1、1奥林巴斯事业场绩效考核标准2绩效考核标准 本标准由以下三部分组成：1 资格晋升评价规定2 提薪评价规定3 人才委员会运作规定1资格晋升评价规定对有关资格晋升评价作出规定。1评价类别的定义对于资格晋升候补人员须按以下 2 类别中其中之一进行评价1）管理类：通过从事集团的管理与运营，为目标达成作出努力的类别。2）专业类：通过专业的知识与技能以及实战经验，为目标达成作出努力的类别。2绩效考核类别的适用对象（1)C 以上的各级别分为管理类和专业类两类实施考核，D 以下级别的考核不作区分。（2)两种类别的考核适用于各个岗位与工种，各职场就可能因此而出现以管理类考核和以专业类考核的人混杂的现象。（3)采
2、取何种类别的考核方式，视被考核人的工作内容由负责考核的人决定。实施管理系考核的对象：经理、副经理、课长、系长、拉长以及负责考核的人认为适合以管理类考核的人员。实施专业类考核的对象：管理类以外的人。虽有职位但评价者认为以专业考核更为适合的人。（4)共同考核、管理类考核、专业类考核的区分图级别 考核S 经营者层ABC管理类 专业类DEF共同考核33资格晋升评价标准（参考资格晋升评价图）评价的原则为绝对评价，但可视具体情况由总经理进行判断作出相对评价。晋升为 E 级别及 E 级别内的晋升（1)晋升时期：随时（2)推荐方法：由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表（付图 1）后提交给人事部门。（3)晋升
3、审核：依据资格晋升推荐表及能力开发指导方针由人事部门经理进行审核。（4)晋升决定：人事部门经理晋升为 D 级别及 D 级别内的晋升（1)晋升时期：4 月（2)推荐方法：由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表（付图 1）后提交给人事部门。（3)晋升审核：依据资格晋升推荐表及能力开发指导方针由人材委员会全体成员进行审议。（4)晋升决定：总经理晋升为 B、C 级别以及 B、C 级别内的晋升（1)晋升时期：4 月（2)推荐方法：由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表（付图 1）后提交给人事部门。*选择评价类别（管理类/专业类）*如晋升人员为经理时，由总经理或副总经理填写推荐表向人事部门提出。（3)晋升
4、审核：依据资格晋升推荐表、面试及能力开发指导方针由人材委员会全体成员进行审核。如晋升资格面试中被评价为“有待努力”或“差”时，将会被排除在资格晋升对象之外。（4)晋升决定：总经理晋升为 A 级别及 A 级别内的晋升（1)晋升时期：4 月（2)推荐方法：由总经理、副总经理推荐（3)晋升审核：由总经理进行面试并根据能力开发指导方针作出审议（4)晋升决定：总经理晋升为 S 级别由董事会决定。资格晋升评价图STEP 晋升后资格 E D B、C（注 1） A S晋升时期 随时 4 月 4 月 4 月 4 月推荐责任者 各部门经理 各部门经理 各部门经理 总经理、副总经理推荐阶段推荐资料 升格推荐书 升格
5、推荐书 升格推荐书 不要升格审议者 人事经理 人材委员会 人材委员会 总经理升格推荐书 要（经理推荐） 要（经理推荐） 要（经理推荐） 不要审议阶段审议资料面试 不要 不要 要（人材委员会） 要（总经理）董事会4能力开发方针 要 要 要 要决定阶段 升格决定 人事经理 总经理 总经理 总经理注 1）如资格晋升对象为经理时，须由总经理或副总经理作为推荐责任者填写好资格晋升推荐表向人事部门提出。4资格晋升面试标准（1)面试时间：15 分钟左右/人（2)面 试 官：人材委员会成员 3 人以上（3)面试内容：在本期展开的业务内容、成果以及今后的课题、工作内容等。（4) 评 价：面试后，以下列五个等级作
6、为评价标准由全体面试官合议后对是否晋升资格 作出评价。优秀：在成果、今后的工作内容、回答态度各方面都很优秀良好：在成果、今后的工作内容、回答态度其中一方面很优秀尚可：在成果、今后的工作内容、回答态度方面都没有问题有待努力：在成果、今后的工作内容、回答态度方面有问题差：在成果、今后的工作内容、回答态度任一方面都需要努力5能力开发指导方针标准：（1)能力开发指导方针中的词语定义：作业：工作中的最小单位业务：由几个作业组成的工作单位变革：克服困难确立至今一直没有达成的新课题的处理方法，且通过这种方法的采用创造相比过去实绩更多的付加价值并能在将来持续产生。（2)能力开发指导方针参照付图 4下图对能力开
7、发指导方针中已作出规定的级别用标识，没作规定的级别可依前后所规定的级别内推出判断。级别 管理类 专门类 共同A1A2 A3A4 B1B2 B3B4 C1C2 C3C4 D1D2 D3D4 5E1E2 E3 F2提薪评价规定：对有关提薪评价作出规定。1提薪评价标准（参照提薪评价图）评价的原则为相对评价。E1 资格以上的提薪（1)提薪时期：4 月（2)提薪资料：对于 E1 以上资格的员工由各部填写好提薪人事考核表提交至人事部门。（3)提薪审核：设定 7 个等级的提薪率，根据各部提出的提薪人事考核表由人材委员会决定再评价、提薪金额。E2 资格以下的提薪提薪时期：4 月提薪审核：提薪率在综合提薪金额范
