1、江西众恒工程咨询有限公司 谈判文件 抚州市第三医院绩效管理与全成本管理 采购项目第二次 谈 判 文 件 招标编号： JXZH-JT-2018-014-2C 招标单位： 抚州市第三医院 代理公司：江西众恒工程咨询有限公司 编制时间： 2018 年 7 月 江西众恒工程咨询有限公司 谈判文件 第 2 页 共 43 页 目 录 第一章 谈判文件 . 3 第二章 项目需求一览表 . 5 第三章 基本采购要求 . 7 第四章 供应商需知 . 13 一、 说 明 . 13 二、谈判文件说明 . 13 三、应答文件的编写 . 15 四、应答文件的递交 . 19 五、谈判 . 19 六、授予合同 . 21 第
2、五章 合同格式 . 22 第六章 附件响 应文件格式 . 27 一、谈判响应函格式 . 27 二、报价表格式 . 28 三、货物说明一览表格式 . 29 四、响应分项报价表 . 30 五、商务条款响应表格式 . 31 六 、技术条款响应表格式 . 32 七、响应供应商关于无重大违法记录声明函 . 33 八、法定代表人证明书格式 . 34 九、法人授权委托证明书格式 . 35 十 、优质服务承诺书 . 36 十一、关于资格的声明函格式 . 37 十二、中小企业声明函格式 . 38 十三、 企业所在地的县级以上中小企采购人管部门出具 的中、小、微企业认定有效证明 . 39 十四、 .残疾人福利性单
3、位声明函 . 40 十五、信用证明操作步骤 . 41 十六、其他资格证明文件 . 42 十七、保证金汇款凭证 . 43 江西众恒工程咨询有限公司 谈判文件 第 3 页 共 43 页 第一章 谈判文件 一 谈判邀请 抚州市第三医院（以下简称“采购人”）根据实际需求，委托江西众恒工程咨询有限公司（以下简称“招标代理机构”）就抚州市第三医院绩效管理与全成本管理采购项目第二次 (招标编号： JXZH-JT-2018-014-2C)进行竞争性谈判，欢迎合格投标人前来参与谈判。 在谈判过 程中，谈判小组认为竞谈人的报价明显不合理或者低于成本的，有可能影响商品服务质量和不能诚信履约的，谈判小组应当要求该竞谈
4、人在规定的期限内提供书面文件予以解释说明，并提交相关证明材料；否则，谈判小组可以取消该竞谈人的投标资格。 竞谈人不得以排挤竞争对手为目的，以低于成本的价格进行响应。对于确属通过恶意低价手段影响公平竞争获取成交资格的，其成交无效 。 1 招标项目内容、数量： 项目名称 服务内容 预算价 (万元 ) 服务要求 抚州市第三医院 绩效管理与全成本管理采购项目 绩效管理及成本核算服务项目部分 32 万元 详见招 标文件第二章 总预算价： 32 万元 2. 谈判供应商具备以下资格标准（资格审查）： 1） 必须符合政府采购法第二十二条之规定； a.具有独立承担民事责任的能力（提供 供应商的营业执照，税务登记
5、证，组织机构代码证（或三证合一）原件 )； b.具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度（ 提供 2018 年 4、 5、 6 月份任意一个月财务报表原件或复印件加盖公章 ）； c. 具有履行合同所必需的设备和专业技术能力；（ 由投标人自行承诺，提供原件 ） 。 d.有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录；（ 提供 2018 年 4、 5、 6 月份任意江西众恒工程咨询有限公司 谈判文件 第 4 页 共 43 页 1 个月已缴纳社保证明文件及纳税证明文件原件或复印件加盖公章 ） e.参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录；（ 由投标人自行承诺，提供原件 ）； f.法律、行政法规规
6、定的其他条件。 2）、法定代表人身份证或法人授权委托书及被授权人身份证（提供原件）； 3）、投标人必须提供本公司的“信用中国（ ）”或“中国政府采购网（ ）”查询供应商信用记录的系统截图（操作步骤：登录“信用中国 http:/ 特别提醒：开标截止时 必须提供以上 “ 第 1 3 项资料 ” 作为资格审查，未提供或提供不全视为无效投标（复印件加盖公章）。 3. 购买谈判文件时间和地点： 实行网上报名，凡在 2018 年 7 月 20日 上 午 09： :30 时（北京时间）自行前从抚州市公共资源交易中心网页下载文件，标书资料 200 元 /份，现场报名交付（售后不退）。 4. 递交应答文件截止时
