1、敏捷组织的人本要素2010-02-22 10:38:25 来源: 21世纪商业评论(广州) 跟贴 0 条 手机看股票 当商业环境由低迷走向复苏，企业需要对此作出敏捷反应。除了信息技术的应用和业务流程的调整之外，人力资源战略、企业文化等人文要素同样能为构建敏捷型组织提供不可或缺的养料。彼得奇斯(Peter Cheese)曾任埃森哲人才与企业绩效服务线董事总经理。雅瑞特西佛尔斯通(Yaarit Silverstone)是埃森哲人才与企业绩效服务线下属的组织效率小组董事总经理。大卫史密斯(David Smith)现任埃森哲人才与组织绩效服务线董事总经理。短跑运动员需要速度与爆发力，长跑运动员需要持久
2、的耐力，三项全能运动员则必须同时具备上述两种能力，甚至更多他们不仅要有长跑运动员的耐力与短跑运动员的速度和爆发力，同时还要能够对赛跑、游泳和自行车三种不同项目的不同要求做出快速反应。同理，一个反应敏捷的组织必须要擅长多种活动。它们既要具备长期保持核心业务强劲增长的耐力，也要根据多种商业需求快速转移业务重心，并在适当的时机及时采取行动，将竞争对手甩在后头。新的商业环境将青睐那些具备更强灵活性和适应能力，能够快速执行战略并不断开拓进取的企业。当商业环境由繁荣转向低迷时，企业需要作出敏捷的反应，而当商业环境由低迷走向复苏时，企业也同样需要如此。那么，一个组织怎样才能成为具备多项技能的三项全能运动员呢
3、?人们一般以为，信息技术的应用和业务流程的调整是构建敏捷型企业至关重要的因素，但实际上，除了这两个因素之外，还有其他一些因素也同样重要，如企业的人力资源战略、人才管理流程、企业文化等，这些人文因素因为难以被定义和监控而常常容易被忽视，也因此而成为构建敏捷型组织时最具挑战性的内容。人力资源战略规划在规划和培养员工队伍使之具备合适的能力和规模方面，敏捷型组织能够走在其他企业前面。它们对于自身的人力资本状况拥有更深刻的战略洞察力，并且能够利用这种洞察力及时将适当的人才安排在适当的岗位上，使其能够有效应对紧迫的市场需求。参考过去的相关数据，组织可以让人力资本项目和人力资源战略具有更高的准确性和可预测性
4、。优秀的企业善于应用分析和诊断工具，在战略层面对企业内部与绩效相关的人力资本要素进行详尽的分析，研究未来有助于提高员工绩效的能力组合。在很多情况下，打造一个敏捷的员工队伍，需要首先清除组织内部现存的非效率因素这些因素可能是并购或者分权制发展的产物，它们会阻碍组织在全球范围内的统一运营。聪明的管理者会努力搜寻企业内部不正常或者不协调的组织要素，并且善于将合适数量且具备合适能力的员工放在适当的位置，以满足持续发展的商业需求。以印度大型制药公司 Piramal医疗有限公司为例，其员工队伍规划在提高公司效力与敏捷性方面就起到了重要作用。过去的 10年间，并购是 Piramal增长战略的主要支撑点。由于
5、业务蒸蒸日上，公司一直无暇顾及员工结构与规模的优化和调整。忽然有一天，Piramal发现自己的劳动力成本与总成本之比位居行业内最高。在分析了相关数据之后，公司高管认为，冗余的岗位和部门阻碍了员工的敏捷性和生产效率。于是，Piramal 开始了一个阶段性的人才规划流程变革，以公司绩效与战略方向为指导，全面优化员工结构和缩减规模;它还进一步完善工作流程和组织结构，使新员工能够更加迅速地融入角色。该公司也很重视处理好人员调整过程中可能出现的负面影响，将那些因为岗位重组而分流出来的员工安排到公司其他部门。Piramal公司首席运营官桑瑟兰姆(N. Santhanam)说：“以绩效为标准制定员工队伍规划
