1、 内部机制（共计 100 份机制）机制目录：1、分配机制 2、内部操作机制 3、销售部八级晋升薪酬机制 4、招人机制 5、分工机制 6、考核机制 7、 竞争机制 8、操心机制 9、留人机制 10、快乐机制11、开会机制12、联盟机制 13、创新机制 14、节约承包机制15、期权化非配机制16、股权化分配机制17、个人目标达标奖励机制18、人才资源整合机制19、顾客承诺机制20、感召机制21、开业免单机制22、排名机制23、删除机制24、金点子机制25、目标机制26、岗位超额分红机制27、超额分红对赌机制28、媒体宣传机制29、沟通机制30、成长机制31、晋升机制32、降级机制33、竞争淘汰机制
2、34、绩效考核机制35、人才机制36、内部增员奖励机制37、招投标机制38、采购机制39、办公室用品管理机制40、纪律检查机制41、内部竞岗机制42、激励机制43、薪酬机制44、感恩机制45、处罚机制46、生日机制47、影响人机制48、礼仪（素养）机制49、合理化建议机制50、薪酬公开机制51、能耗节约机制52、公司食堂就餐机制53、提高利润机制54、伯乐机制55、省电机制56、生发机制的机制57、执行机制的机制58、办公室管理机制59、培训分享机制60、会议机制61、PK 机制62、早会评比机制63、分红奖励机制64、节约成本奖励机制65、月度员工大会 PK 机制66、门店承包竞标机制67、
3、选师带徒机制68、勋章授予机制69、 “挂桃理论”机制70、员工内部创业机制71、公司车管部市场化运作机制72、顾客满意度评比机制73、如何提高销售业绩及奖励机制74、销售机制75、提升员工动力的机制76、对赌机制77、授权机制78、限期奖励机制79、华为全员持股机制80、一一八机制81、全员快速奖励机制82、生发机制的流程83、动车组理论84、会议流程机制85、注册股机制86、日精进机制87、及时行孝机制88、彩票理论89、生发文化的机制90、永远不再为解决日常琐事而发愁的机制91、学习技能机制92、学习分享机制93、主持人选拔的机制94、卫生机制95、学习机制96、宣讲 PK 机制97、福
4、利式分配机制98、按揭式分配机制99、婚姻式分配机制100、汇总机制的机制后附：分红机制、对赌机制具体机制操作案例1、分配机制分配核心：1、性（起心动念、明心见性）2、情（血缘、情缘、事缘）3、名（别人发自内心的尊重你，你就是名）4、利（资格/资本）5、子（传承）机制智慧就是经营人的智慧。公司机制不变，一切都是苍白，而机制的核心就是分配机制。分配是一切合作的目的，人们之所以合作，就是为了更好的分配，分配机制就是在老板、员工和企业之间建立一种关系，让大家成为一伙人，最终实现老板和员工一起过上好生活。公司可以在自己的企业内部推行机制改革，从“收入、权利、尊严”和“理念、纲领、分配”的高度，进行分配
5、制度的建设。他把自己辛苦创建的上百家专卖店分给员工，让他们不是为企业干，而是为自己干，让他们和老板一起，向市场要收益，而不是向企业要收益。1、五大分配分配一、家族化分配分配机制记住大家是为了分配来的！以前有句话叫“鸟为财死、人为食亡” 。具体就是分名、分利。经营企业、情感、家庭有问题就是分配不平衡！（分配名、利、时间、情感）主要家族成员都成为公司股东写进公司法人。死穴：干活的时候拿家人当家人，分配的时候拿家人当外人。化解之道：当权力和财富到一定程度的时候，血缘关系会变成社会关系。切记：给家族成员股份是必须的，只是时间问题。不要说只用三个月就把公司的股改完毕，因为股份化改革是永恒的主题，我们永远
