1、绩 效 考 核 系 统 目 录目 录 1一 、 绩 效 管 理 的 组 织 系 统 2二 、 绩 效 考 核 系 统 辅 导 流 程 3三 、 绩 效 考 核 系 统 辅 导 计划 4四 、 绩 效 考 核 系 统 介 绍 5五 、 案 例 说 明 8六 、 管 理 培 训 课程 13编 写 者 : 人力资源系统职务评估职务分析部门职能分析完善组织架构 任职资格管理任职标准职业通道评价系统职业发展通道目标系统战略目标企业 KPI部门 KPI岗位 KPI流程梳理整合物流整合资金流动态薪酬系统任职能力职位系统薪酬调查考评业绩回报/报酬动态薪酬+奖金基于战略的激励系统目标/计划教练 /辅导评核系统考
2、勤,奖惩考核/检查信息化整合一、绩效考核系统辅导流程与高层面谈；与经理层面谈；与主管层面谈；与技术层面谈；与初级层面谈；抽样与工人面谈工 厂 优、劣势分析；管理共性优、劣分析；人员素质的优劣分析；人员能力的优劣分析(整体分析)高级人员岗位分析；中级人员岗位分析；初级人员岗位分析；基层人员岗位分析；技术人员岗位分析； 诊断完成后撰写岗位分析； 绩效考核系统A.内容格式 A.几种模工B.如何分析 B.运作方法C.统计分析D.如何改善见课程表高级人员考核要素；中级人员考核要素；初级人员考核要素；基层人员考核要素；技术人员考核要素；特种岗位考核要素检讨运行问题检讨后修订考核系统运作辅导、监督管理诊断诊
3、断结果分析 诊断报告书 岗位分析诊断（每个岗位） 岗位分析（每个岗位） 管理培训 考核项目、要素拟定 考核系统运行核系统运行 修订系统考核分析 改善方案、培训、辅导 二、绩效考核系统辅导计划2003 年 10 月2004 年 2 月时间序号 项目内容10/1 10/1510/1610/3111/1 11/1511/1611/3012/1 12/1512/1612/31 1 月一 管理诊断二诊断评估报告公司优、劣势分析三 管理培训四 各级人员岗位分析五考核项目要素拟定、各级人员的考查要素六 考核系统拟定七 考核系统运行、运作问题检讨八考核分析、依据检讨结果修订九 改善方案拟定十 管理培训辅导三、
4、绩效考核系统介绍（一）岗位分析1、岗位分析目的-落实岗位的职责和权限，工作条块清晰，不至于管理模糊和混乱-各岗位工作内容轻重明确，有利于工作重点和时间管理及授权管理 -为公司人力招聘提供标准依据-岗位的资格确定，岗位人员了解自己与要求的差距，以采取措施改善不足2、职务说明书见案例（二）考核方案1、考核的目的 通过建立适于本公司最优化评估体系，实现全面优化管理，提升员工的管理能力、工作业绩和自身素质 根据考核的结果确定员工培训、报酬、晋升、降职、调动、技能提升、激励、辞退等工作的合理性 可发现因人的原因而产生的工作缺陷和不足，以采取改进措施 正确的考核，使人们了解和发现自己的缺点，自我改善的效果
5、比消极的指责与批评好得多2、考核原则 “三公”原则 : 公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。 全方面，多角度考核的原则3、考核层次 管理职系：经(副)理级、专员级、课(组)长级 专业职系；技术人员4、考核委员会 人员构成：总经理室成员，由总经理主持5、本考核系统特点扣分和加分相结合 与目标实施相结合 部门评估与相关部门评估相结合 发现弱项与改善相结合 监督与自我管理相结合 月、季、年度考核相结合激励作用6、考核共性要素（KPI） 工作态度 纪律性、 积极性、合作性、 责任感、 进取心 （学习精神） 服从性 工作技能 专业技能、分析判断能力、沟通协调能力、计划能力、创新能力、指导能力、领导能
6、力 、激励能力、工作方法、执行力、理解能力、策划能力、应变能力 、检讨能力 、处事能力、组织能力、控制能力、及时发现问题能力、灵活性、信息沟通能力、表达能力、人际关系能力、独立工作能力、亲和力、解决问题能力 、工作方法 工作业绩 质量 、数量、损失（物料损耗、设备损耗、废品率、事故率）、效益 、工作准确性、群体气氛、目标完成情况 工作知识：基础知识、专业知识 、 素质：成本意识、品德言行、思想素质 、危机意识、竞争意识 7、考核个性要素 （部分举例） 技术层 道德意识、技术深度、技术创新、对新技术和新产品敏感性、技术的鉴别能力、经济观念、专业知识、知识面、思维力（周密性）、灵活性、信息沟通能力