6、的做法，提高了员工的执行意识，员工们觉得自己的工作很适合自身能力，而这显然有助于公司的发展。”此外，Piramal 的人力成本也因此大幅下降。但更值得一提的是，这一改革提高了企业应对制药行业快速变化的市场需求的能力，从而在无形中增加了企业价值。技能调整与岗位重组企业必须具备快速调整或者提升员工技能结构的能力，这样才能应对新的市场需求和抓住新的机会。例如，在美国，尽管面临严重的经济衰退和高失业率，市场上仍然存在200多万个岗位空缺这说明现有劳动力技能与市场需要的技能结构之间存在严重的不匹配。企业必须具备应对快速变化的市场需求的能力，因此，企业学习不能再像以前那样只是一种辅助性能力，而应成为企业战
7、略的核心。埃森哲把最新出现的学习和知识管理技术称为“Learning 2.0”技术，它在人才优化方面有着巨大的价值空间。使用这一技术，企业可以建立一支足够灵活的员工队伍，跟上快速变化的商业和工作环境的步伐。Learning 2.0技术融合了 Web 2.0学习、知识管理以及实时绩效支持等领域的多种创新方法和技术。利用这些能力和技术，企业可以根据市场需求、工作环境和每个员工自己的学习习惯，在合适的地点和时间以合适的形式为员工提供学习支持。微软公司的“移动学院”(Academy Mobile)就是应用上述 Learning 2.0技术提高组织灵活性和学习能力的例子。该技术有效缩短了微软销售人员掌握
8、某个产品或解决方案的时间，从而能更及时地把握市场机会。“移动学院”提供的永远是新鲜的信息也就是其他销售人员正在尝试并且产生积极效果的项目。学习材料一般以播客或视频短片的形式推出，其内容来源既包括产品专家和销售人员，也包括各种电话会议、介绍以及第三方供应商。在微软公司内部，“移动学院”拥有约 22000个用户，并且它还向分销网络上近 5000个合作伙伴开放。如此庞大的用户基础每个月可以产生 500多段播客内容，它们极大地丰富了销售人员对于产品、竞争对手和最佳销售实践的认识。另一个快速学习能力培养的例子来自于芝加哥医疗服务公司。该公司的学习培训部门经常制作一种 10分钟左右的网络培训短片，这种短片
9、在公司内部被称为“绩效解决方案”，员工可以在自己的电脑上观看和学习它。该公司还聘请学习培训团队深入到公司最重要的工作岗位考察，然后根据这些经历制作成为期数天的培训项目。这一做法不仅改良了传统的教学模式，同时还使整个学习流程更加切合公司业务需求。加强开放式合作无论是针对每个员工还是整体的组织，要想提高工作效率和敏捷性，就必须让适当的人在适当的时间获得必要的知识和经验(如果企业能够主动提供这些知识当然更好)。很多时候，满足某项新的市场需求的创新其实就藏身于企业内部，问题的关键是如何找到它。企业必须竭尽全力努力克服组织结构缺陷，消除组织内部妨碍信息自由流通的各种障碍。在公司所有层级营造合作文化，是解
10、决方案的一部分。以英国通用医疗为例，围绕降低医疗成本，这家公司与客户和政府建立起牢固的合作关系。该公司是通用电气集团“健康创想”项目的关键组成部分这项计划投资 60亿美元，计划到 2015年推出至少 100项创新项目，以降低医疗成本，让世界上更多的人都能享受到医疗服务，同时提高整体服务质量。这项计划的一个内容就是被通用医疗称之为“无国界”合作的活动。这个在全球范围内推广的活动项目的口号是“在一国、为一国”，具体内容是采用当地技术发展，应对当地市场和客户需求。例如，通用医疗公司在印度的工程师开发出了一种耐用的便携式心电图仪，这种设备改变了印度乡村地区医生护理心脏病人的传统做法，并且推动了同样急需
