1、1案例一：石油集团裁员 （30%）1998 年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争 1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的 70，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始
2、展露裁员苗头到真正实施历时 3 个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才 3 个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。 半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导
3、和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作 2 个月后关闭。 案例二：电信局与 107 位教授的投诉 （40%）2000 年 3 月 23 日，市电信局账户中心来了几个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及 2 名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足 1 分钟的电话有9 个，其中通话时长为 2 秒和 4 秒各 1 张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信局多收了电话费，要求账户
4、中心作出解释。账务中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单肯定是电话接通后才收费的；造成超短时话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备(如传真机、录音电话、服务器等) ，或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求账务中心提供相应资费文件。账务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在 A 大学 107 位教授正就此事
5、联名投诉 (未出示联名投诉书 )，要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与账户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。 于是，在 3 月 27 日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”， “与教授一模一样，众百姓纷说长话收费 ”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一 M 教授举2着电信局账务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在 3 分钟之内连打 4 个只讲几秒钟的长话呢?”；“ 投诉的 100多位
6、教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。 ”一旁的 N 教授补充。但是，至此 A 大学的 107 位教授还没有向市电信局提出投诉。新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4 月 2 日，中央电视台记者到 A 大学进行采访；次日，央视记者会同 市电视台记者李、快报记者范等到市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。市电信局 S 副局长接受了采访。随后，中央电视台(新闻调查 )、人民日报华东版、南方周末、 市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有 107 位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“ 在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。
7、市电信局的压力越来越大。 问题：如果你是电信局的有关负责人，面临这样的问题，应采取何种措施？各措施的目标是什么？请从沟通的角度进行分析。请从沟通的角度进行分析。公司依靠唯一的正式沟通渠道网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只采用网上“公开论坛” 一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于
8、有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事情还是时有发生。 启示一：沟通是双向的。沟通不是一个“智能化”的传声筒，把上级的命令或对下级的要求表达出来不是严格意义上的沟通。启示二：沟通方式多样化。启示三：沟通的目的不是在于消除各种流言蜚语。启示四：沟通是一种交流艺术。启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。 沟通问题的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、传递信息，所以，成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会与他们接触，通过对客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需要
9、和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。沟通客体分析策略先应分析一下三个问题：（1）他们是谁？（2）他们了解什么？ （3）他们感觉如何？ 在本案例中，电讯局应该从客体导向来检讨自身的行为，应该分析这 7 位到访者和 A大学 107 位教授所希望的得到的结果是什么？他们这种期望是否合理？ 这些问题的解决，3根本上要从电信系统应如何正确看待用户和公司关系的层面去寻求答案。电讯系统应该应该根据客体的利益需求，采取相应的策略，最大程度地以有效沟通的方式，消除双方之间的认知隔阂，寻求对问题看法上的统一。也就是说电讯系统应该急人所急，想别人之所想。案例 3 公司来了“洋经理”为进一步扩张产品市场份额，在
