1、Chapter 9,合作策略,2,學習目標,1.定義合作策略，並解釋企業為何採用合作策略。2.定義並討論策略聯盟的三種形式。3.列舉事業層級合作策略的四種類型，並描述它們的用途。4.討論多角化企業採用公司層級合作策略的情形。,3,5.了解國際合作策略中，跨國策略聯盟的重要性。6.解釋合作策略的風險。7.描述用來管理合作策略的兩種方法。,4,合作策略,企業透過分工合作以共享成果的策略。為消費者創造出更顯著的價值。為企業建立競爭的優勢地位。,5,策略聯盟,二家以上的企業結合部分資源與能力，共同創造競爭優勢的合作策略。企業聯合事業夥伴一起發展額外資源和能力，並從中建立新的競爭優勢，代表策略聯盟使企業
2、能進一步發揮既有資源及能力的槓桿效果。,6,積積極解決問題、建立誠信，並不斷結合夥伴資源及能力創造價值，就是大家公認最能發揮策略聯盟價值的關鍵行為。透過合作策略所發展的競爭優勢，被稱為合作優勢(collaborative advantage)或關係優勢(relational advantage)。,7,策略聯盟的三種形式,合資：兩家或更多的企業共同創立一個合法的獨立公司，從中透過資源與能力的分享，創造競爭優勢的策略聯盟形式。股權式策略聯盟：兩家或更多的企業在共同成立公司中持有不同比例股份，從中結合彼此的資源與能力，創造競爭優勢的聯盟形式。,8,非股權式策略聯盟：兩家或更多的企業間，發展出契約式
3、關係，依此分享彼此獨特的資源與能力，創造競爭優勢的聯盟形式。,9,依市場類型分析形成策略聯盟理由,10,事業層級合作策略,11,互補型策略聯盟,互補型策略聯盟：企業間以互補方式分享部分資源與能力，發展競爭優勢的事業層級聯盟形式。直互補型策略聯盟企業藉由分享價值鏈(value chain)各階段的資源與能力來創造競爭優勢。委外代工。,12,水平互補型策略聯盟企業分享價值鏈同一階段的部分資源和能力以創造競爭優勢。此聯盟形式會強化長期產品研發及配銷機會。合作夥伴的學習速率也各不相同，因此對於聯盟所提供的互補資源，就會因能力的不同而各自發揮其槓桿作用。,13,垂直和水平互補型策略聯盟,14,回應型競爭
4、策略,競爭者發起競爭性行動來打擊對手，且對其行動採取競爭性回應。策略聯盟主要是用來回應型策略行動而非戰術性行動。,15,降低不確定性的策略,在快速循環週期的市場，事業層級策略聯盟是用來防備風險和不確定性只要是有任何不確定的情況都可採用這種聯盟，例如進入新的產品市場或新興經濟體時皆可。,16,降低競爭的策略,共謀策略與策略聯盟不同，是合作策略中非合法性的合作形式，用來減少競爭。共謀策略有兩種類型：顯性共謀、隱性共謀。當企業間為了降低競爭，彼此直接協商產品產量及價格協定，顯性共謀(explicit collusion)於焉而生。,17,當同一個產業中的數家企業，藉由觀察彼此的競爭性行動和回應，間接
5、調整產量和價格決策，即隱性共謀(tacit collusion)。相互自制(mutual forbearance)也是隱性共謀的一種。自由市場經濟的政府機構，需掌握企業競爭者是否在不違反既定法規前提下，彼此合作以提升競爭力。,18,事業層級合作策略的評估,企業採用事業層級合作策略以發展競爭優勢，這些競爭優勢對企業在個別產品市場的成功地位和績效有很大貢獻。互補型事業層級策略聯盟，尤其是垂直式，會創造出持久性的競爭優勢。水平互補型聯盟不易維持，其理由在於：合作對象通常即為相互敵對的競爭對象。,19,基於回應競爭及降低不確定性所形成的策略聯盟，也可創造競爭優勢，但此優勢較互補型策略聯盟(包括垂直式及