11、微型、便携式技术的世界其他地区分支机构的收益增长。通用医疗公司首席学习官鲍勃.堪卡洛斯说：“我们已经做好了充分的扩张准备，所以只要经济形势一有起色，就能迅速增强组织敏捷性，扩大全球市场份额。”作为变革推动者的领导人企业高管团队的变革意识和变革态度，对于提高企业敏捷性至关重要。人类都有抗拒变化的天性，这一点在很多商业管理书籍中都被反复提及，这是不言而喻的。但我们也发现，成功的企业都深知如何调动每个人的学习积极性和渴望成长的天性。事实上，最大的变革阻力可能来自领导团队而不是一般员工。埃德.凯姆尔，皮克斯动画工作室创始人兼皮克斯与迪士尼动画工作室总裁，最近介绍了自己的一些独特观念，正是这种观念使他的
12、公司能够把握住那些不被他人注意或者隐藏的机会，凯姆尔说：“作为领导人，我们必须摆脱逃避风险或者使风险最小化的自然天性，因为这种本性会促使领导团队选择模仿别人的成功，而不是尝试创造新模式如果你想成为原创者，就要敢于接受不确定性，即便这种不确定性会让你感到不那么舒服;同时，即便在一次大胆的冒险中失败了，还要有从头再来的勇气和能力。”因此，敏捷的组织在确定领导观念时是基于这样一个假设：人类在很多情况下是渴望变革的。正是这样的组织和领导会使变革过程变得不再痛苦，而是成为一种很自然的动力，一种人们在其他生活领域不懈追求的变革动力。营造适应能力强的企业文化很多时候，组织文化都会成为打造敏捷型组织的最大障碍
13、。埃森哲的研究发现，优秀的企业往往能在日常经营中营造一种持续创新的氛围。这些企业形成了一种将变革视为习惯的文化。这种文化会鼓励各种使企业变得更敏捷的行为，例如，更多地看到机会而不是障碍，更多地考虑事情应该怎么做，而不是现在是怎么做的。尽管营造一种适应性强的企业文化需要综合考虑多方因素，但其中一些因素的重要性更为突出。一个具备适应能力的企业会鼓励员工持续学习，强调主动学习，而不是被动的课堂式教育。它们使用先进的知识管理工具来及时搜集最新的、一线的工作经验，并且将其转化为学习课程，从而使整个企业能够在最短的时间内掌握急需的知识和技术。在这些企业里，合作已经成为员工工作的标准操作流程。从组织结构上来
14、看，敏捷的企业能够主动打破那些影响各个部门协同合作的各种条条框框。一种方法是让优秀的中层经理在组织内部各个部门轮岗，使他们对企业各项业务都有更深入的了解，而不是纸上谈兵，对管理和组织工作仅有肤浅的认识。最后，在一个敏捷的企业，领导人应当以身作则，在员工中起到表率作用。他们还要主动接受持续学习的观念和包容合作的领导方式。传统的命令与控制式的领导方式不利于营造敏捷的企业文化，因为在这种领导方式下，员工关心的往往是如何满足领导预期，而不是有所突破。组织的敏捷程度很重要，但它并非终极目标，其目的是为了推动其他能力，最终帮助企业实现卓越的绩效。在线报名EMBA保过在职博士硕士保过清华研修北大研修本科保过
15、以动态团队管理实现敏捷组织EMBA 在职博士 专升本 自考网 在职研究生 育龙网核心提示： 中国正在成为全球制造业中心，这就意味着很有可能出现这样的情况，一个产品的设计在欧洲，制造在中国，由美国总部进行品牌建设与营销中国正在成为全球制造业中心，这就意味着很有可能出现这样的情况，一个产品的设计在欧洲，制造在中国，由美国总部进行品牌建设与营销。在这样的环境下，一个流程的协同就不只发生在一个组织内部了，而是让不同地区与部门协调起来，组成高敏捷度的动态团队，为了一个项目或产品服务。动态团队与敏捷组织在新经济时代，企业需要从静态团队管理模式向动态团队管理模式转化。以组织内协同、紧密型组织、固定流程为标志
