1、家 族 企 业 课 件 资料整理1. 香港中文大学会计学院及财务系联合教授范博宏在财富管理总第二期上表明：家族企业传承有四种模式，就像东南西北四个方向，不同的传承模式将把企业引入不同的治理模式。第一种，子承父业，企业实现了家族内传承，企业的治理模式停留在原地。第二种，是家族继承股权，子女只是作为负责任的股东和企业盈利的受益人，企业在创办人退休后交给职业经理人管理。治理模式转变为家族所有、职业管理。第三种，是家族通过股票上市或股权转让逐渐把股权稀释，变成小股东交出所有权，但家族成员仍然参与企业的经营管理。这条路将企业的治理模式转向外部所有、家族管理。第四种，是家族放弃企业的经营权和所有权，彻底退
2、出，企业变身为公众企业。这四种模式没有好与坏的区别，关键在于适不适合家族与企业。退出很可能也是一条好的路，退出绝对不意味着失败。重点在于如何去做判断？如何迈开步子向前走？交接班为何会给企业带来巨大的损失？最直接的原因就是创办人的离开！对于家族企业来说，创办人的身上凝聚了太多企业的核心竞争力，企业的“无形资产”损失严重。除此之外，创办人所领导的家族成员也对企业的无形资产有所贡献。比如家族成员间关系融洽、团结互助也是企业的无形资产。家族企业的核心竞争力来源于这些无形资产。而无形资产的交接是非常困难的。传承规划的第一步就是盘点这些无形资产。家业长青的挑战，还来自企业外部环境的变化，统称为“路障” 。
3、这些变化可能来自创办人的家族，来自行业、市场，或者来自更上一层的制度因素。家族企业要如何走下去，简单来说就是企业的经营权和所有权要如何规划。这两者的规划，核心就在于企业的无形资产与可预见的路障。无形资产的有效传承决定了家族是否应该继续经营企业。家族能否有足够的能力跨越未来的路障，决定了家族企业能否继续拥有企业。传承模式选择：若家族既能保持无形资产又有足够能力应对路障，那么家族内传承就是最佳的接班模式。若家族不能保持无形资产，而企业面临的路障又比较小，那么家族继续控股，让职业经理人来接受经营会是最好的选择。若家族的下一代很好的继承了无形资产，但企业要面对的阻碍很多，那么家族继续经营企业但让出控股
4、权是一条合适的路。最后，家族已经不能为企业贡献什么无形资产，企业又要面对重重困难，此时家族出售企业、退出经营，就是最明智的选择。家族企业管理的三大要务：家族治理、股权设计、公司治理。家族治理的目的是希望家族能够达成共识，整个家族能够在统一的价值观下继续前进。股权设计的目的是能够对家族成员和非家族成员形成激励，整个各方的意见，化解分歧，平衡企业成长与家族控制。公司治理的主要内容包括职业经理人的聘任、升迁、激励和监督，企业接班人的培养，家族与职业经理人的分工合作，公司董事会及职能的设置，公司的组织架构应该怎么设计，财务、会计应该如何的透明化等等。家族资产自测盘点表+ 家族障碍自测盘点表表 1：家族
5、资产自测盘点表资产 核心价值 1 当前经理人（所有人）的个人价值观是企业经营战略的一个重要组成部分吗？2 家族是否拥有共同的价值观？这一价值观与企业管理者（所有者）的个人价值观一致？3 家族是否有信仰？4 文化价值是否是企业经营战略的一个重要组成部分？5 家族的价值观是否强调家族的统一和凝聚力？6 企业的经营是否有强烈的道德观念做支撑？（如：言出必行、善待员工、顾客第一等）7 家族的价值观是否已经（或易于）传递给下一代家族成员？家族传承 8 企业的成功是否依赖于独特的工艺或秘方？9 企业及其产品的历史是否是企业战略的核心？10 与消费者和供应商的长期关系是否是企业战略的重要一环？11 家族姓氏
6、对企业经营有重大影响吗？12 企业或家族的历史是否已述诸文字，并广为人知？13 家族事业的声誉如何，能否成为下一代的经营优势？政商关系 14 家族是否与政界有良好关系？15 家族是否在商业圈人脉广泛？16 是否有家族成员和重要的政要或商业家族有联姻之类的紧密社会关系（如联姻）？17 在家族生意所在地，关系是否是经营的关键之一？18 与监管层或政治家的良好关系是否对企业经营特别有益（如所在行业需要经营牌照）？19 家族对其各类关系进行投资吗？20 现有的关系网容易为下一代继承吗？表 1：家族障碍自测盘点表障碍 家族障碍 1 代际传承是否已迫在眉睫2 是否难以在家族内找到适合的继承人？3 是否缺乏
