1、1案例分析：案例一： 1990 年 10 月，飞龙集团只是一个注册资金只有 75 万元，员工几十人的小企业，而 1991 年实现利润 400 万元，1992 年实现利润 6000 万元，1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。但自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997 年 6 月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。飞龙集团除 1992 年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招
2、收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续 3 年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从 1993 年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993 年 3 月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。问题：请问主要是
3、什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。 ）答案要点：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题” 。其主要原因是：没有一个长远的人才战略规划，人才机制没有市场化，单一的人才结构，人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题” ，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并
4、且提出了简单、明确的选人标准：任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析
5、等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学2家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。案例二：MBA 等于高层管理者吗
6、？在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的 MBA 研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？一家职业咨询中心接待了两位在国外学 MBA 的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36 岁，96 年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权
7、的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。齐先生，29 岁，98 年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？答案要点:高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常
8、从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理
9、者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。 ”他3强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把 80%90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达 67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有 100%的人认为“指导能力 ”是管理者的一个重要特征，有 47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内
10、外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。MBA 教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。案例三：小白为什么会辞职？白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到
11、了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头 20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。 ”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么
12、。今年，公司又把他的定额提高了 25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资
13、企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。4昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释答案要点:亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越
14、多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。案例分析四：某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过 10 年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近 1000 人。 在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板
15、要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。 新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大
16、量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工
17、资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权” 。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实5施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里
18、开始滋生。根据 2/8 原则，最大的产能是来自 TOP 20的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？ 经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分
19、完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变向的长工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。 问题： 1、你如何评价该公司现有的浮动工资制？ 2、你如何评价该公司原来实行的奖金激励方式？ 3、如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？答案要点：薪酬要公平，要能激励员工（供参考）1、公司的浮动工资制是建立在招聘大量优秀人员的基础上的，从案例看出，这在当时还是起了一定积极作用的，但随着该方案
20、的不断执行，其中表现的矛盾越来越多，比如说减少的认为这是公司故意的再和他们作对，还有就是多拿的人员是从那些减少的人员身上得到的等。其实矛盾的发生是必然的，因为在这工资制下，公司的工资标准是有一个固定的上限，无论是在效益好还是在效益差时都大致一样，势必造成得失相互转换的局面。这样评价标准就反映出必然有的员工不符合标准，没有全部符合并超过标准的情况。由此可以看出，浮动工资制的评价标准不准确。 2、在公司规模不是很大时，奖金制可以激励人员更好的工作，促进公司的发展，当规模大时，奖金制就应该考虑较多因素，其中最为重要的就是人员的风险爱好和公司的赢利水平。从案例看出，公司不是很愿意把利润拿出来作奖金的，
21、那么这样的话，就不可能激励员工，公司也不会得到很好的发展，因为在软件行业，跳槽现象十分严重。总的来说，公司的奖金制不是很合理。 3、要设计一个新的薪酬方案，就必须找出以前就的毛病，加以改正，并结合实际，从新考虑从那些角度去设计。 6从案例可以看出，以前的薪酬方案中存在的问题是由于浮动工资的不合理，加上如果改为奖金制，公司的利润就会减少，以及基本工资的确定问题，我针对以上问题和自己对案例的认识，提出了下面的薪酬方案： 一，薪酬设计应遵循的原则：1、绝大多数人满意。2、激励那些十分有用的人。3、简单清楚。 二，基本工资尽量和同行其他公司相一致，因为这是在软件行业。 三，由于是软件行业，所以员工更加
22、注重团队，所以要设立团队奖金制度。 四、设置奖金额时，应参照同行的标准，以公司净利润额为基础，不要怕总的净利润会减少，当奖金更多时，那么利润就会更多，同时还应进行精神奖励。 五、尽量和员工一起确定奖励标准。案例分析五：一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化
23、；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治” 、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案
24、是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为7规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚
25、，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术3P 模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST ）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE ）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。案例分析六：一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议案例简介：死者梁某原在深圳市某设