7、间及谈判时间： 2018 年 7 月 20 日 上 午 09： :30 时（北京时间），谈判 供应商必须提供纸质应答文件一正两副、资格审查资料及评审材料在投标截止时间之前递交到开标地点，并派代表出席开标仪式。 5. 谈判响应文件递交地点和谈判地点： 抚州市公共资源交易中心开标厅（地址：竹山路抚州市城市规划艺术展示中心四楼） 6.谈判保证金 ：本项目谈判保证金： 陆 仟元整 未按规定缴纳作无效标处理。各供应商缴纳费用时应注明投标项目名称（ 抚州三医院绩效管理与全成本管理项目第二次 ）和缴费人的名称，如未注明， 将视为无效保证金，做无效投标处理（缴纳方式详见招标文件第 17 条） ，缴费人名称应与
8、参加投标单位名称一致。 7.投交了谈判保证金而不参加应答的单位，如果有特殊情况不能参加此次投标，应在提交应答文件的截止时间三日前书面通知招标代理机构放弃此次投标。若该项目因不足三家而导致重新招标，未予书面通知的单位将被取消该项目投标的资格。 8、 采购代理机构名称：江西众恒工程咨询有限公司 采购代理机构办公地点：抚州市迎宾大道华苑新区 2 栋 3 单元 1405 号 联 系 人：小陈 联系电话 /传真： 18679416857 /0794-8225551 采购单位： 抚州市第三医院 联系人：杨先生 联系电话： 13879494960 监管机构：抚州市财政局采购管理办公室 市采购办投诉电话： 0
9、794-8263960 地址：抚州市迎宾大道财政局 4 楼 江西众恒工程咨询有限公司 谈判文件 第 5 页 共 43 页 第二章 项目需求一览表 一、 商务需求明细 序号 需求名称 需求说明 备注 1 服务 地点 采购人指定地点 不可负偏离 2 服务期限 自合同签订之日起不少于 3 个月 。（最终服务期限为 1 年，含后期的指导培训等服务），后期无限期免费咨询服务。 不可负偏离 3 付款方式 本项 绩效管理项目咨询费共分五个阶段支付： 第一阶段：合同签订后，采购方向成交 供应商支付总费用的 20%，成交供应商开始第一阶段工作：制定相关调研问卷，确定启动项目时间（计划表）。 第二阶段：项目第二阶
10、段结束，提交 医院绩效管理与全成本管理项目诊断报告一周内 支付总费用的 30%； 第三期：完成全部培训，提交项目成果医院 IOE 绩效管理操作方案及各级岗位绩效考核标准、全成本管理操作方案等后，一周内支付总费用的 30%。 第四阶段： 正常运行三个月并验收合格后七个工作日内再支付合同金额的支付 15%， 第五阶段：项目方案提交时间满一年后，一周内支付总费用的5%。 本项目费用分批支付。 不可负偏离 4 报价方式 谈判报价均以人民币报价，报价内容包含谈判文件规定的税金、备品备件、专用工具、劳务费、差旅费、食宿费、知识产权、咨询所需的培训材料、办公耗品等所有费用。 不可负偏离 5 项目验收及验收依
11、据 5.1 由采购人和 成交供应商 组织相关人员共同对项目的方案、报告等进行检查，确认项目完工后 7 个工作日内验收。 5.2 项目 检查完工以后，如无疑义，由采购单位组织相关人员进行验收，并提供验收报告。 5.3:项目验收依据：采购人项目领导小组组织相关人员对项目进行验收 不可负偏离 6 其他要求 1：谈判 供应商应成立专门针对本项目的工作团队，并为此配备专业的技术人员，明确本项目负责人，及各个关键岗位的人员，谈判供应商须在谈判文件中体现出拟派驻本项目的人员组织架构。 不可负偏离 江西众恒工程咨询有限公司 谈判文件 第 6 页 共 43 页 2：自项目验收完成后，根据采购单位需求供应商须提供
12、终身免费咨询服务。 7 特别提醒 谈判供应商 须保证所提供的产品涉及的任何内容不会因为出现第三方提出侵权或者盗版及知识产权纠纷等，如涉及到此类一切行为与本项目采购人无关。投标人开标现场须提供承诺函件。 不可负偏离 注： 1、以上商务条款注明“不可负偏离”的，投标人必须完全响应； 2、 若无特殊说明，本招标文件中所述及的“日”和“天”均指“日历日”。 江西众恒工程咨询有限公司 谈判文件 第 7 页 共 43 页 第三章 基本采购要求 一、项目的方法和目的 改革势在必行，突破发展瓶颈重在理念刷新，全员思维更新，让每位员工跑起来。全面引导员工的价值理念和执行力，强化员工日常行为管理、绩效管理、全成本
