1、第八章,领导行为理论,学习目标,了解领导行为理论产生的历史背景；理解领导行为理论的基本内涵及其局限性；掌握领导行为理论对管理思想发展的作用，尤其要掌握经理角色理论、管理方格论的内涵及其现实意义。,第一节领导者权变理论一、超Y理论的要点 二、权变管理理论在计划方面的观点 三、权变管理理论在组织结构方面的观点 四、权变管理理论在领导方式方面的观点第二节二维领导模式理论 一、领导四象限理论 二、管理方格法第三节经理角色理论 一、经理角色理论关于经理工作的六个特点 二、经理角色理论关于经理担任的十种角色 三、经理职务的八种类型 四、经理角色理论关于提高经理工作效率的十个要点第四节 支持关系理论 一、支
2、持关系理论的解释 二、管理人员的领导方式的四种类型 三、支持关系理论的验证,本章目录,在管理思想的发展历程中，领导行为自始至终是行为科学家的研究重点。本章通过阐述领导行为理论的基本内涵，以及各种理论产生的历史背景、主要内容和局限性，揭示了领导行为理论对管理思想发展的作用。,第一节领导者权变理论,一、超Y理论的要点 二、权变管理理论在计划方面的观点 三、权变管理理论在组织结构方面的观点 四、权变管理理论在领导方式方面的观点,领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最
3、好的”管理理论和方法。权变管理理论的理论基础是超Y理论。,一、超Y理论的要点,超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。 在制定计划、组织结构、领导方式中均应体现权变理论思想。,二、权变管理理论在计划方面的观点,1计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。2在不同情况下制
4、定不同类型的计划。3计划中的模糊性与灵活性。 制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。对闭式的、机戒式的组织和程序化的作业活动来说，明确的目标是可行的，并能收到良好的效果。但对开放式的、有机式组织和非程序化作业活动来说，明确的目标以及为达到目标而规定的机械的程序，可能会忽视人的因素，窒息个人的主动性，使人力资源不能得到充分利用。在这种情况下，应考虑使计划保持一定的模糊性和灵活性。过于精确会破坏灵活性，使得个人和组织难于适应变化着的情况。,三、权变管理理论在组织结构方面的观点,权变管理理论在组织结构方面的各种观点的共同点是，把企业看成是一个“开式系统”，是一个受外界环境影响而又对外界环境施加影
5、响的系统。为了对企业的组织结构做进一步的研究，他们把企业分成一些不同的结构模型，并有不同的划分方法。主要的有以下几种：,1伍德沃德分类法,英国女管理学家伍德沃德认为，每一种有着类似的目的和类似的工艺技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型和管理原则。她按照生产系统的工艺技术复杂性和连续性的程度，把企业分为单件和小批量生产、大批量生产伴有单件生产、大批量和大量生产、大批量生产伴有流水生产、流水生产五种类型。这五种类型，再结合其他的目标，可以把企业归纳为三种类型： （1）单件和小批量生产。它主要就顾客的“订货”或“定做”的产品进行生产。 （2）大批量和大量生产。其产品大部分是标准化或统一的。只
6、在最终外形上有些变化。 （3）长期的流水作业生产。它所生产的标准产品是通过预先规定的工艺程序制造出来的。 把企业分成这样三类，就可以不必对各个企业所用工艺技术的渐进性进行比较，集中考察企业以下的一些组织特点：管理的层次、管理幅度、管理人员同其他人员的比例等。,2皮尤等人的分类法,英国管理学家皮尤等人在20世纪60年代和70年代对英国企业的组织结构做了大量的调查研究后发现，不能采用单一的行政组织类型，而必须以可衡量并能够得到资料的一些结构上的变数来对企业组织进行分类。,工作流程行政组织型人员行政组织型含蓄结构型完全的行政组织型前工作流程一行政组织型萌芽状态的工作流程一行政组织型萌芽状态的完全行政
7、组织型,按结构变数把企业划分的七种类型,3劳伦斯等人的分类法,劳伦斯等人的分类法强调外界环境的影响。他们用“分化”这个词来表示一个企业适应于外部环境而划分为各个小单位的程度；用“整体化”这个词来表示企业中各个小单位的协作或工作的统一。他们选了在稳定和变化情况上各不相同的三类环境进行分析比较： 第一类环境是高度稳定和变化较少的。 第二类环境的稳定程度是中等的。 第三类环境是很不稳定而变化极快的。他们对这三类工业中大量的成功企业和失败企业进行了研究，发现成功的企业都是整体化的途径适应于外界环境因素的企业。总之，没有一成不变的“最好的”组织设计。不但不同的工业部门和不同的企业，即使同一企业的不同发展
8、阶段，也都要因时、因地制宜，设计出不同的组织结构，采取不同的管理方法，才能取得成功。,4赫里格尔等人的分类法,赫里格尔等人依据企业的外界环境和工艺技术两个方面的因素，把企业分成四类模型：第一类市场条件等外界环境变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业；第二类是外界环境因素的变化较快、内部产品品种较多、但工艺技术上差别不大的企业；第三类是市场条件等外界环境因素较为稳定、产品品种较简单、工艺技术较稳定的企业；第四类是外界环境因素十分稳定而产品非常单一的企业。,四、权变管理理论在领导方式方面的观点,没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取
9、决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。,这个观点可用公式表示如下： 领导=f (领导者、被领导者、环境) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。,1.菲德勒模型,是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：领导者与被领导者的相互关系；职位权力；任务结构。,菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，
10、领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。,菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。,2.豪斯的路径-目标理论,加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。,豪斯把领导行为分为四种类型：,指示型：
11、让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；支持型：十分友善，关怀下属需求；成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现；参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议。,该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。,3.领导方式连续统一体理论,美国学者坦南鲍姆(R. Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导方式