26、计院任高级工程师，1994 年 7 月退休，同年 9 月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属 106 万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金 4338 元，丧葬补助费 2037 元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费 100916 元；第三，给梁某亲属补助 12000 元，并扣除已垫付
27、的机票费、治丧费，实付其亲属补助 2000 元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差） ；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲（侨居海外） 、子女（最小的次女已满 18 周岁） 。这些人应享受抚养生活补助费。仲裁结果：该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额 11000 元，差额一年期利息 1000 元；该设计院主管单位某总公司负连带责任；驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；仲裁费 490 元，申诉人承担 190 元，被诉人承担 300 元。问题: 申诉人的申诉和仲裁机
28、构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。答案要点:此案争议的焦点在于：梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满 18 周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有 10 多个） ，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于 1995 年 10 月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委
29、托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。8案例分析七：香港的中资企业的人力资源规划香港的中资企业，是属于社会主义公有制性质的企业，但实行的是资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。香港的中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务，最大限度地激励全体员工的积极性、创造性，完成和超额完成企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想，各单位制定的具体政策内容非常广泛，几乎涉及到员工的衣、食、住、行、康、乐等各个方面。中资企业的人力资源规划具
30、有以下特点：具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时，必须考虑到公司的经济承担能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说，他们企业是根据业务发展，广泛收集人力，补充流失，既适当增加又防止人浮于事的指导原则，从严控制，在执行过程中，各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数，他们也不会要。具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现，在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍，这几家大
31、的中资企业员工的工资水平属于同行业的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业，这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且讲发展、讲环境的就业观点。因此，香港员工的平均流动率为 2530%，而这三家中资企业只有 13%左右。严肃性。中资企业制定当地员工管理人事政策时，必须遵守当地的法律规定，并且必须根据法律规定的修改或变动，随时修订企业的人事政策，如果违反了法律规定，公司或员工可以随时投诉。香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题，各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理，公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条款办事，谁违反了谁就得负法律责任。具有相对
32、自主权。中资企业的人事政策，在不违背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题各单位可以根据具体情况作出决定。如高于规定标准的各种福利待遇，奖金多少等，各个企业不尽相同。问题：请用人力资源规划理论加以分析。答案要点:凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。这些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化，势必要求组织和企业作出相应的变化。而这种适应环境的变化一般都要带来人员数量和结构的改变。其次，组织和企业内部的
33、各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着，人力因素本身也会处于不断的变化之中。比如，离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、9晋升等导致的人员结构变化。再次，在改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，组织和企业内外的各种因素的变化会更加剧烈。在计划经济体制下，除了自然减员和组织调动外，人员的流动似乎是不可思议的。但是，在市场经济机制下，其情况却完全不同，各种资源，包括人力资源，要靠市场机制的作用进行合理的配置，随着劳动力市场的建立，人才的大量流动或许会变得习以为常。为了保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化。最后，我国目前还处于新旧经济体制的过渡
34、时期，这一时期的变动或许是最剧烈的，新企业的大量增加，老企业的改造，三资企业、私营企业乃至乡镇企业的大力发展，都对人员的变动数量、技能学识等提出了要求。因此，为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现，就必须加强人力资源规划，这对正在走向市场的中国企业尤其重要，否则必然是一方面不合要求的人员大量过剩，另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺，企业的竞争能力和效益就会难以提高，以致在激烈的竞争中失败。人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源
35、管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中
36、使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。案例八：熊猫集团的员工培训工作如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展，进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质，为工厂生产经营、技术进步服务，为产品进入世界市场服务，为巩固发展集团经济服务，为提高员工素质服务，这是深化改革和发展经济对企业员工教育提出的新课题，也是熊猫集团领导苦苦思索的新问题。为此，他们在企业员工教育管理
37、体制、企业员工教育的发展方向和服务内容及企业员工教育培训方法等方面进行了有益的探索和实践。首先，他们在职工大学、职工中专、职工学校、政校、教育处五个教育单位的基础上组建了人才培训中心。新组建的人才培训中心在运行的过程中，坚持以下原则：组织机构要集中、精简、高效。该中心下属的组织机构是经过自上而下、自下而上多次论证，在集中教员工智慧和以往实践经验基础上设置的。它下设办公室和教务处。打破了过去块块管理，10避免了分散多头领导，浪费人力物力的状况。教研室设置考虑到员工教育的层次性。由于员工教育的层次性特点和教学基地分设两处等情况，教研室设置也体现出了层次性和适当分散，在原有基础上设置了第一到第六共六
38、个教研室，以便分层组织教学和就近组织教学。领导集中统一、分工负责。中心主任受厂长聘用，对厂长负责，任期二年。副主任由主任推荐，组织人事部门考核，厂长聘任，协助中心主任工作。实行分工负责，团结协作，坚持两个文明一起抓。坚持必要的会议汇报制度。建立每周一次的领导班子学习碰头会、教研室主任例会和教员学习制度、党团员组织活动制度以及每月一次的表彰好人好事制度等，以便研究问题，统一思想，交流情况。员工教育目标的组织实施。人才培训中心根据工厂的年度方针目标，在深入有关分厂和处室调研的基础上，根据需要和可能制定适应生产经营、技术进步、企业管理、横向联合等人才培训年度工作计划目标，按计划组织实施，每月进行检查
39、总结，按照全面质量管理 PDCA 循环来开展他们的教育培训工作。其次，他们紧紧围绕企业生产经营、技术进步这个中心来规划人才培训，把以学历教育为重点的员工教育转化为以岗位培训与技术培训为重点的员工教育。根据需要和可能，熊猫集团开展了十类教育培训工作。即：岗前培训、技术等级培训、岗位练兵和同工种业务竞赛、短期技术业务培训、继续工程教育、国内用户技术培训、产品转让技术培训、岗位职务培训、国际用户技术业务培训以及学历教育等。最后，他们根据自己企业作为多品种生产试制综合性电子整机厂的特点，为了使企业的员工教育培训工作更好地为生产经营、技术进步服务，在教育培训方法上注意了“六要”：在教育培训方向上要对准需
40、求。做到“三主动” ，即主动调研、主动适应、主动服务。在教育培训内容上要讲求实际。强调“三实” ，即实际、实用、实效。在教育培训形式上要灵活多样。注意“三个结合” ，即长短结合、业务与脱产结合、集中与分散结合。在教育培训方式上要分层次。培训高级管理人员与培训生产工人，在时间、内容、形式上各不一样。在教育培训的教材上要抓好自编教材。重视“三性” ，即针对性、适用性、先进性。教育培训的师资队伍上要专兼结合。充分发挥各类专业工程技术人员的作用有利于理论联系实际。问题：请你用所学的人力资源的培训理论来加以分析。答案要点:熊猫集团公司在这方面做了以下探索。首先，一般来说，企业的人力资源培训都在遵循一个模式，即培训需要测评、确定培训对象、拟定培训目标、选择培训方法、估算培训费用、评估培训效果等程序。但是，具体到某一个企业时，其培训模式是有一些变化的。熊猫集团的一些员工教育培训的管理体制、培训内容的设计以及培训方法的使用等，都是建立在自己企业特点的基础上的。这是我国企业员工教育培训工作改