6、在路上。家族化分配的命脉1、凡家人长期在一起做事必须给股份。2、给股份所有权的同时必须给支配权。人生对财富从来只有支配权，没有所有权。3、给股份不代表给高职位，职位高低视能力而定。说白了就是所有权跟经营权分离4、家人入股可以不掏钱（如果要掏，掏多少，视血亲近决定）不掏钱是因为让对方欠就自己家族化分配的核心：破三缘人在红尘，无外三缘：事缘、情缘、血缘。先立三缘、后破三缘。无数人一生之痛苦就在于错误的以一缘凌驾于三缘之上。企业家族化、股份化股东之间合作 18 条1、专心做此事业，不做其产业。2、带人带钱进入。3、能独挡一面。4、三年以上。5、每年 1-3 人加入，加入者须 80%董事会成员认可通过
7、。6、是公司给他机会。7、已实现基本财务自由。8、无故退出只结算当年已发生的利润。9、能力不够、不思进取，半数董事会成员通过，就可劝退，只享受当年利润分配，不再有其他权利。10、遇到不可抗拒因素（生病、意外伤亡）导致不能再工作只享有资金股，且资金股 1-5年过度完毕至退出。11、如转让先从内部优先，对外转让需半数董事会成员认可。12、借公司平台谋私利损害集团形象利益者一经发现直接退出，不再享有任何权利。13、亲属不得享受继承股权。14、劝退者经自己改好可重新申请加入，按当下股权标准。15、每年董事会决议分配部分利润。16、年终按董事会成员持股分配以外，再奖励贡献突出的董事，贡献不足者相应惩罚。
8、17、公司设立当年利润 5%帮助董事会成员及相关员工处理突发事件及困难。18、公司所有合作模式及各股东的职位职责根据实际情况需要及时调整改变，有 80%董事会成员通过即可。分配二、合作化分配（股份化）股本系统的核心：身份和地位的象征公司发起人或主要骨干都成为股东（合作的本质是分，只有分的清楚，才能合作的愉快）老板一生要修为的三个智慧：A 跟谁合作 夫妻=爱情伴侣合作伙伴=事业伴侣B 什么时候合作（你找他合作- 死 ， 他找你合作-活）C 怎么合作死穴：只想到开始，没想到合作。所有企业长大都伴随着员工长大，致命的错误：跟聪明人耍心眼。凡是干活的人拿钱少，企业就会慢慢萎缩。老板真正的问题困惑在于：
9、A、农业社会思想与经济社会思想B、封建社会思想与民主社会思想C、家园思想与全球化思想之间的矛盾挣扎，整个问题都在这里。经营企业就是一群人经营另一群人，而不是一个人经营大家。只要员工能干的老板绝对不能干！你有本事把多数人变成和你一伙的，你就能组建多大的团队！怎么操作：开个“吹风会”先说一下三句话：A 以前公司经营不太稳定，股改怕大家有风险，所以没有推行股份制改革。B 现在公司发展的很好，给大家一个又没赚钱又发展的机会。C 谁对入股感兴趣，三天之内可以找我了解下情况、老板必须学会过河拆桥老板要是让自己的七情六欲影响别人，而不是被别人的七情六欲所影响。企业的创新来自于机制的创新。什么是合作？合作的两
10、种方式：A 初始合作B 半路合作合作的本质：有本事把高手变成和你一伙的。（有几个和自己一伙的）例：中国共产党。全球 500 强，要么是家族式企业，要么是合作化老企业。未来发展好的企业就是会与别人合作的企业。此处的智慧就在于：A 跟谁合作（和高手合作）B 什么时候合作？过早合作损失利润，过晚合作流失人才。当双方都觉得占便宜的时候合作。好老板要做好当下，看到未来。怎么合作，怎么退出？无论是家族化还是合作化，老板都需要的前提是：“胸怀”经营企业变化是正常的。企业改革永远是在变化中向前走。企业大了就是江湖。江湖中什么人都有。利用各种机会给自己造场。股份合作机制1、进入机制A 股份合作必须要有核心人物。
