1、1胜任力词典成就和行动 .2表 1：成就导向的评量表 .2表 2：关于次序与品质的评量 .3表 3：主动性评量 .4表 4：信息收集评量 .4协助和服务 .6表 5：人际了解（沟通）评量 .6表 6：顾客服务导向评量 .7冲击和影响 .9表 7：冲击与影响分级表 .9表 8：组织知觉力评量表 .10表 9：关系建立评量表 .10管理 .11表 10：培养他人评量表 .11表 11：命令评量表 .12表 12：团队合作评量表 .13表 13：团队领导评量表 .14认知 .15表 14：分析式思考评量表 .15表 15：概念式思考评量表 .16表 16：技术/专业/管理的专业知识评量 .17个人效
2、能 .19表 17：自我控制评量表 .19表 18：自信心评量表 .20表 19：弹性等级 .21表 20：组织承诺等级 .21其他个人特色与能力 .22职业偏好 .22自我评估准确 .22喜欢与人相处的兴趣 .22写作技巧 .22远见 .22与上级沟通的能力 .22扎实的学习与沟通方式 .22恐惧被拒绝的程度较低 .22完整性 .22不喜欢别人侵入自己的责任范围 .22在不冲突的情况下使用职务与象征性的能力 .22设立机制以取得他人回应 .22法律意识 .22安全意识 .22保持稳定关系 .22幽默感 .22尊重个人资料的机密性 .22动态架构视觉化 .222成就和行动表 1：成就导向的评量
3、表成就导向的评价有三个维度：第一是行动的强度和完整性：A 从想把一件事情做好到达成创新的结果第二是影响的范围：B 从个人工作影响到整个组织第三是创新：C 即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖等级 行为描述1. A 激励成就行动的强度与完整性A.-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系） 。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地特征有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。A.0 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A.1想要把工作做好。想要努力工作以符合
4、工作上要求的标准，尝试想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效率显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好） ，但实际上没有特殊进步。A.2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求） 。A.3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用、考绩、时间管理、淘汰率（scrap rates） 、打击竞争者等，或是设立的目标不及于 A5设立的程度，都归纳在这个部分。A.4持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效， （例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加） ，而没有
5、设定任何特别的目标。A.5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标， （例如 6个月改善销售/品质/生产力 15） ， “挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。 （设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 ”A.6成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。A.7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例
6、如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。A.8坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动力面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。2. B 成就的影响（成就计分上是 3或更高的分数）B.1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。B.2 影响 1个或 2个人，影响其财务上小额的承诺。B.3影响一群人（415）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。B.4 影响一个部门的人（超过 15人）
7、 ，获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。B.5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门） 。3B.6 影响一个大型组织。B.7 影响整个产业。3. C 创新的程度（在成就计分 3或更高的分数）C.0 没有任何的创新。C.1 单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C.2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。C.3 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。C.4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力（Schockley）发展转换器，引导电器工业。表 2：关于次序与品质的评量4. 等级 行
8、为说明-1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐。2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及信息的精确度。4监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。6 开发系统，开发及使用系统来重
9、组及追踪信息。7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。4表 3：主动性评量主动性评价有二个维度：第一是时间幅度：A 从过去决策的制定到采取行动获取机会及面对问题。第二是自我激励，自我努力成果：B 从个人努力到寻求他人的帮助共同努力。等级 行为描述5. A 时间构面A.-1 只会回想过去，错失良机。A.0 一点也不主动。A.1展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。A.2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。A.3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。A.4 提早两个月
10、采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。A.5 提早 312个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生及创造良机。A.6 提早 12年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A.7 提早 25年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A.8 提早 510年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A.9 提早 10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。6. B 自我激励，自我努力成果B.1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。B.2 只做一般性必要的工作。B.3 完成工作。B.4 付出额外的精力去达成工作，即使没有受到要求。B.5 完成超过工作说明书内容的要求B.6 承担
11、远超过要求的新专案的任务B.7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。B.8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。表 4：信息收集评量7. 等级 行为特征0 除了已经给的资料，完全没有搜寻任何有关情境额外的信息。1向有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人） ，咨询有用的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料。2个人的调查，直接去观察现场，如工厂，机舱，教室内，学生的作业，或其他与工作相关的场合，现场的观察会比较有利于问题的察觉。3 挖掘真相，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。
12、4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验。5研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道，例如通过报纸，杂志或其他来源。6 使用自己的持续不间断的机制来收集信息，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。7 与其他的人加入一起非正式探访信息。5协助和服务表 5：人际了解（沟通）评量人际沟通评价有二个维度：第一是对他人了解的深度或复杂度：A 从明确的了解意思或情绪，到了解持续行为背后暗藏的复杂原因。第二是倾听与回应他人：B 从基本的倾听、解释他人过去的行为，到特意协助他人解决个人或人际之间的困难。等级 行为特征8. A 对他人了解的深度A.-1缺 乏 了 解
13、， 误 解 或 对 他 人 的 知 觉 及 行 动 觉 得 意 外 ： 其 中 也 包 含 主 要 以 种 族 、 文 化 或 性 别 的 刻 板 印 象 看 待 他人 。A.0不确切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结合（影响力 A2&3） 。A.1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。A.2 情绪与内容两者都了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容。A.3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自发的采取行动。A.4了 解 根 本 议 题 ， 了 解 根 本 的 问 题 所 在 ； 某 人 对 持
