1、第 1 页汇仁集团绩效考核规程九略管理顾问公司第 2 页目 录第一部分 总则 .4一 目的 .4二 释义 .4三 基本原则 .4四 适用对象 .5五 绩效考核权限 .6六 绩效考核内容及频次 .6七 绩效评价等级标准 .8第二部分 部门绩效考核 .9一 释义 .9二 季度绩效考核实施 .9三 年度绩效考核实施 .9四 部门绩效考核程序 .9五 部门绩效考核流程图 .11第三部分 个人绩效考核 .12一 释义 .12二 考核方式 .12三 季度绩效考核实施 .12四 年度绩效考核实施 .12五 个人绩效考核结果分布 .12六 个人绩效考核程序 .13七 个人绩效考核流程图 .15第四部分 绩效考
2、核结果使用 .16一 释义 .16二 绩效结果与绩效工资发放 .16三 绩效改进计划 .17四 薪资调整 .18五 员工发展档案 .18六 晋/免职 .18七 权限说明 .18八 有效时间 .18第五部分 附则 .19一 考核用表 .19二 员工考核结果正态分布建议处 理方式： .19第 3 页第一部分 总则1 绩效考核的释义与原则绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企
3、业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。绩效考核体系应当坚持以下原则：11 公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；12 客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；13 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；14 层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；15 常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。16 激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高
4、工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。2绩效考核的适用对象汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。21 部门绩效考核体系部门绩效考核体系是指对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团直属 A 类部门及集团所属独立法人企业（以下所称部门均为此含义，另有说明的除外） 。按照被考核的部门的性质可以将部门考核体系分为三类：序号 部门类别 包括的部门第 4 页类别一 利润中心 中药原料事业部、医药流通事业部、科研营销公司、上海汇仁医药公司、植物药业公司类别二 业务部门 研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇
5、仁药业公司各车间） 、OTC 营销部、处方药营销部、基建中心、上海汇仁制药公司类别三 职能管理部门人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁办、质量管理部、投资发展部对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。22 员工绩效考核221 员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员：a) 集团总裁、副总裁b) 兼职、特约人员c) 上岗不足天者d) 考核期休假、停职时间超过考核周期的/2 者e) 考核期内严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工f) 本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通和植物药业业务板块员工的考核可参照本办
6、法进行222 根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次：一线生产体系 一线销售体系 技术体系 管理/事务体系高层 / / 高层管理人员考核体系中层 / / 中层管理人员考核体系基层 基层生产人员计件薪酬考核体系基层销售人员提成薪酬考核体系技术人员考核体系一般管理/事务人员考核体系根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。第 5 页3。绩效考核权限31 考核者员工考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。考核者必须将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，
7、成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。32 人力资源部人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。33 运营保障部运营保障部对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议，对绩效考核的实施效果有权进行监督与检查。34 特殊权限341 集团部门绩效考核由运营保障部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；342 当对高管层进行全方位考核时，由人力资源部总监组织实施。在人
8、力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。343 在进行企业内部的部门满意度评价时，其它部门的负责人为考核者。4绩效考核的基础集团年度规划是绩效考核的基础。年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。集团年度规划确定后，集团各部门结合本部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。部门与员工的工作计划、考核指标将根据以上目标与计划来确定，并成为绩效考核的重要依据。第 6 页年度经营目标与