16、的静态团队的管理模式，是传统的管理方法所强调的。而动态意味着跨组织、跨区域、跨系统、组织结构松散、管理流程可变，意味着能为组织成员提供自由的工作空间。团队则是一种相对固化的组织框架，其本质在于实现组织的紧密性、统一性、有效协同性，是迅速实现组织目标的有效形式。目前很多管理软件、信息化系统的设计理念是基于静态团队。但是，在新经济时代里，企业实际运营中，静态团队并不适合快速变化的市场要求，或者说静态团队不可避免的会受到现代企业管理的冲击，产生冲突。这个冲突表现在哪儿？只要分析一下企业的组织结构就会知道，CEO 们一厢情愿地希望所有的合作、所有的业务、所有的协同工作都在一个组织内部，但是从现代企业的
17、管理角度来看，在延伸型企业、协同商务等新管理概念的背后，有一个非常重要的特点，就是随着社会分工的发展，一个业务流程往往是跨组织、跨地区的，一个项目也可能会由各个不同的部门，甚至是多个企业来共同完成组成。团队与流程的性质已经发生了很大的变化，动态团队是其重要的特征。组织内管理与跨组织协作、信息沟通紧密与组织形式松散、固定流程向可变流程的变化这三大矛盾是新经济条件下企业管理发展的必然，这样的矛盾已经对传统的企业管理带来了极大的挑战。这就需要以动态团队管理来实现企业敏捷化。动态团队管理是相对传统的企业按照标准的固化的流程，办公地点相对集中的静态组织而言。由过去的组织内协同发展成跨组织跨地区的协同、由
18、紧密型的组织发展成松散型流动型的组织、从固定的管理流程发展成随需而变的流程。敏捷企业组织是动态团队管理的目标，这个概念最开始产生于制造业，以日本的手机生产为例，很多日本手机厂商通过设计好的模型，在产业内寻找关键技术与部件最适合的供应商，依靠产业的分工营造一个产业链，依靠合作伙伴、供应商销售商与客户组成完整的体系，延伸他的服务与营销。迅速满足市场需求。现代企业谈核心竞争力，单靠某项技术的竞争门槛越来越弱，更需要及时把握不断变化的客户需求，对动态的市场竞争做出反应，这种企业敏捷度也是提升管理水平与竞争力的体现。动态团队实现敏捷组织那么针对新经济条件下企业的三大矛盾，如何实现协同应用呢？1、完善的动
19、态团队管理神经系统是实现敏捷组织的前提。目前通过全面应用互联网技术，可以使各种信息的传递做到实时响应。现实中的企业不可能完全集中在一起。员工的工作地点、组织形式、在不断的改变。要实现敏捷组织的第一步是，员工无论身处何地，都可以在一个统一的平台上沟通与协作。要将管理延伸到办公室以外。这，解决松散组织、移动办公、跨部门协同。2、动态团队管理要实现延伸，要与供应链上下游实现联动。这种联动可以为敏捷组织构建企业内外部的协同运作环境。企业不是孤立的，仅仅是企业自己实现了敏捷是没有意义的，要是使供应商、销售渠道、服务商协调运作，管理要延伸到跨企业的虚拟组织管理，才能够实现价值的传递。3、动态团队管理要有快
20、速的适应能力是实现敏捷组织的关键。业务扩张中的组织结构，流程是非正式，半开放的，组织机构、管理流程、策略、模式应该是可以改变的、动态的。例如：由于某种市场原因，企业快速决策，形成一个新的组织结构，可能是临时的、非正式的。这种半正式的组织管理如果完全依赖传统的ERP/CRM 是无法实现的。从以上的分析我们可以看出，企业面对高速发展的趋势，需要结合自身业务需求加快工作的流转速度，充分发挥现有的人力资源，利用现有的软硬设备及系统，实现协同自动化、管理现代化、决策科学化、服务信息化的协同应用系统。新经济时代里，动态团队实现企业管理的敏捷化，已经成为管理者不可避免的全新的课题。在动态中完成分工与协作，作