13、管理体系。优化整合医院管理模式，掌握操作要领，解决医院的实际问题，帮助医院核算科室奖金，帮助医院降低成本，帮助医院进行科室二级分配，帮助医院合理拉开员工分配差距，全面将医院管理推 入到现代管理时代。 整合优化提升出了医院科学的管理体系：主要整合了目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡、主基二元法等目前所有管理方法的长处，整合优化为日、月与年度管理链相结合的关键管理体系。 科学化的 管理 是一种 观念，是一种 良好的医院管理方法， 运用得当 可以帮助医院不断提升工作绩效 ，加速医院发展 。 1、通过科学化的管理建立四大机制：约束机制（控制力）、牵引机制（拉力）、激励机制（推动力）、竞争淘汰机制（压力
14、）。 2、通过科学化的管理实现医院快速发展。 3、通过科学化的管理激活人力资源。 4、通过科学化的管理实现全 院观念的转变。 绩效管理及成本核算服务项目部分 二、项目的特点 1、方案设计：结合医院的情况，进行正确的 绩效 管理，意义深远。解决方案： 改变管理观念，让绩效考核在整体环境中发挥优势 。 绩效管理不仅是考核，还是管理者提升管理 水平 的工具 。要把绩效管理提升到战略层面，提高全员绩效意识。绩效考核指标科学设计 ，建立一个确保绩效考核 成功 运行的基础 。 合理的考核指标设计， 由医院管理咨询机构提供设计模板的基础上，掌握设计技巧，然后 由直接上级和员工共同 参与 设计，双方通过讨论，
15、制定直 属 上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。 2、目标管理：明确医院的目标管理，制定医院的各项年度发展目标和月度计划目标，并通过目标分解，让医院的目标分解到科室，科室的目标细化到个人。从而使医院的目标和科室的目标以及江西众恒工程咨询有限公司 谈判文件 第 8 页 共 43 页 个人的目标相统一。 3、考核特点：在考核对象上，进行全员考核；在考核兑现上，与个人利益全面挂钩；在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注重要素之间平衡性；在考核时间上，实现年度考核、月度考核相互结合。按照“以贡献论优劣，以效益定奖惩”激励原则，以 及“年初定计划、确定比赛规则，月度与日考
16、核比进度，年终总评价，掉队淘汰出局”的考核方式，全面推进绩效差异化分配制度。通过考核，使文化层面的导向落实为日常制定化的流程管理。 4、结果控制：制定控制目标，建立控制标准。 衡量实际工作，获取反馈信息。偏差原因分析，采取改善措施。 5、文化导向：建立具有凝聚力的医院文化。 医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。 核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，包括医院的愿 景，使命及战略。 优秀的医院文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与医院目标保持步调一致；能为员工营造出一种积
17、极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，并提升员工的职业素养和责任心。 6、院长领导： 对 院长 而言， 积极参与其中， 给予 绩效管理办公室主任 以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。 在执行绩效方案前，应该取得员工更多的一致。绩效管理办主任需要多学习、加强沟通、尽快掌握这门技术。 7、科室管理：对科室主任和护士长实行系统化 管理和考核方式，通过老板管理法来强化科室主任和护士长的管理能力，提升中层管理干部的领导力和执行力，从而领导科室员工在各项工作中来提升员工的合作精神，强化团队的合作能力。 8、员工参与： 对 各级员工