9、预算的确定流程如下：41 上年度 12 月 1 日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；42 上年度 12 月 15 日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；43 上年度 12 月 25 日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各部门；44 上年度 12 月 31 日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发执行；45 每年 3 月 15 日、6 月 15 日、9 月 15 日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预算。46 集团年度经营目标与预算的确定工作由运营保障部负责组织实施。5
10、绩效考核内容 及频次绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为绩效考核体系的考核内容。51 部门的绩效考核内容及权重关键业绩指标 月工作计划考核 客户满意度评估利润中心 100%权重 - -业务部门 70%权重 30%权重 -职能部门 - 70%权重 30%权重511 关键业绩指标所包括的内容部门的关键业绩指标（KPI）分为四个方面：财务类指标、客户类指标、内部业务类指标以及创新与学习类指标。财务类指标是与收入、成本、费用、利润等相关的指标。如销售收入等。客户类指标关注客户的评价，包括外部客户和内部客户。如内部客户满意度、经销商满意度等。内部业务类
11、指标指各部门为达成目标，必须和应该具备的业务技能和特征以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周第 7 页期能产生影响的各种内部经营管理因素等。如内部质量合格率、应收帐款率。创新与学习类指标关注部门改革与提高、长期发展的能力。如新产品销售收入。512 月工作计划所包括的内容月度工作计划分为三个方面：月度预算、每月例行工作、每月非常规工作计划。月度预算 每月例行工作 每月非常规工作计划利润中心 不考核月度工作计划，仅考核关键业绩指标业务部门 在关键业绩指标中考核 职能部门 513 客户满意度评估客户满意度评估对包括外部客户和内部客户的满意度。外部客户的满意度对企业非常重
12、要，但考核起来难度很大，需要做为企业关注的重点，暂时不做为考核内容。在考核体系中仅考核内部客户满意度，适用于业务部门和职能部门。内部客户满意度的评价通过满意度调查的方式进行。514 部门绩效考核的频次52 员工绩效考核内容员工绩效考核包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的内容。工作业绩的考核根据员工岗位的不同有所差异：521 集团直属 A 类部门及独立法人企业负责人的绩效考核内容及考核结果与其负责部门一致。522 一线生产工人按制造事业部相关计件工资考核办法进行考核。第 8 页523 一线销售人员（分总以下）按 OTC 营销部和处方药营销部销售人员工资体系相关内容进行考核。524 其它员工
13、的工作业绩考核采取月度工作计划的方式进行。53 绩效考核的频次5215 员工工作业绩的考核频次为月度。522 工作能力和工作态度工作能力与工作态度的考核频次为季度。523 每年年终汇总各季度考核结果，得出全年考核结果。524 各考核内容的权重（列表说明，不同序列岗位的权重有所不同）53 绩效考核指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。随着公司的成长发展和外部条件的改变，绩效指标的内容将相应的加以调整。第 9 页6绩效考核等级标准61 在对部门和员工的绩效进行考核时，均采用等级评价的方式进行处理，评价等级一般分为五级。62
14、部门绩效考核指标及衡量标准在各部门绩效考核指标中均有明确的规定。63 员工工作业绩的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述（工作能力与工作态度可参照如下标准划分等级）：等级 目标达成情况 说明A出色（15 分）135%以上工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良（12 分）115135%工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态（10 分）95115%工作绩效经
15、常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进（7 分）7595%工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良（3 分）75%以下工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。第 10 页- 部门绩效考核7部门绩效考核的总体流程对各被考核部门实施绩效考核时，原则上按照以下流程执行：步骤一：指标确认考
16、核期前规定工作日内，如各部门（分公司、部、中心、室）认为原有考核指标及衡量标准需要调整，则填写组织绩效指标调整表 ，提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批；人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，考核者与被考核部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据；人力资源部和被考核部门对调整结果备存。步骤二：绩效评估信息提供- 考核期结束后的规定工作日内，各部门填写XX 公司满意度评价表 、各部及中心填写各部门提供信息表 ，提交人力资源部；- 各部门之间的满意度评价，是依据部门互评关系表 ，对相关部门进行评价；- 由人力资源部进行满意度调查数据的结果统计，并对部门提交信息进行分类，向部门直接考核者提供考核所需的各类信息；绩效评估考核期结束后规定工作日内，考核者依据考核指标对下属部门的工作业绩进行考核评分，填写部门绩效考核计分卡 ，并将考核结果提交人力资源部；分数整合人力资源部在考核期结束后的规定工作日内，对部门的考核结果进行分数整合，并会同被考核部门的间接上级对考核结果进行审核（部一级的考核结果会同总经理进行审核） 。步骤三：绩效面谈
