1、A 公司各驻地分公司总经理考核细则一达成目标：1公平、公正、科学、合理。 2提倡竞争、奖励进步，鞭策后进。 二、考核方法1、考核分两部分：月指标考核、年度综合评估考核。 2、每月对分公司总经理进行各项销售、经营、激励指标考核；每半年进行一次综合评估考核。 3、月考核采取百分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。 4、销售中心每月月底结束上个月考核，并把月考核结果通报给各分公司总经理。 5综合评估（20 分）：由销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部对各分公司总经理进行综合评估。 6、对全年 12 个月的各项指标考核得分求出平均值，加上 2 次综合评估考核得分就是分公司总经理的年综合考核
2、得分。 三、分公司总经理月考核细则第一部分：考核内容 1、销售指标：月销售回额完成率、市场占有率、产品品种完成率。 2、经营指标：盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率。 3、销售激励指标：月回款额排名与变动情况、减少应收款、责任事故、资产流失等、执行销售中心指令等。 第二部分：销售指标考核（70 分） 1销售计划的下达 销售中心市场部根据销售总目标对分公司上报计划（销售回款额、品种计划数）进行修正并下达给各分公司。 由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分公司可以在每月的 15 日-20 日之间上报销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的计划进行考核。 2销售
3、回款完成率（50 分） 销售回款完成率=（本月实际回款额本月销售计划回款额） 100%。 本项分值 50 分，本项考核实际得分=销售回款完成率40 分。 3产品品种完成率（10 分） 产品品种完成率主要考核 DVD、 AV、精品的计划完成情况 4市场占有率达标率（10 分） 该信息来源：中怡康统计数据，以反映该地区市场占有率为准。 具体考核方法： 分公司所在地的市场占有率。如果 A 公司市场份额位居第一，则得满分 10 分； 如果A 公司市场份额不是第一，计分方式为：与第一名相差 1 个百分点（计算采用四舍五入法），则扣 1 分，如差 2 个百分点则扣 2 分，以此类推，扣完为止。 第三部分：
4、经营指标考核（30 分） 1当月经营盈亏考核 （10 分） 考核方法： A本项满分 10 分， B如果当月不亏损，则得满分 10 分。 C如果当月亏损，但全年累计不亏损，仍得满分 10 分。 D如果当月亏损，且全年累计亏损，则以每亏损 5 万元为一个单位进行扣分，即： 0 当月亏损额 5 万元 扣 2 分 本项考核得分为 8 分 5 万元 当月亏损额 10 万元 扣 4 分 本项考核得分为 6 分 10 万元 当月亏损额 15 万元 扣 6 分 本项考核得分为 4 分 15 万元 当月亏损额 20 万元 扣 8 分 本项考核得分为 2 分 20 万元 当月亏损额 扣 10 分 本项考核得分为
5、0 分 E盈亏数据来自分公司当月财务报表 2当月销售费用考核（10 分） 考核方法： A本项满分 10 分。 B如果当月销售费用未超过分公司月销售费用核定标准，则得满分 10 分。 C如果当月销售费用超过分公司月销售费用核定标准，则以当月费用超标率每超过5 个百分点为一个单位进行扣分， 即：当月费用超标率=(当月销售费用 -分公司月销售费用核定标准)/分公司月销售费用核定标准100% 0 当月费用超标率 5%，扣 2 分，本项考核得分为 8 分 5% 当月费用超标率 10%，扣 4 分，本项考核得分为 6 分 10% 当月费用超标率 15%，扣 6 分，本项考核得分为 4 分 15% 当月费用
6、超标率 20%，扣 8 分，本项考核得分为 2 分 20% 当月费用超标率 扣 10 分，本项考核得分为 0 分 D. 销售费用数据来自分公司当月财务报表 3应收款的考核（15 分） 具体考核方法为： 由于联销商场是当月货款下月初开始进行结帐，比如 10 月份结算 9 月份的货款。那么，当月发生的货款在下月收回，即可视为达标。 联销商场达标标准为（以考核 9 月份为例）： T9 月末商场应收款数10 月该商场回款数核定周转金额 当 T 为负数时，证明商场支付的货款超过了 9 月的实际销售额，此时，（T核定周转金额）可以转入下月的考核。 例：我们以 xx 购物中心为例进行说明。 以 9 月为起点
7、，9 月底 xx 购物中心应收款金额为 20 万，包括样机数、合理库存、9月分公司发给商场货款、8 月未结款。10 月份、11 月份的销售情况见下表： 说明： 1、以前联销商场应收款达标是考核该商场月末的应收款总额，没有淡、旺季之分；同时也没有考虑隔月结算的实际情况。 2、现在我们用“联销商场周转金额”来考核联销商场应收款这一项目，克服了淡旺季的差别和结算期的实际情况。“联销商场周转金额”主要由样机数和合理库存数组成，这一项指标淡旺季差别不大，分公司完全可以控制。 3、对个别分公司，隔二个月结算货款，比如 10 月份结算 8 月份的货款，考核方法类似，即 10 月份考核 8 月份的数据。分公司
8、若存在这种情况，请向销售中心说明，并提供联销商场协议。 4、由此，我们以前核定的应收款标准（考核商场月底应收款总额的标准）也要相应作调整，改为核定联销商场周转金额标准，由销售中心市场部重新核定。 5、再次重申：分公司对代理商放帐销售或增加新的放帐单位（非联销商场）时，该项考核得分为 0 分。 四部分：销售激励指标（10 分，-10 分） 1月销售回款额排名进步奖励（5 分） 当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加 1 分，加满 5 分为止。如名次后退或没改变则不得分。 2 减少应收款激励（5 分） 如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单
9、位，则加 1 分，加满 5 分为止。 3责任事故（5 分） 因分公司总经理政策执行不到位造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部门发生媒体曝光，则扣 5 分。未发生，不扣分。 4资产的流失（5 分） 如分公司当月出现资产流失，金额达 1 万元以上，则扣 5 分。如未出现，则不扣分。 5分公司执行销售中心指令。（-50 分） 分公司对销售中心下达的各项指令不执行、执行拖拉、执行不到位，发现一次扣 1 分。扣满 5 分为止。如：销售中心要求上报的计划、数据，在规定时间内不上报、不准确；电脑数据不真实，不能反应分公司的实际销售和库存；没有在规定时间内回款，等等。 四、综合评估（20 分）1销
10、售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部每年分上半年、下半年两次对各分公司总经理进行综合评估。每次评估满分为 10 分。 2综合评估表附后 五：激励方案1计算分公司总经理年度考核得分，公式为： 分公司总经理年度考核得分=（12 个月的考核得分之和12）+ 综合评估得分 2分公司总经理年收入计算公式为： 分公司总经理年收入=（分公司总经理年度考核得分 100）标准年薪 各分公司总经理的标准年薪由总部确定。 3分公司总经理的保底年薪 如果分公司总经理的年度考核得分低于 50 分，则分公司总经理拿保底年薪，计算公式为： 分公司总经理保底年薪=标准年薪0.5 4对总分最低的三位分公司总经理实行末位淘汰。 A 公司各驻地分公司总经理月考核汇总表