6、水平式)創造的優勢來得短暫。降低競爭策略較無法創造持久競爭優勢。,20,公司層級合作策略,21,公司層級合作策略,企業用來幫助產品供應或市場服務；或兩方面多角化經營時所採用的策略。企業欲追求營運成長和從事多角化，不一定要做合併或併購。多角化聯盟和綜效聯盟也能達到此目的。聯盟只須投入相對較少的資源。藉由聯盟以進行測試的做法，可視為雙方日後尋求結合獨特技術資源與能力的試金石。,22,多角化策略聯盟,企業間共享部分資源與能力，協助彼此多角化經營全新產品，或新市場的公司層級合作策略。高度多角化的網狀聯盟有時會因合作企業的因素，使得績效反而滑落。,23,綜效性策略聯盟,企業間共享部分資源與能力，以創造範
7、疇經濟的公司層級合作策略。綜效性策略聯盟為合作夥伴創造的綜效可擴及企業的多個部門或事業。綜效策略聯盟與互補型事業層級聯盟有所不同，它讓兩家企業以綜效性的結合方式進入新事業的多角化經營。,24,加盟,企業(指生產企業)以代理權的契約關係，掌控合作夥伴(指加盟業者)分享自身資源與能力的公司層級合作策略。加盟關係：兩家合法獨立公司間的契約協定，依此企業授權給加盟業者銷售產品，或採用其商標在特定期間內的特定地點做事業經營。如多角化和綜效性策略聯盟，加盟制是除合併和併購外，另一企業追求成長選擇。,25,公司層級合作策略的評估,公司層級合作策略所涵蓋的範疇較廣，也較複雜，因此成本相對高昂。建立與採用合作策
8、略的企業，尤其是公司層級方面，應掌握聯盟成本，並謹慎監控策略的執行。成功的聯盟經驗能不斷積累，成功的可能性將持續增加。,26,國際合作策略,在不同國家都設有事業總部的企業，將部分資源和能力相互結合以創造競爭優勢的國際合作策略。跨國策略聯盟普及理由：企業會透過跨國策略聯盟，來發揮核心競爭力(在國內市場獲得成功的基石)槓桿作用，以向國際市場拓展。國內市場成長機會有限和外國政府經濟政策也是促使企業採用原因。,27,企業也可利用跨國聯盟來幫助自身企業轉型，或當機會由瞬息萬變全球經濟中浮現時，得以善加發揮己身的優勢而從中獲利。跨國聯盟比國內策略聯盟要複雜及高風險。由拓展多國市場的過程，學習更多經驗。,2
9、8,網狀型合作策略,數個企業彼此同意建立多重的夥伴關係，以達成共享目標的合作策略。當網狀式合作策略是由地理群聚效應的一群企業間所形成時，更突顯它的效率。當一起分享資源及能力時，合作夥伴間的社會關係及互動若是越有效率，就能讓網狀式合作策略更成功，也更能產生高產能的策略中心型企業(strategic center firm ) 。,29,由多重來源取得資訊和知識，便可利用異質的知識內涵去創造更多和更卓越創新。參與網狀體系缺點：因企業可能將受制合作夥伴，而無法逕自與其他企業再進行聯盟。,30,聯盟的網絡型態,採用網狀式合作策略產生的策略聯盟合作關係，稱為聯盟網絡(alliance network)。
10、在需求相對穩定及可預測的成熟產業中，能形成穩定聯盟網絡(stable alliance network)。使用動態聯盟網絡(dynamic alliance network)的產業特質，傾向頻繁的產品創新及短暫的產品生命週期。,31,合作策略的競爭風險,合作夥伴可能產生投機行為：投機行為出現在正式合約無法制衡它們。當聯盟立基於對合作夥伴誠信的錯誤認知。原本預期對方能為聯盟帶來的競爭力竟不切實際，尤其當合作夥伴貢獻來自於無形資產時，扭曲競爭力的風險更為常見。,32,企業未確實將原先承諾的資源及能力提供給合作夥伴。企業可能針對聯盟所需進行投資，但它的合作夥伴並沒有同時跟進。,33,合作策略的管理,企業要從合作策略中獲得最大利益，就是當策略被有效管理。企業若將合作策略管理責任分派給某一高階主管或是一團隊，較可能使策略受到妥善管理。管理合作策略合作活動的負責人，須將先前經驗中所學習的知識加以分類。,34,管理合作策略的方法：成本極少化及機會極大化。成本極小化(cost minimization)的管理方法，企業通常是與合作夥伴發展正式的合約。機會極大化(opportunity maximization) 在於將合夥關係的價值創造機會提升至最大。與本國性合作策略相比，國際性的合作策略較難建立真正的信任架構。合作夥伴間互信能增進聯盟成功可能性。,