11、 （不能失去自我）B 决不能单纯为钱而拉人入股。如果只出钱，不出人，是投资行为。取得一定收益后，必须退出。C 必须是独当一面的人才能入股，反之股东必须能独当一面。独当一面的标准是什么？如：销售人员业绩好！并能带团队！同时能沉淀总结理论思想！法门：“问他”D 必须在每一个层面都要发展股东。如：财务经理、保安E 外人入股必须拿钱，亲人入股尽量不要拿钱。F 高管入股时，必须是经济上岸。处于人生的裂变期。 （有车有房） 。G 必须采用一个一个、一部分一部分，用 PK 的方式进入。H 可以在各个层面吸纳股东。如：总经理、副总再如：生产技术第一名、销售第一名I 必须采用购股和赠股相结合的方式进入，一般采用
12、一比一的方式。赠股代表公司对员工的认可度。赠股代表员工对公司的认可度和意愿度。2、退出机制A 中途无故退出，所有股份一块钱转卖。B 触犯公司利益底线者直接被开除，所有的股份折现作为对公司带来损失的赔偿金，如：收回扣 5000 元以上，做公司外单泄露公司机密等。C 不能胜任或人已不在怎么办。股份优先内部转让掉（外部转让需要经过其他股东的同意） 。股份采用逐年稀释的方式退出，一般三到五年。万一人不在了，提前立好医嘱，交代好后事，明确股份受益人，并经过股东同意。D 你担心什么，就把什么设为退出机制。E 中途退出者，净身出户。只分配当年已发生的利润。F 自谋私利者或刻意损害公司利益者，直接开除。心中有
13、爱，手下无情。G 当不能独当一面时，拿自己的股份分配的钱或股份，请高人来操盘，自己则去进修，两年不能独当一面者，参见退出机制第五条。H 遇天灾人祸而不能胜任工作时股份内部优先转让（按当下市值商议） 。外部转让时，需经全体股东举手通过。逐年稀释，直到没有。如：合作十年，占 20%的股份，再用十年，每年稀释 2%。I 提前写好股份受益人转让协议（相当于遗嘱）J 签订本机制所产生的任何诉讼权利，本人自愿放弃。K 股东每半年可以就公司发展以及股东职责，做出调整。70% 举手通过即可。改革永远没有结束，只有过程。分配三、期权化分配意义：让一个员工在某一个时期内知道自己的收入是多少，让自己主动自愿的在这个
14、时期内做自己的老板给自己干让全体员工都成为优秀员工的智慧。期权化核心：购买未来，用未来的钱让当下产生动力。何为期权？经过一段时期才能实现权益。期权一：现在进行式当高手来跟你分名利的时候，你借机分配他的人生。期权二：将来式如：在公司干三年以上者，每年多发三个月的工资。再如：在公司干五年以上者，每年奖励年薪 30%的住房基金。具体操作落地：1、预付思维2、按揭思维3、梯队思维谁跟我干一辈子看谁跟我干 8 到 10 年看谁跟我干 3 到 5 年看谁跟我干 1 到 2 年暨人才战略思维4、创造思维永远是分未来创造的，而非过去所有。永远是越分越多，而不是越分越少。期权化分配的作用：员工很重要，但还没有到
15、入股的程度，目的是让他清楚有一个什么样的未来。公司想让员工入股，但员工因个人原因不能进入，目的是起到一个过渡的作用。期权化分配的目的：目的是通过各个时期期权的兑现，帮公司筛选和过滤出一批高人，打造核心团队。期权化机制每家公司必须有如：干满 10 年 8 年再多给 1-3 年年薪或到时候直接给多少股份或现在直接给房给车，多给的年薪按月支付。如：多给 60 万，每个月给 1 万，五年给清。分配四、薪酬化分配何为薪酬？薪水和酬劳1、薪水统计简单相对变化较小，具有一定规律的工资部分。A 岗位工资如：总经理、副总、经理、主任.B 职称如：注册会计师，主办会计、助理会计C 文化程度薪酬分配机制的命脉：公司
16、发展动力不足就是领导人还没学会建立薪酬体系。1） 每个职位都是纵向思想来定薪酬。2） 以公司最有价值，最难的职位作为核心向导。3） 员工 10%的比例要有房有车。2、酬劳根据员工的劳动付出及劳动结果，给予相应的报酬。A 绩效考核B 劳动强度制定八级劳动强度C 八级危险系数D 八级技能3、薪酬化分配的目的：让员工每一份收入都变的清清楚楚，绝对市场化、透明化把每个人的特长发挥到极致人人都有出彩的机会。薪酬机制的命脉就是让一部分人先富起来。4、如何制定薪酬体系？让一部分人先富起来（公司第一名的收入和最后一名的收入至少拉开十倍以上）推出员工赚钱的产品和提成比例（1、最好卖；满意率最高；2、提成是其他产