7、公开的、有建设性的交流？4 家族成员之间是否分裂为不同的派系？5 家族内是否缺乏解决争端、达成共识的治理机制？6 家族成员间对未来企业股权的结构是否会产生利益冲突？7 家族成员间对分红、投资或雇佣政策是否有分歧？行业障碍 8 企业核心市场是否面临增长停滞的问题？9 企业所在行业是否为资本密集型？企业将来发展是否需要大量外部融资？10 企业所在行业竞争情况是否极为激烈？11 企业经营成本是否逐渐上升？12 企业不断创新的能力如何？13 企业能够留住高级人才吗？14 当地劳动力情况如何，是否有严厉监管、劳资纠纷、劳动力不足之类的问题？制度障碍 15 企业经营受宏观政策影响大吗？（刘永好）16 是否
8、有特别的法律法规会阻碍家族事业的发展？17 是否有遗产税之类的问题妨碍家族传承计划？18 当地腐败或法院审判无法执行等问题是否对经营活动产生严重影响？19 当地政府对企业的干预是否越来越多？20 企业发展是否收到政府管制或市场规模方面的限制？家族层面障碍的问题有助于了解合适的接班人是否能较容易的找到，并且帮助辨识家族企业成员之间潜在利益冲突和潜在的矛盾，当矛盾发生时用什么方式来解决。行业障碍方面的问题用于确认家族在市场和行业层面遇到的障碍。制度障碍方面的问题涉及到宏观经济环境、法律法规对家族经营能力的影响以及政府对企业的干预程度等等。家族路线图计划阶段障碍资产分散的所有权稀释所有权家庭成员管理
9、家族继承人所有权集中职业经理人管理高管中引入职业经理人职业经理人退出今日的家族企业家族路线图培养阶段2. 福布斯定义的家族企业家族企业是企业所有权或控制权归一个家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。3. 刘永行语：企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。 “就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸” 障碍资产家族治理/强化控制权/财富管理分散的所有权稀释所有权家庭成员管理家族继承人所有权集中职业经理人管理高管中引入职业经理人职业经理人退出今日的家族企业财富管理/开创新事业公司治理/监督和
10、激励经理人 家族治理/继承人培养/传递家族资产4. 基于古典家族企业划分的优缺点分析：古典家族企业。古典家族企业的所有权和经营权合二为一，某一家族对企业拥有绝对控制权。优点：1. 对经营者激励作用大，企业的损益百分之百是家族的，所有权和经营权合一成为家族成员的一种最有效的激励机制。2. 利于降低成本，降低企业的创立成本，减少代理成本、监督成本和内部协调成本。3. 反应敏捷、决策迅速、执行有力，家族企业结构简单，组织扁平化且富有弹性，信息传递速度快且准确度高。4. 目标统一，具有极强的“向心力” 。缺点：1. 所有权结构单一，不利于企业规模的扩大。2. 决策不科学，不利于企业的长期生存。3. 产
11、权不清晰，包括家族内部成员之间、家族企业与外界之间产权关系不清。4. 财务不透明，融资难。5. “接班人 ”问题， “一代创业，二代守业，三代败业” 。6. “家长”徘徊于亲情和制度之间影响工作。现代家族企业。现代家族企业的所有权和经营权相对分离，高所有权低控制权，低所有权高控制权。优点：1. 所有权和经营权分离。 经营主体有充分的经营自主权，做出的决策更能灵活的适应市场的变化。2. 有利于企业发展壮大。 量的发展要求企业扩大规模，而企业要扩大规模便需要资金的支持。科学的管理体制，能够实现企业质的发展。3. 管理的制度化。家族企业建立家族式管理和 现代公司制相结合的管理体制，决策更加科学化。缺
12、点：1. 企业文化难以形成，家族成员和职业经理人很难融合在一起。 2. 难以建立科学的约束和激励机制。3. 用人机制落后，非家族成员归属感不强。4. 家族企业家长的权利陷阱。 “欲集不能，欲放不忍” 。5. 家族企业的优势和弊端优势：1. 管理成本低。家族成员之间更容易形成忠诚信任关系，因此简化了企业的监督和激励机制。2. 信息系统有效。 内部信任和相互依赖使得企业成员之间的信息交流、只知识传递及其充分。3. 决策灵活迅速。4. 自我组织能力强。弊端：1. 决策独断与信息缺失。2. 排外。3. 传承风险大。发展对策：1. 家族企业初创阶段的非制度化管理是十分有效的，但企业发展到一定阶段之后必须建立有效的制度化管理。2. 家族制的经营管理只能适用于家族企业的发展初期，后期的发展壮大需要建立现代化的企业管理制度。