18、而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解 绩效管理对于医院发展的重要意义， 有效的绩效管理可以有针对性的提升 团队协作 能力， 提高全医院的整体效益 ，从而 实现医院整体利益和本团队利益的一致和双赢 。 三、项目的可行性 江西众恒工程咨询有限公司 谈判文件 第 9 页 共 43 页 基于目前医院具体状况，建议医院在实施成本管理的基础上，核算科室经营业绩，作为绩效工资，以正向激 励为主，争取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺利进行并取得成效。 绩效考核指标，兼顾个人、团队（科室）、医院三方面，根据各部门的具体职责。推荐：整合优化提升绩效管理体系，实现三级指标考核体系，全过程管理，人人参与
19、，人人被考核。 1、绩效指标设计体系：个人、团队（科室）、全院绩效考核标准：重点围绕实现在收入、利润、成本、安全、服务、质量、战略要素发挥作用。 个人：激励员工达到与工作相关的绩效标准。 团队（科室）：是激励员工的科室（部门）绩效，加强团队合作。 全院：实现医院整体利益最大化。 2、本次提供 的解决方案，设置有效评估系统，实施动态管理。 将是院级、科级、员工级三级考核体系，指标上下联动、上下关联、一环紧扣一环，环环相应。对中层以上实施月度关键考核 +年度关键考核；员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。使医院的日常管理能够具体化和量化，并根据医院在不同阶段的发展情况实时调整。解决医院管理的
20、可持续化和量化管理的问题。 3、实施年度末位淘汰制，激活沉淀层，增进团队活力。通过年度考核结果，制定对绩优人员和绩差人员的处理方法和标准，让绩优人员能够享受到医院的一些福利和待遇，让绩差员工受到医院待遇和人事 的调正，或直接淘汰出局。 4、致力于建设一种与医院的绩效管理系统相融合的高绩效的医院文化，建立良好的沟通体系，保证下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通各种沟通的有效运行。使员工意识到医院平台的重要性，以及自己和医院的相互关系。 5、提供具体操作手册，操作细节化、便于掌握推行。 四、项目的效果 转变全员观念，适应新医改，促进医院深层改革，激活人力资源，全面提升医院发展速度。推行绩效管理、全成
21、本管理项目一年后，医院核心发展评价指标，呈现变化： 医院业务收入上年度基础上升幅 10%； 江西众恒工程咨询有限公司 谈判文件 第 10 页 共 43 页 医院业务量（门诊人次、住院 人次）上年度基础上，升幅 15%； 医院可控成本支出上年度基础上降低 10% 员工收入上年度基础上升幅 15%； 患者及家属满意度上年度基础上，上升 5-10%； 投诉、纠纷发生数量上年度数量 理顺内部管理，增加医院收入； 提高内部效率，降低医院成本；明确战略定位，提升竞争优势；创新员工理念 ， 提升工作技能 ； 解决突出问题 ， 促进医院绩效 ； 凝聚全院员工，打造和谐团队 ； 推进医院战略，实现持续发展 。
22、五、项目实施方案提供成果及要求 序号 需求说明 1 提交医院绩效管理项目诊断报告 要求：了解医院的现状，发现医 院存在的问题。 2 提交医院全员岗位说明书 要求：给全院每一个员工制定一份详细的岗位说明书。明确岗位职责，明确上下级领导，明确岗位准入制度。 3 提交医院绩效管理操作方案 要求：确定医院的整体管理框架，明确职能部门的工作方向和重点 . 4 提交绩效管理体系各级岗位人员月度绩效 KPI 考核标准 要求：必须制定全院所有科室和个人每个月的具体数字量化考核标准。 5 提交全院各个科室年度绩效合同 要求：必须制定院领导和全院各个科室一年的具体数字量化考核标准。 6 提交全成本管理实施操作方案 要求：实施全面的成本管理和成本控制，提供全院及每个科室具体的一级和二级奖金分配方案。使全院员工能够有较强成本控制意识，同时清楚自己的奖金是怎么算出来的。 7 提交医院岗位价值系数（结果） 要求：提交全院所有员工的岗位系数，并提交详细的使用方法。评定出职位、职称、和一般工作人员之间岗位的相对重要性。 8 提交医院人力资源配置建议书 要求：合理确定全院所有科室和岗位的具体中、高、初级人员数量，编制医院人事变动流程指南，指导人事部门的人力资源配置，同时根据具体的人数进行合理的奖金分配。 9 提交 医院员工奖惩条例 要求：建立具有凝聚力的医院文化，对员工的日常行为、医德医风、劳动纪律、质量管理等