14、 续 感 受 、 行 为 或 担 心 的 原 因 ， 或 持 平 看 待 某 人 特 定 的 优 缺点 。A.5 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。9. B 倾听与回应他人B.-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹” 。B.0 不确切或未显示倾听之意。B.1倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。B.2表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门” ，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人） 。B.3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，
15、预测他人的反应并预作准备。B.4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心。B.5采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助评分注意事项：帮助他人发展，客户服务导向，专业知识也要考虑在内。或意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则以 IU等级表 A来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是对他人的需要随时做出（弹性）回应。6表 6：顾客服务导向评量顾客服务评价包括两个维度:第一是动机的强度与行
16、动的完整度：A 满足客户需求的程度。第二代表客户付出精力或采取行动的程度：B 从花费时间多少，到自愿为客户付出异常精力的举动。等级 行为特征10. A 以客户需求为重点A.-3表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视。 （评价注意事项：对于客观上属实的负面评论不予计分，例如，一位因欺诈坐过牢的客户“他是罪犯” ，在此处不列入评分） 。A.-2缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节（“不是很确定为什么开这个会” ， “从来不确定客户想要什么” ） ，并且未逐步让情况明朗化。A.-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是
17、以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。A.0提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。A.1跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。 （但不探究客户根本的议题或问题所在） 。A.2与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有益的信息给客户，并且提供亲切愉快的服务。A.3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。A.4让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多
18、一点时间。 （这一等级可能跟某些职位不相干，但对另一些职位可能极为重要，视情况的结构而定。 ）A.5采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正面期待。A.6满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的（或订制）产品或服务。A.7重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。A.8担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见（
19、例如，推荐新颖且有差异性而适当的方案） ，越来越深入参与客户的决策过程（这个等级的运作，需经过一段时间所建立的关系而定）可能会督促客户如何面对艰难的问题。A.9担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不要过度采购（籍此延续客户未来的生存利基） ；或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。11. B 主动（无条件付出精力）帮助或服务他人B.-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客B.0 不采取行动。故意找借口， “我没办法处理那件事，因为”B.1 采取例行或基于要求去做的行动。只
20、有些许着眼于满足客户的需要。B.2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和精力） 。B.3 付出很多额外的精力，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和精力。B.4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。B.5 付出极多精力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或精力。7冲击和影响表 7：冲击与影响分级表冲击与影响的评价有二个维度:第一呈现为影响他人而采取的行动的数目和复杂程度：A 从直接表现一直到涉及几个步骤或更多人，经过特别设计的复杂策略。第二是考虑到冲击的幅度。B 从另一个人到整个组织，一直到世界的工业或
21、政治事件。等级 行为特征12. A 为了影响他人而采取的行动A.-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位。A.0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图。A.1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心。A.2采取单一行动劝诱。未做出配合观众等级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式。 （例如诉诸理性、资料、较大目标；利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等） 。A.3采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众等级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两
22、上以上的论据。A.4推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和等级。预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。A.5设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。 （评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏剧性的行动：见指令等级 A-8） 。A.6采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备。A.7三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策划的论据。组
23、成政治联盟，为想法成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留信息，以获得特定效果。利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。A.8复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 （例如：利用间接影响的连锁反应“让 A展现给 B看，然后 B就会如此这般告诉 C”） ，建构情况或工作，或改变组织结构以鼓励想要的行为；使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果。 （这个等级的行为复杂度通常跟人与人之间的了解当中第 4、5、6 级，或组织知觉力当中的相应等级有关联）13. B 影响、了解或网络的幅度(自己的或其他的组织)B.1 另一个人B.2 工作单位或计划小组B.3 部门B.4 分公司或整个中型
24、的公司B.5 整个大型的组织B.6 市政府的、政治的或专业的组织B.7 省政府的、政治的或专业的组织B.8 国家政府的、政治的或专业的组织B.9 国际政治的或专业的组织表 8：组织知觉力评量表组织知觉力评价有二个维度：第一是了解的复杂度或深度第二是评量格特所了解的组织大小，和冲击与影响使用的幅度分级表（见表 7）相应。8等级 行为特征14. A 对组织的了解深度A.-1 误解组织的架构。犯了大错。A.0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治” 。A.1了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织， “统御链” ，职权，规定，标准操作程序等。
25、A.2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。(明辨谁是主角、影响决策者等)A.3了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。A.4 了解组织的政治。了解、特征（或操纵）组织内进行中的权力或政治关系（联盟、竞争）A.5了解根本的组织议题。了解（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力。或者，特征组织的根本职务架构。A.6 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。15. B 影响、了解或网络的幅度(自己的或其他的组织)B.1 另一个人B.