21、为解决组织内与跨组织、紧密与松散、固定与变化三大矛盾的新形式，动态团队显然还只是一种管理上的需求，先进信息技术的应用才使这种敏捷的、动态的协同最终得以实现。这种协同系统是利用网络、软件和通讯技术的结合，为企业和各种机构提供一种全新的管理体验。目前已经在十几个行业，一百多个客户得到了成熟应用。最终给用户带来的价值表现在：沟通成本、管理成本的降低；灵活性提高，应变能力提高，竞争力提高，等多个方面，并能够让用户体验到这种敏捷组织的乐趣。 敏捷组织的特征2011-02-18 10:08:18 来自: TAEKI(InfoQ 中文站) Jim Collins 在他的著作从优秀到卓越中，介绍了他的团队 5
22、 年来的研究成果，他们找到了促使一个公司从优秀到卓越的推手。那么敏捷是不是有助于创建一个卓越的公司呢？ Jean Tabaka 认为，对于一个真正敏捷的公司而言，有 10 个特征很可能会促使它完成飞跃。 Jean 所说的特征，按照重要性递增排序如下： 工作生活平衡，稳定交付授权团队专注于个人以及组织的目标。员工训练有素，发布周期较短。 公仆和领导管理者的全部职责应该是通过领导来为大家服务，通过为大家服务来领导。管理者应该支持团队达成共识，而不是为团队做决定。 可持续的、成功的在保持可持续的步调和稳定性的前提下，组织结构划分都应该以客户的利益为先。 维持公司盈利的同时，也为行业社区做贡献除了关注
23、盈利和主营业务之外，促进社区积极发展也应该是工作重点。 睿智且能很好的协作聘用聪明人，并且建立良好协作，智慧共享。 自底向上和自顶而下的决策领导者从一线员工那里吸收知识，反之亦然，相互影响、共同进步。隐性知识可以帮助以及拓展已有的知识。 个人的灵活度和节奏建立有规律的交付、价值周期。 更快、更好整个组织关注于高质量交付以及对于质量问题的快速反馈。 结合个人和公司的愿景敏捷组织会聘用那些用自己的热情来引领公司愿景的卓越人才，而不是通过清晰罗列出每个角色的条条框框的定义，来实现公司愿景。 追求卓越；训练有素的文化和度量体系很多度量有助于展示组织在卓越征程上的进展情况，例如工作/生活的平衡、自底向上
24、和自顶向下的决策、公仆式领导方式的实践、改革的实践以及技术负债等。 同样地，Mike Beedle 也强调了作为一个真正的敏捷组织应有的特征： 倒置的管理金字塔 有更大限度和自主权去完成手头工作 持续学习，知识创新和知识分享 一个更愉快的、人性化的工作环境 一个超高生产率的协作工作模式 紧急计划(Emergent Planning)、架构以及需求 由互相协作的文化孕育的新价值观 品质生活 通过对多个组织的观察调研，Mike Cottmeyer 提出了一份模式清单，这些模式对成功实施敏捷是必不可少的。Mike 谈到： 看了那些成功的敏捷实施案例或者大规模的企业级敏捷转变，我一次次地发现有些模式是
25、基础共通的。这里是那些我认为最重要的模式以及原因。 跨职能型团队 授权团队成员关注工作成果，让团队有足够的自主权按他们自己的意思办事、决策。 业务部门的单一职责业务部门只需要确定优先权并对开发部门的成果做评估。 共同的责任每个人都要对工作成果负责 公仆式领导 持续的价值产出确保组织按一定的节奏产出价值。 能否带来价值胜于活动本身每项活动都应该能够为组织带来更多价值。 对技术卓越的关注随着时间的推移，要始终致力于减少欠下的技术负债。在最开始就要考虑质量、可靠性以及可扩展性。 早反馈、早调整 完全公开、透明在一个真正的敏捷组织中，藏无可藏。人藏不起来。进展情况藏不起来。度量结果藏不起来。糟糕的质量
