1、8 种常见的基本工资制度1、绩效工资制（Pay for Performance）绩效工资制是根据员工近期绩效决定其工资水平，员工基本工资与绩效直接挂钩，随绩效而浮动。这是最古老的工资制度，最常见形式有计件工资制、销售提成制。计件工资制是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额，其计算公式为：计件工资=记件单价 合格产品数量。计件工资制的优点在于计算方式简单，能够从劳动成果上反映劳动的差别，有利于工作方法的改善和工作时间的有效利用，激励性强，公平性强。计件工资制的缺点在于容易出现追求产量，忽视质量、消耗定额，增加成本，易助长员工短期行为，不利提高员工技能
2、和素质，不适合合作性强的复杂性工作；因管理或计算提高后，要提高定额比较困难；可能导致工人工作过于紧张。计件工资制的适用范围必须是一些数量和质量主取决于劳动者个人技能、劳动数量程度及个人努力程度的工作，同时必须是那些容易制定劳动定额、产品质量容易检查、产生过程持续与稳定、大批量生产的工种。销售提成制是针对销售人员的一种激励性的、特殊的计件工资制，它主要是根据销售人员的销售额或销售收入（或销售利润、市场份额）的一定比率提成，以此作为他们的基本工资。其基本公式为：基本工资=销售额 提成比率。2、职位工资制（Pay for Job）职位工资制是传统而普遍的工资制度，我国至今主要停留在职位工资制阶段。职
3、位工资制主要反映员工所承担的职位的价值， “对岗不对人” 。其基本方法是把各种各样的任务被归类为职位，专家们进行职位评价，确定不同职位的相对价值，建立职位结构；再根据市场薪资调研及组织业绩和人事战略，确定组织中全部职位的平均工资水平；最后确定每个职位的绝对工资水平，形成工资结构。这样，每个职位都会对应某一薪金等级，员工在什么职位就领取什么工资，员工可以从某个职位到另外一个职位进行流动，但各个职位本身及其所对应的基本工资是不变的。职位工资制的优点是：易于操作，只要职位评价合理，一定程度上能够调动员工的劳动积极性。但是，随着知识经济时代的来临，职位工资制已越来越显示出其弊端：因为不考虑员工是否具有
4、的超出本职位要求的工作能力，因此，人们要想获得更高报酬，就只能从事更高级别的职位，而且人们一旦占据该职位，即使不做很大努力，同样享有该职位的一切待遇，这必然使得那些已经具备条件，更具竞争力，但只是由于职位的缺乏而不能及时得到晋升的员工产生不公平感。同时，职位越高，职数越少，晋升越难，加之如今的组织结构趋于扁平化，导致中层管理人员规模下降，使得员工的提升机会更趋减少，职位的激励作用因之大大降低了。3、技能工资制（Pay for Skill）技能工资制是根据员工所掌握的技能水平和技能数量来确定他的工资水平，即根据员工技术知识在质量和数量方面的某种结合来支付员工的工资，它主要反映的是员工所具备的技能
5、的价值。技能工资制相对于职位工资制有明显的好处：职位是不变的，一旦拥有了某一职位，就享有与该职位相对应的工资；技能和知识是可变的，即使是在同一职位，人们的技术和知识也是不同的；在同一职位上，工资和努力程度几乎没有关系，而即使是在同一职位，技术和知识的增加和人们的努力程度成正比；职位总是和资历相联系，人们在一个职位呆得越久，工资就会越高；而技能和资历关系不大。职位是有限的，故职位评价工资制带给员工的发展机会比较少；而技能是无限的，人们可以通过学习使技能不断增强或增多，故技能工资制鼓励员工学习新技能，并给员工提供更多的流动和发展机会。总之，技能工资制适应了一般员工的价值观，能有效调动员工学习新知识
6、，掌握新技能的积极性，在没有得到提升时加深了责任感，增进对业务的理解；提高了员工素质，增加了组织人员安排的灵活性，支持了扁平型组织结构；拓宽了员工提高知识和技术的激励方式，在质和量上提高了生产率，降低了废品率。但是这种方法也存在一定的问题，如技能认证较复杂，易造成组织直接劳动成本和培训成本的增加。4、能力工资制（Pay for Competency）能力（Competency） ，也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。能力工资制就是要找出胜任某一职位所必须的能力要素，依据这些要素来支付员工的报酬。要找出某一职位所必须的能力要素，就必须将从
7、事同一职位的员工进行优、良、中、差等的分类，从中找出成功员工所具备的特点和要素，依据成功员工的特点和要素评价该职位所有员工，支付其相应的工资。例如，一家几个商业组织的销售人员销售业绩十分出色，组织就可以研究确定究竟是什么使那些销售人员如此出色。一旦找到预示销售成功的要素，就把这些要素归为能力一类。然后，将根据各位销售人员证明在这些能力上的多寡来给予他们工资。能力工资制是近年来引起越来越多企业青睐的一种基本工资制度，其的优点是：能够有力地激发员工之间的竞争行为，有效地刺激员工提高工作效率。能力工资制的缺陷是：将能力量化并衡量一种能力的程度是十分困难的。5、年功工资制年功工资，也称年资工资、工龄工