26、2 工作单位或计划小组B.3 部门B.4 分公司或整个中型的公司B.5 整个大型的组织B.6 市政府的、政治的或专业的组织B.7 省政府的、政治的或专业的组织B.8 国家政府的、政治的或专业的组织B.9 国际政治的或专业的组织表 9：关系建立评量表关系建立评价有二个维度：第一是关系的亲近或亲密：A 从完全没有到正式工作关系，到涉及家人的亲密四人友谊。第二叙述建立关系网络的大小或范围，与冲击与影响亦即组织知觉力的幅度分级表一样（见表 7） 。等级 行为特征16. A 建立关系的亲密度A.0 避免联络。遁世的，避免社交互动。A.1 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立
27、工作关系。A.2与工作相关的接触。维持正式的工作关系(主要限于工作相关事项上，在气氛、风格或架构上不必然是正式的)。A.3 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。A.4 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。A.5 偶 尔 的 社 交 接 触 。 偶 尔 在 工 作 之 外 的 俱 乐 部 ， 餐 厅 等 地 ， 开 始 或 继 续 跟 同 事 或 顾 客 的 友 善 关 系 。A.6 经常的社 交 接 触 。 经 常 在 工 作 之 外 的 俱 乐 部 ， 餐 厅 等 地 ， 开 始 或 继 续 跟 同 事 或 顾
28、 客 的 友 善 关 系 。A.7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。A.8 亲 密 的 私 人 友 谊 。 经 常 在 家 招 待 同 事 或 顾 客 。 跟 他 们 变 成 亲 密 的 私 人 朋 友 ； 或 利 用 私 人 友 谊 扩 展 业 务 网 络 。9管理表 10：培养他人评量表培养他人的评价有二个维度：第一是培养他人行动的强度和完成度：A 从对他人潜力保持正面期待，到基于成功发展而提升他人第二是呈现结合已培养之人数及其与主管之间的关系：B 从培养一名部属到培养一个主管或顾客，一直到培养混合层级的大团体。等级 行为特征17. A 培养他人的强度与培养行动的完成度A
29、.-1让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人” （竞赛时为人定步调的人）的管理风格。A.0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。A.1表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习。A.2 给予详细的指导，和/或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。A.3给 予 理 由 或 其 他 支 援 。 给 予 包 含 道 理 或 理 论 基 础 在 内 ， 如 同 训 练 策 略 的 指 导 或 示 范 说 明 ； 或 给 予 实 际 的 支
30、援或 协 助 ， 让 工 作 进 行 更 顺 利 。（ 亦 即 义 务 提 供 额 外 的 资 源 、 工 具 、 信 息 、 专 家 建 议 ）。 提 出 问 题 ， 给 予 测 验 ，或 利 用 其 他 方 法 ， 确 认 他 人 了 解 说 明 或 指 示 。A.4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。A.5安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。A.6进行长期的指导或训练。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，如
31、此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。A.7创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。A.8充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。A.9奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效给予其他奖励。此一行为属于最高等级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激励
32、对方。18. B 已培养或指导的人员数量和阶级B.1 一名属下B.2 几名（26）属下B.3 很多（超过 6个）属下B.4 一名同侪（供应商，同事等）B.5 几名（26）同侪B.6 很多同侪B.7 一名主管或顾客B.8 一名以上的主管或顾客B.9 混合等级的大团体（超过 200人）评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。如遵从法律或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁，因并未表达培养他人的企图，因此在评量中并未予以评分。10表 11：命
33、令评量表命令评价有二个维度：第一是果断的强度：A 从清楚要求到谨慎且受控制的愤怒表现，或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人。第二是受命指挥的人员数量和阶级(B)，幅度与培养他人一样。 （参见表 10） 。等级 行为特征19. A 命令的强度A.-1顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他人失望或生气） ，而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。A.0不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想要他们做什么。A
34、.1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。A.2给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示。 （如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作而已） 。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有此一等级的表现。A.3说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不” ，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。A.4要求高度绩效。单方面设定标准；
35、要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。A.5明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成果张贴在个人目标旁边） 。A.6面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。 （如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为发展导向的第五级） 。A.7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然）A.8利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。 ”（如果不是操控的怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分）A.9在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不会过分犹豫。 （如果说话者表现出内心挣扎或悔意，则不予计分）
