1、分享蒋伟良课程向华为学习：任职资格与员工能力发展-彭秋,分享的目的,了解和认识任职资格提供管理思路和方法为之后撰写和整理职位说明书铺垫Reset 你们之前所知的HR相关知识,课程目的,必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破； 思考和实践，达成知行合一。,任职资格不是什么，是什么,任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系
2、的实现途径通过任职资格管理；,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,任职资格体系设计的考虑方面20个字,系统性思考；（定位和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和计划）精细化管理。（组织和流程）,员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志,员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展； 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； 形成一批达成公司能力要
3、求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。,任职资格管理,一、任职资格管理的概念与理念,任职资格在人力资源体系中的位置,华为架构,人力资源管理的基本假设,？ + 好的态度 = 好的绩效,述职报告绩效管理绩效考核,企业文化价值观心智模式,？,任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等,？,员工能力度量,员工职业化管理,员工能力发展,员工职业发展,企业激励机制,任职资格管理关注的领域,任职资格管理的理论基础过程管理关注什么？,知 = 能,能 = 行,讨论：公司对员工行为的关注点：,？,行 = 一贯行,任职资格管理的理论基础,关 注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行
4、为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为,管理者对基层员工培训效果的评估点：,NVQ的启发英国国家职业认证体系,对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。,强调任职资格特点工作相关性,任职资格的概念,任职资格的含义,任职资格的作用,规范人才的培养和选拔树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力建立合理的员工职业发展通道建立完善的企业职能工资体系打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚, 任职资格管理的作
5、用,问题一：任职资格与企业大小有关么？,任职资格的适用，和企业的大小的确有关系。这个大小，主要指人员的数目。在任职资格体系中，每个层级的人都必须有标杆，比如一个职位设立五级，那在公司在这个职位上，除最后一级。都要有相对应的人员。,任职资格管理的体系架构,任职资格的体系架构,建立任职资格体系,建立任职资格体系,任职资格管理,任职资格标准的建立,定义,任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。,任职资格标准的范畴,任职资格标准体系的结构,任职资格标准体系的结构,任职资格标准的内容,任职资格标准的内容,任职资格标准的内容,衡量过程行为
6、的结果，关注最近几次（1年内）绩效考核成绩,资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价,已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。,任职资格标准的结构,任职资格标准开发步骤,任职资格管理,任职资格认证的方法和流程,任职资格认证的组成,任职资格认证的组成：,1、必备知识考试（应知） +2、必备技能测试（应会） +3、行为认证： 1）员工对照标准自评 2）直接主管评议 + 周边评议 3）认证小组评议,任职资格认证的原则,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格
7、认证程序,任职资格认证程序,任职资格评议,任职资格评议结果,任职资格评议结果,任职资格申诉,上岗认证与例行认证,任职资格与职位,任职资格与职位,任职资格与绩效考核,任职资格与绩效考核,任职资格与招聘,任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。,任职资格与培训基于通道的培训体系,任职资格与薪酬,任职资格应用,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,抓住几个核心课题,职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；素质模型的应
8、用；战略是员工发展的主要输入；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；组织和流程是体系设计的保障。,战略/目标,组织结构,工作系统,职位及职位管理,战略职能分解,资格标准建立,认证和接口,职位及发展通道,能力/素质模型,技能标准与发展,态度,认证和评估，接口,知识要素,技能要素,技能标准与发展,专业知识,专业技能,素质要项,技能标准与发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,体系设计路径,体系设计路径,第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第
9、六步：试点和实施,体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置见附件：移动、核电职位体系,明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；,体系设计第一步：职位梳理和分析,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；,岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。,1.什么是岗位、职位,岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。,职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是
10、落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。,职位和岗位在组织中的位置,ORGANIZATION PURPOSE 组织目标,STRATEGY 组织战略,PROCESS 流 程,STRUCTURE 组织结构,JOB 职 位对应1-多个岗位- JOB -对应组织结构,POSITION 岗 位对应1-多个人员- Position -对应职位,活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）,职位的特点, 属于组织机
11、构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 面向结果的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任,什么是职责、应付责任？,职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。,应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。,职责细分（Duty）：职责子项。,什么是职位分析？,职位分析 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明
12、书。,职位分析职责分工,职位说明书,1.对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。2.这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？3.该职位对组织的独一无二的贡献是什么？4.到底我们为什么需要这个职位？,采用三段论：根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证xxx（达成xxx目标）。,问题二：你所在职位设置目的是什么？,请撰写自己所在职位设置的目的。,“职位设置目的” 撰写案例,【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责. 【中央平台部测试部部长】根据