26、藏不起来。风险藏不起来。阻碍更藏不起来。 信任一个人人互信的环境和文化。 显而易见，多数特征都强调了授权、交流和协作的重要性。关键是营造一个互相信任、一起学习进步、一起可持续地交付商业价值的环境。 组织敏捷性 意味着组织能够快速和敏捷地对内部问题、外部威胁和不断变化的客户需求作出反应。最高管理层喜欢这个术语，因为他使组织听起来非常时髦，并且能够处理其发展方向中遇见的所有事情。你也许听过 CEO 或组织中的其他最高级管理人员做过有关敏捷性的激动人心的演讲。他们可能谈到公司怎么为充满竞争的行业中出现的所有情况做好了准备。“我们为将来做好了准备！”“我们将全力以赴，以求在竞争中制胜！”“我们公司有最
27、优秀的员工！” 这听起来非常不错，尤其是在他出自最高管理层之口的时候。你可能对这些宣传信以为真，并开始在考虑到敏捷性的情况下着手设计和规划。这并不容易，因为最敏捷的体系结构方法被认为是脆弱的，或和在企业环境中交付价值的能力不相干。在该过程中的某个阶段，你也许会开始产生一些挑剔的疑问。也许使公司能快速开始、停止和转向的新企业设计遭到质疑，因为管理层没有“马上看到对该设计的需要” 。也许你遭遇见管理链中这样的人，他们无休止地询问更多周详信息，却假装拥有所不具有的能力。也许从来不允许你和业务单位交谈，因为管理层更喜欢处理那些交流。不可对这些疑问等闲视之。听他们讲吧，直觉正在告诉你，尽管组织可能谈到敏
28、捷性的话题，却并没有往敏捷性的方向走。要有效地为组织进行设计，你需要获得组织中某种级别的信任。准确了解组织关于敏捷性的立场，能帮助你在下一个项目过程中节省宝贵的时间和精力。如果发现组织不如应有的那样敏捷，本文中的技巧能帮助你扭转这种局面。预测指标 1：食物链位置缺乏敏捷性的最先预测指标之一是架构师在组织食物链中的位置。环顾四周：你是否参和了有关项目预算、优先顺序、资源和项目选择的决策过程？目前或原来是否有所有人询问过你有关应该实现某个项目的意见？如果你对上述所有问题都作否定回答，那么你可能处于组织食物链的最底层。情况非常可能是狼群在你四周环绕，只留下残渣碎片等你去处理和实现。作为架构师，你需要
29、成为狼群中的一员。你的知识和专业经验应该得到重视和发掘，而不是去做其他所有人的扫尾工作。如果认为自己处于组织食物链的最底层，你需要开始改善自己在组织中的地位。也许这意味着在会议期间大胆陈述，或更积极地参和高端组织团队，这些团队和体系结构关系甚少，不过和组织的政策休戚相关。要点在于，你需要提高自己的姿态，以便在考虑组织变更时，体系结构成为其他人 首先 想到的事情。每个项目都有参和者。每个人都想成为英雄，并且都想创造将在组织中带来积极影响的神话。如果你始终处于这些参和者的前列，就能和他们构建友善关系，这种关系将确保他们在下次考虑某个变更时想到你。如果你处于食物链的最底层，就只能是事后诸葛亮，情况就