17、品的两倍；3、提成按梯级递进法进行核算；）如：1-9 万，提成 5%；10-19 万，提成 8%；19 万以上，提成 10%推出公司盈利的产品和提成的比例公司盈利的产品是顺带的结果(提成是最低基数)5%员工收入要高于同城同行业其他公司A、基层员工高于同城同行业 20%-50%，员工基本稳定。中层高于 50%-100%相对稳定B、回头看怎么看怎么赔，向前看怎么看怎么赚C、工资待遇最高的时候成本最低（韦尔奇说） （拿几分钱做几分事，拿几分钱负几分责任）分配五、分红化分配80 万业绩，30 人，毛利 60%，如果营业额超出了 80 万业绩拿出 30%来分红根据工资权重分人人都有分红的欲望，人人都有分
18、红的权利。家族化、期权化、薪酬化、分红化，公司不同部门、不同时期、员工不同阶段五种分配方式的结合妙用，就会让员工绽放出无限的激情。给员工正常的待遇，他就做正常的事，想有超常的状态就要有超常的回报，超常的回报就要向市场索取。（分配机制核心机制，必须是老板带领股东、中高层来制定）示范一、增加式分配机制1、问题：产量或销量额很难提升，老板非常想，员工就是不想。2、原理：员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，同时，必须让他得到超常的回报。3、具体操作：设定一个生产或销售的基数，然后把超出部门，按照一定比例分给当事人。4、备注：1）分给员工部分，最好占超出部分纯利润的 50%以上；2）
19、能每天分的最好每天分，最次每月分；3）此机制适合所有企业；4）老板必须把心放大。示范二、减少式分配机制1、问题：生产成本和运营成本很难降低2、原理：人只操心和他有关系的事。2、内部操作机制1、内部操作机制顾客理论：每个部门都像市场部对顾客的态度和行为，那公司会怎样？老板和老板之间比远见，老板必须花 80%的时间修炼自己的远见，每个部门立刻找到自己的顾客是谁。如：设计部的顾客是市场部，财务的顾客是市场部。文员的顾客是全体员工，由他的顾客考核她。选谁当设计总监，看他设计的稿件为公司创造价值有没有进入前三名，并由市场部在候选人中选举，用机制来调整员工的心态。如：生产订单处理流程内部操作机制市场部、生
20、产部、技术部、工艺部、库房部、质检部1.公司每个部门每个人都想市场部对待顾客一样，公司会怎样？2.每个部门每个人都找到自己的顾客，然后全心全意服务顾客，感动顾客。3.由顾客考核评定，决定他的收入。4.老板只负责最终的监督和拍板（说 YES 或 NO） 。2、内部顾克链的作用1.优化部门提高每个部门的独立运作能力以及相互合作的意识。2.优化价值链条把没有必要的部门清理出价值链，把必须存在的部门吸纳并保存下来，按最合理的顺序进行排列，流程越短价值越大。3、内部顾客链的好处1.授权让每个部门每个人都有权要求和制约别人，同时又被别的部门所要求和制约，形成制衡，贪污腐败一目了然老板敢授权。2.成长把每个部门每个人置于市场的大潮中，由企业大众人员监督考核评审，决定淘汰他还是留用他。机制的导入是企业全面体质的改革和升华，老板不能引导团队制定激发人心的机制，如何带 3000 团队持续前行？员工不能自主自发制定激发热心的机制，所有学问知识能力都将使不出来。也就是让内部顺畅有合力（以前你们称之为管理） 。现在回想我们过去的管理思想、管理模式有没有根本上化解内部组织的矛盾、纠纷？（当一个问题总是定期反复出现时就是根本错了）先回头看过时的管理思想及管理模式：