13、公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。,【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的CBB设计、编码、单元测试和维护，并负责 相关模块，为集成开发部或TDT/PDT项目组输出合格的CBB模块。,本职位,上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如HR经理与物业经理,说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属KPI负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下
14、级关系，如干部部。）,“工作关系” 撰写案例（一）,职责分析1、明确该职位是做什么的。2、合理拆分、合并：点条条即可。2、三段论、动宾结构写作。,工作性质： 独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任,如何进行职责分析, 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 语句采用动宾结构，避免用形容词 各应负责任之间不能重复 应负责任不能与上下级重复 应负责任的输入、输出保持平衡 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼,负责制定指导建立控制计划准备策划,分析达到估价实施评估预测确认落实提高,增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立,查验校对分配收集运作加
15、工生产提供提交,应负责任常用动词示例,政策制定/目标设定,工作的执行,较低的任务,示例,“知识和技能”采用的词汇：了解/熟悉/掌握/精通,了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。熟悉有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 控制；主持。精通透彻理解并能熟练掌握。,梳理流程见职责边界分析,要求完成以下梳理：价值链入手分析，职位族、类的划分每个职位类中符合该职位类特征的职位？职位名称是什么？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？从培训的实践角度看，职
16、位是否可以整合？6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。,第二步，不同职位的通道设计,举例,TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的等级包括初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年。这样
17、既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。,HP Technical Career Path Development PipelineKey Turn Events,Senior Fellow,Fellow,Distinguished Tech,Master,Expert,Specialist,Intermediate,Entry,Breakaway Leadership (being rolled out in FY04),HP Standards of ExcellenceT
18、echnical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business Results,Winning EdgeLeading Business Systems,Winning EdgeLeading BusinessSystems,TechnicalCapabilities,TCP Catalyst (to be developed)Breakaway Leadership,Indicates Nomination based program,HP为员工至少预留了16年的
19、发展空间,通道设计几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要,任职资格分级依据,第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）,行为,素质模型的逻辑基础,合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）,合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能,问题三：什么叫素质？,素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。,素质词典,素质：内在核心素质要求,素质模型设计方法素质分析，见附件,标准认证的主要
20、工具,各种工具简介及演练-行为举证,行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符合程度的度量。（效度）行为举证实现过程：1、申请人提报及呈现2、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要求回答的相关问题及申请人现场陈述评委对申请人在答辩中的表现应体现STAR,各种工具简介及演练-认证答辩会样例,认证答辩时间和流程,现场认证答辩时间平
21、均为1.5小时/人，具体操作步骤如下：,Step1:员工自我陈述,Step2:评委补充提问,Step3:评委综合评议,申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。自我陈述时间为30-40分钟。,申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问题做出现场回答并举证。评委提问时间为20-30分钟。,评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。评委综合评议时间为20分钟。,第五步，和其他HR模块的接口,将任职资格和培训体系接口，实现分层次
22、的、基于通道的培训课程，可以实现行为层的培训评估；将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求；将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬；,针对性的发展课程,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理 -在实践中学习 -系统性理论知识学习,新上任经理- 新经理成长培训,员工-核心能力课程,高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识,ISO9000ISO140016sigma,
23、危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练,总裁课程董事课程,总裁,国际经营者人才发展,国际贸易国际商务礼仪国际商务英语,跨文化交流企业品牌创立WTO规则,现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领,有效沟通社交礼仪,决战商场变革管理战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼会议管理,创新意识客户服务,团队建设时间管理,演讲技能对卓越的投资,工作压力与变化管理用户满意,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,ISO9000ISO140016sigma,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高
24、级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,第六步，试点和实施,任职资格体系是HR管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行；从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手；培训评委和培训员工对标准的理解非常重要；推行的过程就是员工能力提升的过程。,