12、连续统一体理论”。,领导行为的连续统一体模型,领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。,1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向下属“推销”其决策；3.领导者提出想法并征求意见；4.领导者提出初步方案，征求意见 后修改；5.领导者提出问题，接受建议再作决策；6.领导提出限制条件由集体决策；7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。,4.领导方式生命周期理论,此理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Bl
13、anchard）进一步发展。 这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。,每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。,不成熟,成熟,第二节二维领导模式理论,一、领导四象限理论二、管理方格法,二维领导模式理论,作为领导行为理论的重要组成部分，二维领导模式是行为科学家不断研究和探索出的一种管理思想。 二维领导模式中的维度主要指领导对人的关心程度和对工作的关心程度。 主要有一、领导四象限理论
14、 二、管理方格法,一、领导四象限理论,俄亥俄大学企业局在1945年提出领导四象限理论。行为科学家斯托格第等人认为，组织中的领导行为主要包含以下两个因素：即主动结构和体谅。他们把领导的行为归并为两个方面: 一为主动的结构指以工作为中心； 二为体谅的结构指以人际关系为中心。同一位领导人可能这一方面的比重大，而另一方面的比重小，通常是两方面兼而有之的一个综合体。这两种因素不是互相排斥的，可以而且应该把它们结合起来。他们首创用两根轴线的图示法来表示领导行为，画出了表示主动结构同体谅这两个因素多种结合情况的四分图。,主动结构与体谅四分图,在第三象限，领导人最关心工作维，对工作高度主动，而忽视对人的关心。
15、 在第二象限，领导人最关心的是领导与部属之间的关系，互相尊重的气氛较浓，而对工作的关心程度略低。 在第一象限，领导人对二者均关心。 在第四象限，领导人对人和对工作都比较漠视。,主动结构,低,高,低,高,体谅结构,二、管理方格法,美国行为科学家布莱克等人（莫顿）1964年的管理方格论。指出，企业中的领导方式，存在着“对人的关心”和“对生产的关心”两种不同的结合。他们提出的管理方格法，主要是为了避免在企业管理的领导中趋于极端的方式，即或者是科学管理，或者是人际关系；或者以生产为中心，或者以人为中心；或者以X理论为依据，或者以Y理论为依据。认为应该采取各种综合的领导方式。,管理方格图,“91”管理方
16、式叫做“任务型管理方式” “1l”管理方式叫做“贫乏型管理方式” “19”管理方式叫做“乡村俱乐部型管理方式” “55”管理方式叫做“中间型管理方式 “99”管理方式叫做“战斗集体型管理方式”,低,低,高,高,对生产的关心,对人的关心,布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。,第三节经理角色理论,一、经理角色理论关于经理工作的六个特点 二、经理角色理论关于经理担任的十种角色 三、经理职务的八种类型 四、经理
17、角色理论关于提高经理工作效率的十个 要点,一、经理角色理论关于经理工作的六个特点,美国行为科学家明茨伯格等人首先创立的经理角色理论，是一种具有长远指导意义的领导行为理论，即使在今天，经理角色理论仍然具有现实的应用价值。该理论认为经理工作有六个特点：1工作量大，步调紧张2活动短暂，多样琐碎3把现实的活动放在优先地位。经理倾向于把 注意和精力放在现场的、具体的、非常规的 活动。4爱用口头交谈方式5重视同外界和下属的信息联系6权力和责任相结合,二、经理角色理论关于经理担任的十种角色,经理担任着十种角色，它们分别是,挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色、 信息接受者角色、信息传播者角色、发言人角色、企
18、业家角色、 故障排除者角色、资源分配者角色、谈判者角色,这十种角色是一个相互连结的整体，不能割裂开来。,三、经理职务的八种类型,经理的职务有八种类型，它们分别是,联系人、 政治经理、企业家、 内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理,四、提高经理工作效率的十个要点,1促进信息的共享性 2克服工作的表面性 3经理职务的分担性 4服务目标的确定性 5克服应酬的纠缠性 6注重角色的特质性 7统揽全局的概括性 8评价自身的客观性 9处理关系的合理性 10吸收经验的充分性,第四节 支持关系理论,一、支持关系理论的解释 二、管理人员的领导方式的四种类型 三、支持关系理论的验证,一、支持关系理论的解释,
19、支持关系理论是美国行为科学家利克特提出来的。该理论认为，领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，支持职工实现其目标的行动，让职工认识到自己的价值和重要性，认识到自己在工作中的经验有助于个人价值的实现。由于领导者支持职工，就能激发起职工对领导者采取合作态度和抱有信任感，支持领导者。这就叫做相互支持的原则。,二、管理人员的领导方式的四种类型,密歇根大学的行为科学家伦西斯利克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态:,专权的命令式(系统1):非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与
20、惩罚的方法，决策权限于最高层。温和的命令式(系统2):采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。协商式(系统3):对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。参与式(系统4):对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。,三、支持关系理论的验证,在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作都取决于它。造成企业生产率差异的主要原因是各企业领导者所采用的领导方式不同。生产率高的企业采用的是以职工为中心的领导方式，管理人员强调的是工作中的人际关系，只进行“一般性的”而不是“严密的”监督。结果不但生产率较高，而且团体中的内聚力高，士气高，职工中不安情绪少，离职率低。生产率低的企业采用的是以工作为中心的领导方式。管理人员注意的中心是生产，对工作的技术方面更感兴趣，对职工的监督过于严密烦琐，往往对职工施加不必要的压力，对琐碎事情横加指责，动辄予以批评和处罚。结果，团体的内聚力低，士气低，职工中不安情绪多，离职率高，生产率也低。,作业,完成教材216-217页复习题,