8、围内由人材委员会决定统一提薪率。提薪评价图STEP 提薪时的资格 FE2 E1A S提薪时期 4 月 4 月提薪审核 人材委员会 人材委员会OHC 提薪率指导方针 要 要准备阶段提薪资料提薪人事评价表 不要 要（经理评价）决定阶段 提薪决定 人材委员会 人材委员会总经理决定63人材委员会运作规定对于在工资资格体系中人材委员会的如何运作作出规定。1人材委员会须知（1)委员必须从公司整体利益出发进行工资的评价，不允许优先考虑个人或本部门的利益。（2)委员在行使人才评价、工资评价时要禀着公平、公正、中立的态度进行。（3)委员对于人事评价中的组织结构须持续不断地改进。（4)委员对于相关人事事项未经总经
9、理同意不允许向委员会以外的外部透露。2人材委员会的构成委员长：总经理委员：副总经理人事经理（负责人事机能的部门经理）由总经理任命的委员3人材委员会的职责（1)按照资格晋升、提薪规定中所确定的标准，正确行使相关资格晋升、提薪的人才评价。（2)决定提薪率（3)对人事评价的组织结构进行改进、实施改革。7付图 4能力开发指导方针8资格：A2 专业类资格要求：经常能从社会贡献及公司利益的角度考虑问题并付诸行动，且具备考虑到整体最优化与个体最优化之间平衡的判断与实践能力，拥有成为经营者层实力的人材。必须的要素 期待达到的要素课题解决能力 面对关乎公司整体的课题亟待解决时，经常能从公司利益及社会贡献的角度出
10、发考虑并付诸于行动。 在所担当的业务领域不仅具备一流的专业能力，且能通过灵活运用自己的专业知识，在技术或是业务上都能很好地寻求解决各式问题的方法，进行变革，为公司作出持续不断的巨大贡献。能力素质要素人际关系 对外交流中，为了公司整体水平目标的达成能作为协调的核心与外部进行必要的交涉，排除困难以及利害关系的对立，达成一致的意见并能对交涉的结果作出总结。知识经验技能要素 具备难度要求高、重要性强的社会特定领域国内一流的知识与技能。 持有高难度的国家资格。道德 对作为一个社会人所理应具备的道德素养有很深的理解，无论在公司内外其行动、言语、礼仪都能称当表率。成果 能提出有变革意义的大型课题，且作为其负
11、责人推进课题的改善并取得持续有效的成果。9考核办法每年 4 月资格晋升由总经理、副总经理等经营决策层推荐总经理面试总经理决定资格：A2 管理类资格要求：经常能从社会贡献及公司利益的角度考虑问题并付诸行动，且具备考虑到整体最优化与个体最优化之间平衡的判断与实践能力，拥有成为经营者层实力的人材。必须的要素 期待达到的要素课题解决能力 面对关乎公司整体的课题亟待解决时，经常能从公司利益及社会贡献的角度出发考虑并付诸于行动。 面对关乎公司整体的课题亟待解决时，能确定包括社外合作在内的解决方案，根据需要成立与社外一起展开的课题小组，并能作为其小组负责人展开小组的工作。能力素质要素人际关系 对外交流中，为
12、了公司整体水平目标的达成能作为协调的核心与外部进行必要的交涉，排除困难以及利害关系的对立，达成一致的意见并能对交涉的结果作出总结。知识经验技能要素 在公司的状况（技术状况、财务状况、生产状况等）方面，拥有最新且详尽丰富的知识。 具备范围广且水平高的专业知识。道德 对作为一个社会人所理应具备的道德素养有很深的理解，无论在公司内外其行动、言语、礼仪都能称当表率。成果 能提出有变革意义的大型课题，且作为其负责人推进课题的改善并取得持续有效的成果10考核办法每年 4 月资格晋升由总经理、副总经理等经营决策层推荐总经理面试总经理决定资格：A4 专业类资格要求：拥有一流的专业知识及技能，是公司整体技术及业
13、务方式变革的核心力量，并能为社会作出巨大贡献的人才。或者是能凭借长年积累下的专业能力与经验，长期发挥重要的作用，在获得高度信赖的同时还能在特定领域解决具有变革意义课题的人才。必须的要素 期待达到的要素课题解决能力 在担当的业务领域具备着公司内部顶尖的专业技术能力，并能通过灵活运用其专业技能，在技术或是业务方面寻求各式问题解决的方法，并能进行变革，为公司作出巨大的贡献。 能通晓公司的经营方针，经常确立高水平或具有挑战性的目标，并为目标的如期达成发挥核心的重大作用。能力素质要素人际关系 在公司内部，为了公司整体水平目标的达成能作为协调的核心进行必要的交涉与调整，排除各部门间的困难以及利害关系的对立，最终达成一致的意见。 面对有关自己专业领域的重大课题，能从侧面向公司内各部门提供技术性的、专业的、适当的指导与帮助，为提高各部门的专业水平作出贡献。 在难度高、重要性高的特定领域，能积极推进该领域专业知识与技能的承传。知识经验技能要素 具备难度要求高、重要性高的公司内特定领域顶尖的知识与技能 具有丰富的工作经验