7、、技术成果、经济效果 行政管理人员 ： 制度观念、榜样作用、纪律性、公平公正性、原则性、鼓动作用、监督能力、 宣传力、活力与激情、处事能力、沟通能力、表达能力、服务意识 7、月考评要素 （事实结果纳入当月份奖惩并公告,并要有完整的记录保存） 工作质量 工作量 工作效益 沟通协调 出勤 纪律 安全 团队合作 案例（生产主管考核要素）8、考核阶段 月度考核 年度考核9、考核对象 （含公司所有部门） 技术职人员 初、中、高级管理人员（三）、考核系统方案1 绩效层次 特优 90-100 优 80-89 良 70-79 一般 60-69 差 50-59 特差 49 以下2、层次提升法 某段时间内要求某人
8、提升一个层次3.评估结果的分析全公司人员共性强项与弱项 80%10%10%部门人员强项与弱项每人强项与弱项案例改进方案末位淘汰制 （通用每年淘汰倒数 10%的管理及技术职） 改善弱项措施 改善期限 以上由个人和上司共同拟定4、绩效与奖金年度绩效奖金职级不同金额所调的浮度也不同.年度考核以当年度的奖惩与相关部门主管的评核积分来考量.四、案例说明职务说明 (范例)一.基本资料( 红色部份是新增的部分)1.职务名称 硬件 2.职位 工程师3.直接上级职位 副总经理 4.所属部门 资讯室5.定员人数 1 6.辖员人数7.分析日期 8.分析人9.批准人 二.职务说明编号 工作任务的内容1 所有电脑硬件的
9、架设、规划、采购、维护。2 网路工程建设。3 电话线路维护和管理，及申请安装业务。4 事务设备的维护，及耗材维护及管理。5 电脑常用工具软体的安装、维护及培训。6 病毒防护。7 网路规划及布线。8 密码的设定。9 企业区域网路建设及维护。10 Email 的维护及设定。11 配合财产管理办理，电脑软件及硬件之抽查。12 电脑作业系统的培训及指导。三、任职资格性别 男女不拘 年龄 20-30 岁学历 大专以上 专业 计算机证照 性向 A、 B、 C、D、E、F、G、I、K、L专业技能 熟计算机装卸、维护、熟悉微软作业系统WORD、EXCEL、POWERPOINT 等文书作业软件工作经验 电脑硬体
10、维护两年以上经验。特殊需求1 具有较强的专业技能。2 精通各种类型的局域网和广域的架设，熟悉网路通讯协定。3 具备常用办公软体的操作安装维护技能。5 精通电话、电路的安装和维护。6 具备综合布线的技能和经验。解决问题能力决策能力四、职位关系可直接晋升的职位 经副理可相互轮换的工作 软件工程师可晋升至此的职位代理人 软件工程师五、训练需求生产管理概论 工业安全 档案管理 工作责任与压力时间管理 目标管理 EQ 管理 新进人员管理六、职务责任1. 工作报表报表名称 呈报期间 呈报对象 保存期限资讯服务月报表病毒防护记录月报表2.系统应用ERP 系统七、目标管理1. 策略性目标承袭全公司或所属单位透
11、过策略性分析而衍生的目标，通常只有中、高阶主管须设定此类目标，故依企业年度策略核定。2.作业性目标保证公司电脑维护的及时性与安全性3.个人发展目标随着每年工作目标要求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完成目标，故依个人知能发展改进目标而定。八、叙薪标准 六职等一级 薪资别 责任薪 生产主管绩效考核标准要素（范例二）1、 工作质量 A.工作从不出错,且令人满意,严格要求部属工作准确性.B.工作没失误,但不令人 100%满意.C.工作偶尔失误,需别人提示.D.工作时有错误.E.工作常错误扣分制：失误一次扣 1-2 分2、 工作量A.工作量远超出标准工作,超负荷工作B.工作负荷稍
12、重C.工作量适中D.工作量偏轻E.工作量轻3、 工作效率A.完成任务所需的时间远低于规定时间,工作的结果总是超预期的结果B.总能在规定的时限内完成工作,能够达到预期的结果.C.偶尔在规定的时限内不能完成工作D.经常需要上级的催促才能按时完成工作E.一贯拖延工作期限,即便在上级的催促下也不能按时完成工作.4、 主动性A.富于进取心,开拓和服务意识,勇于克服困难,自主自发工作B.有工作热情,有较强的服务意识,工作积极,规定和要求无需督导.C.工作勤勉,但表现一般,只愿意从事程序化的工作D.从事陌生工作有困难,需要加以指导,服务意识较差E.不思进取,不愿冒风险,缺乏起码的服务意识.扣分制:不自主、被动、提醒、督导。一次扣 2 分5、 团队精神A.以集体利益为重,与任何人都能配合,虚心接受他人的意见,乐于助人.B.有合作精神和奉献精神,不感情用事和睦地工作C.维持一般合作关系,不会产生摩擦和冲突D.经常关心自我利益,对合作共事有困难E.自我本位难于他人合作9 107 85 63 41 29 107 85 63 41 29 107 85 63 41 29 107 85 63 41 29 107 85 63 41 2