10、强手如林的竞争中保持优势，1999 年 DX 公司高层作出重要决定：以百万年薪聘请华裔美国人出任 A 事业部总经理，全面负责该事业部的生产、销售和经营管理工作。“洋经理”到任伊始，震荡也由此开始了。这天一上班，A 事业部写字楼的走廊里挤满了人，原来“洋经理”发布了第一号总经理报告。 “洋经理”在报告中说：“过去 A 事业部的管理方式大都只限于发布规章制度，在管理监督方式和管理监督的动作方面，以及在管理监督的精神投入方面缺乏充分认识与执行上的紧密度。对于每位同仁来说，对规章制度不仅要遵照执行，更要促使自己养成习惯。 ”“洋经理”认为：遵守团体规章制度是个人素质的体现，代表着自身的质量，在美国华尔
11、街先进公司的文化中，男性的修养程度与女性的气质才干，在遵守规章制度上能体现出 60%以上。针对该事业部的现状， “洋经理”特别提出七项规定：任何人接听电话时必须首先报出自已的部门名称和个人姓名，表示对接听此电话的负责态度。接听电话时，若对方所要寻找的人员不在，应当征询是否要代为转告，并记下对方所要求的转告内容。一旦当事人回到公司应立即与其联系。接听电话时态度必须和蔼、谦虚，尤其是当对方口气生硬或感受不合理时，更是必须要耐心、谦虚和礼貌。个人使用电话时应简洁、明了，私人电话原则不超过 3 分钟。上午 8:30 至下午 5:00，一律不许阅读与工作无关的报刊杂志，尤其不许处理私人事务。如有其他非公
12、司盈利行为，各部门直接主管和当事人一并受处。所有人员必须携挂铭牌。上班着装必须规范。男性须着白衬衣、打领带，女性不得穿无袖装上班。所有规定，由管理部监督执行，执行不力，则管理部负责人连同管理部人员一律连同受处，以示负责。围观的员工议论纷纷，莫终一是，更有“好心人”私下热情指点“洋经理” 。 “洋经理”却说，不要告诉我以前怎么做，也不要告诉我能不能做到，希望大家告诉我有没有更好的办法来做，如果没有，那就请先执行。一些员工开始嘀咕，这“洋经理”也不过如此，尽抓些鸡毛蒜皮的事，还说是职业经理人，看来也不过如此。可是后来发生的两件事，使不少员工对“洋经理”有了全面的了解，领教了“洋经理”的“厉害” 。
13、第一件事：“让合适的人做合适的事”原先该事业部销售人员中只承担市场的销售目标任务，销售数量是考核销售人员的主要指标，销售人员只须把产品卖出去，货款能否收回，什么时候收回，则一概不管。日积月累，应收账款迅速膨胀，到“洋经理”任职之时，已累计几千万元欠款。 “洋经理”到任后，一方面立即着手进行销售模式改革，改变原先“一个月赊销期”的销售制度，坚决实行现款现货销售方式；另一方面加紧应收账款的清理工作。由于人员的变动、信息上的断层、加上资料的流失，处理应收账款工作十分困难，给产品销售工作造成了许多困扰和障碍，也给财务运作方面造成了一系列不必要的问题和麻烦，由此延伸出来的负面效应，严重影响了销售部门的业
14、务运作和利润创造，影响销售人4员积极性，甚至还动摇了对目标的认同。针对这一些情况， “洋经理”对手机部经理层进行全面调整，并告示全体员工：“各部门自即日起不允许有作官掌权的干部，只有直接负责的经理和主管。 ”在调整中， “洋经理”打破框框，重新组合，将原先无一官半职的市场人员，提升为负责全面竞争策略和谈判交涉负责人，将原先公司任命的负责事业部综合管理的一位干部派去负责应收账款回收。此举一出，反响强烈。特别是那个干部，更是感到面子下不来。因为当时在一般员工的眼里，应收账款回收工作虽然重要，但只是个敲边鼓的事，与市场销售相比，是一个费力不讨好的工作。那位干部找到“洋经理”表示不满，认为自己是公司任
15、命的干部，与一般人不同，言辞激烈时甚至要辞职。“洋经理”认为这位干部工作细致，肯钻研并且有部门综合管理经验，可以有效调度资源，是负责应收账款工作的最好人选，目前思想上不通只是因为不理解。经过双方多次沟通，那位干部终于想通并接受了工作。事后“洋经理”说，在我们事业部里没有公司任命与部门任命之分，我只让合适的人做最合适的事。第二件事：神奇的商务谈判高手“洋经理”经常告诫属下：我们做企业必须以利润为中心，面对合作伙伴（特别是国外的合作伙伴） ，一定要据理力争，千万不可妄自菲薄。一段时期以来 DX 公司与其合作伙伴的谈判曾一度非常艰难，有时在谈判的相持阶段，企业往往考虑政治因素大于经济因素。“洋经理”
16、的加盟使企业有了一种全新的视角考虑问题，在 LINDE 材料采购谈判中， “洋经理”以其高超的谈判技巧和富有成效的谈判结果而广为人称道。当时国内市场多是 LINDE-1 型产品，而高性能的 LINDE-2 型产品一经推出，立即引起市场的良好反应，迅速成为市场新宠，也为 DX 抢回不少市场份额。但就在此时，合作伙伴通知 DX 公司，该产品中某一关键材料价格将提高 10%左右，一时间企业陷入被动。过去碰到类似情况企业往往在对手抛出的提价幅度内进行谈判，陷入对手设定的范围内，最好的结果是不涨价或少涨价，而缺少实质性的突破。可这次谈判不同了，经过精心准备， “洋经理”完全不受对手影响，要求不仅不能涨价
17、，而且还要将原材料价格往下降。谈判桌上摆出的理由是：一、国际原材料价格普遍下降，LINDE-2 型产品作为国际化采购产品，逆大势而升，有违常理。二、产品成本计算不合规范，原来对手给 DX 公司的材料价并不是单纯的费用，而是采用倒推方法计算得来的，即按市场价计算，扣除 DX 公司利润、管理成本，剩余部分全为材料成本，这样在该产品供不应求之际，市场增值部分全部被单方面独享了，这显然是不能接受的。对此， “洋经理”提出了站在公正立场上的 DX 材料价格计算法，经过充分谈判，据理力争，合作方终于做出让步，同意在不涨价的情况下，将材料价下调 10%。对于对方作出的让步，DX 内部不少人按捺不住，认为可以
18、接受了，可“洋经理”却说不急，我们还要研究。这一研究就过去一个多月，期间对方多次以传真催促。终于有一天，对方拨通越洋电话告知：经过我方再次研究，同意将材料价再下降 5%，并同时传来确认传真。看到这些，有些销售经理欣喜万分，纷纷催促“洋经理” ，赶快复函确认，唯恐回复迟了，对方变卦。可“洋经理”依然不为所动，只吩咐人回函：情况知悉，我们还在研究，这一来又不再有回音。合作方急了，多次催问，没过多久还传来一封紧急传真告知，经过争取，我方提供的材料价将再下降 5%，另外，不管你方接受与否，材料已经发货离岸了。面对这消息，DX 人简直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在胜利的喜悦之中，不少人由衷的赞叹：谈判不仅要摆道理，还要有心理较量，真是给大家上了生动的一课。 “洋经理”也笑了，但他还幽默地说， “我们还掌握着可以说不的权利，因为合作方也是非常急于开拓中国的市场。 ”据粗略统计，仅此一项就为企业节约几千万美元。这一年，在“洋经理”的率领下，该事业部完成总部下达目标的 106%，较前一年同期增长 36%；应收账款控制成效明显，销售方式上基本实现现款现货形式；与合作伙伴关系更为融洽，地位明显上升。问题：试分析该案例中所发生的三件事（七项规定、 “让合适的人作合适的事” 、与合5作方的谈判）中， “洋经理”所采取的沟通策略。
