业高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标；3、指定一名管理人员领导整个品类管理的实施；4、评价承担品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能，找出技术上存在的差距；5、确定企业组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、招聘（如果有这方面的需要）、奖励制度和企业文化的调整；