30、太糟糕了，因为这样会使组织的敏捷性大打折扣。预测指标 2：我还是我们？组织中的项目是怎么分配的？你是否在团队中工作？如果是，那就太好了。团队协作是强有力的敏捷性预测指标，因为他促进了多个人协作，并且使组织能发现和实现最有可能的想法。如果项目通常是分配给个人，则你所看到的组织就不如应有的那样敏捷。这并不是说你没有非常好的想法。不过当人们独立工作时，非常容易陷入交流的真空中。独立一个人，你只有自己的想法。在团队环境中，你有自己的想法加上其他每个人的想法。只需倾听其他人所具有的不同体验，即可集思广益并激发创新的火花。如果组织不相信团队协作，则应该在下一个项目上使用该概念逐步说服管理层。务必小心对待，
31、因为如果管理层以为你是在请求帮助，就可能会认为你非常脆弱且无法处理该项目。应该从以下角度逐步表达你的想法：为了最大化参和者价值，你希望尝试一种协作方法，即在项目的初始自由讨论阶段涉及架构师、业务参和者、IT 操作和支持人员，及其他人员。阐明这种方法应该有助于你更好了解项目的目标、约束和需求。这种方法使你至少能获得部分团队协作好处，并将你直接置于前面提到的狼群前面。至少有一些参和者会感激你对他们的特定需要的兴趣，并在后面出现其他项目时想起你。预测指标 3：缺乏业务联系人你上次和业务单位联系人面谈是在什么时候？我的意思是说， 真正 坐下来并和他们讨论其需要、他们的将来预期，及他们为了使业务更高效地
32、运作所希望看到的更改？ 如果上个月还没有和业务单位会过面，你就没有帮助组织保持敏捷。在实现帮助之前等待业务单位的认可，这并不是真正的敏捷。要保持敏捷，组织必须不断地向上、向下和横向更改。通过和业务单位联系人会面，你能更好地确定变更可能会在何时发生，及将会需要多大程度的更改。当你失去警惕的时候，就非常难以受控的方式作出更改。相反，你被迫对情况作出反应，并疲命于纠正忽然的更改所导致的问题。即使你目前正在进行设计和构建，和业务单位进行定期、一致的联系也会帮助你密切关注将来。预测指标 4：文件胜于交流交流是所有敏捷组织中的主要力量。他能促进敏捷性，因为他存在真正的弹性，让人们更紧密地彼此协作，并整合了
33、来自整个组织中的新想法和信息。不过，存在一个常见的误解，以为组织中的文件越多，交流效果就越好。（请原谅我歇斯底里地嘲笑这种想法。）我原来在存在这种概念的组织中工作过，尽管文件可能是实现交流的非常好手段，但他远远不是真正的交流过程。你能为希望的所有事物编制文件，不过如果没有人阅读或理解该文件，就不存在交流了。仅当两方或更多方交换信息 并且 各方能彼此交互以达到对所涉及主题的相互理解时，才会实现真正的交流。这是一项通过学习得来的技能。人类通过口头或书面语言、歌唱、眼睛接触、触摸、手语和身体语言进行交流。甚至动物也以非口头的方式进行交流。因此，简单的文件编制行为并不意味着你在和所有人交流。你只是在为
34、流程或其他主题编制文件，以便在以后出现问题时能参考该文件。文件是参考资料或教程，而不是某种形式的交互式交流。他只提供非常少或没有提供对话机会，以便消除误解或让人们辩论文件中的内容。如果组织大量依赖文件，这是他轻视敏捷性的非常好迹象。真正的敏捷性需要整个组织中不断的交流。 只是因为其他人认为文件能取代良好的旧式双向交流并不意味着你需要这样做。要改进组织中的敏捷性，应该集中于客户的需求，并以他们能够理解的语言和他们交谈。有关怎么在组织中有效地交流的更多信息，请参阅 Obtain approval for your process change recommendations。 预测指标 5：虚线报告你是否注意到许多公司的组织图表充满杂乱的虚线？例如，你可能要正式地向 Joe 报告，但你在组织图表中可能更有指向 Greg、Sandra 和 Vasundhara 的虚线。Joe 处理你的年度审核，但除此之外，除了