8、资，其确定是以员工的工作年限，即按照连续工龄或本企业工龄决定其工资标准，并且随工龄增加逐年增加工资。日本许多企业实行的是“ 年功序列工资制度 ”。其特点是，基本工资按年龄、企业工龄和学历等因素决定，与工作、能力没有直接联系，普遍实行定期增薪制度，随着工龄的增长每年增加一次工资，退休金以基本工资和企业工龄为计算基础。年功序列工资制度萌芽于 20 世纪初期，主要是为了防止工人从这个企业跳到另一个企业，培养和稳定忠于本企业的熟练工人。但是，随着环境的急剧变化、职工流动性加剧以及高技能人才的全球性短缺，年功工资制的弊端日益突出，已逐渐失去了企业青睐。6、结构工作制也称多元工资制、分解工资制和组合工资，
9、是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再根据各因素分别设置工资标准的一种工资形式。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。从国际和国内看，比较适应市场经济条件的企业工资制度是以岗位工资为主体的结构工资制形式，它代表着我国企业工资制度的改革方向，目前已被越来越多的企业所采用。大体上讲，结构工资主要由以下几个工资项目组成：基础工资是用来维持员工基本生活的那部分工资，我国一般是根据学历来确定；工龄工资也称年功工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务；技能工资由员工的工作技能而
10、确定；岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的；效益工资一般是根据企业的经济效益及员工的劳动质量和数量来确定。结构工资制吸收了前面几种工资制度的长处，有较强的灵活性、适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积极性，充分发挥工资的激励功能。但是，结构工资的设计及其各工资单元的相对比重如何合理确定，操作起来比较复杂。7、谈判工资制严格来讲，应称为集体谈判工资制度。实际上，它不是一种真正的工资等级制度，而是现代西方企业处理劳动关系的集体谈判制度中的一项主要内容，它是以企业及雇主一方同雇员或代表雇员的组织（工会）为一方在政府的指导、监督下，就企业薪酬问题进
11、行谈判、协商的制度。谈判工资制，有时也叫市场工资制度，因为劳资双方在谈判过程中，薪酬最终确定的主要依据是竞争对手或相关行业的市场工资标准，而竞争对手或相关行业的多数企业这一工资标准的确定，又是以前述几种工资制度为基础的，因此，谈判工资制并不是一种独立的工资制度。 我国企业在引进这种工资制度时作了较大的修改，变成了每个员工的基本工资都由雇主和员工单独谈判决定，相同职位、相同能力的员工由于谈判能力不同，其基本工资也可能有较大的不同。谈判工资制一般辅以严格的保密工资制，雇主的自由度比较大，有利于控制企业人工成本，在一些初创期的规模不是很大的民营企业、IT 企业比较常见。这种谈判工资制的最大缺点是缺乏
12、公平性，由于信息不对称，雇员一般处于不利地位，随着企业规模的发展，这种保密的谈判工资制往往成为企业管理规范化的最大障碍。8、年薪制年薪制起源于美国，近年来引起我国越来越多企业特别是国有企业关注，其基本对象是企业经营班子，一般采用合同约定报酬的方案和形式。1992 年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省市先后进行经营者年薪制试点；1994 年原劳动部制定了企业经营者年薪制试行办法 ；1997 年月，原劳动部正式决定在百家国企中推广年薪制试点工作；由于种种原因，1998 年月，劳动部宣告年薪制试点在全国暂停；1999 年 9 月，十五届四中全会， “少数企业试行经理（厂长）年薪制、持有股权等分配方
13、式，可以继续探索，及时总结经验，但不要刮风。 ”从此，年薪制在探索中逐渐成熟。所谓年薪制，就是一种以年度为单位确定企业经营者的基本收入，并按其生产经营结果发放效益收入的特殊工资制度，其核心是对经营者形成激励机制、约束机制和风险机制。经营者年薪一般由基薪和加薪（风险收入）构成（副职约为正职的 40-70%） 。基薪确定的依据主要是由企业规模（资产规模、利税水平、职工人数） 、当地物价水平和职工平均工资水平决定，是经营者本人及其家人日常生活的基本费用，可以按月支付。有的企业还为经营者提供了优厚的福利、津贴，如免费小车和私人司机、豪华办公场所、俱乐部会员金卡、养老金计划等，这些也列入基薪范畴。加薪的
14、具体数额应视经营效益来定，可按现金支付也可以是股票或股权，可为正数甚至超过原定额，也可为负数，达不到原定经营目标或效益较上年滑坡者，则可在基薪或风险抵押金中扣除。不能把年薪制变成旱涝保收的高薪制，而应是风险与收益共存的激励工资制，应该把经营者的责任、权利、风险和利益统一起来。基薪与加薪的比例，美国十家大公司加薪为全部年薪的 46，我国研究者一般也主张两者各占 50左右为宜。年薪制可以进一步强化约束机制，激发经营者的工作热情，保护出资者利益，随着市场化改革进程的加快和现代企业制度的逐步建立，年薪制在国有企业中推行是必然趋势。但是，我们也应当看到，年薪制对企业的基础管理要求很高，实行年薪制的企业必须建立完善的现代企业制度，要以契约的形式规范经营者的责、权、利，管理、监督机制科学、严谨，更有一套全面反映企业状况的指标体系以及社会评估机构的介入，否则，极易造成经营者的特权和腐败，过分拉大企业内部的收入差距，导致更大的社会不公。 总之，以上 8 种基本工资制度各有其特点、适用范围和优缺点。
