1、一 名词解释二 企业战略：是企业适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。战略管理企业使命：企业长期承诺和价值驱动型战略的另一种更正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其核心内容不仅包括企业的宗旨，而且还包括企业的经验范围、经营方式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等。SWOT 分析法：通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可以利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会与企业的优势和劣势结合起来，形成企业的不同战略措施。一体化战略：指企业通过自己建立或者并购方式，将与主业相关的价值创造活动纳入企业边界的行为。多元化战略
2、：指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。战略联盟：是两个以上的企业在保持自己法人的地位的前提下将自己的部分资源、能力和核心专长以某种形式合作整合，以实现各自的战略目的。国际化战略：企业跨国国家边界从事经营活动的战略行为。三 简答题1. 企业的长期目标有哪些资产增长、销售增长、盈利性、市场份额、多元化经营的程度和性质、纵向一体化的程度和性质、每股收益、社会责任。2. 企业目标有那些特征特征：可接受性、可检验性、可分解性、可实现性、可挑战性 3. 简述企业战略与
3、企业文化的关系答：企业文化是企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取向营环境和竞争越来越动态的趋势下，建立于企业相匹配的企业文化，实施有效的战略管理有重要的意义，表现在以下方面：1、 。在经有利于企业坚持战略承诺；2、有利于企业迅速作出恰当地反应性决策；3、有利于企业在战略实施过程中协调和整合企业内部的各种行动。4. 影响行业进入壁垒高低因素有哪些答： 1. 规模经济，2. 产品差异化 3. 资金需求 4. 与规模无关的成本劣势：5. 获得经销渠道：6. 政府政策。5. 企业实行多元化战略动机有那些答：由两类因素组成：一类是多元化的刺激因素，这意味着企业的内外部环境因素出现了某种变化，这可
4、能是机会或者是威胁，经理对于是否追求这种刺激有具有选择权；另一类是管理者子啊同不同目标函数下追求多元化的动机，几时内外部环境中不存在多元化的刺激因素，管理者也可能处于追求竞争优势或个人利益作出多元化的选择。6. 描述什么是成本领先战略，该战略有何风险答：成本领先战略：通过建立和发挥成本优势，力求占据成本领先位置的战略。风险：1、忽视顾客需求2、技术进步导致设施和设备过时，而采用新技术的对手将获得更大成本优势；3 、最大的威胁来自于模仿、学习和改变竞争的规则。1. 论述题2. 选择一家企业作为研究对象，研究该企业的发展史，描述不同历史发展阶段企业的经营环境、竞争优势与战略管理关系。 （课本 P2
5、3）格力空调成立于 1991 年的珠海格力股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。1.内部优势（Strengthes)：格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。2.内部劣势(Weaknesses)：虽然当前格力正在市场上仍处于从导地位，但仍值得鉴戒，随灭空调业变频拐点的到来，格力所面临的市场压力也逐渐加大。其次广州团购网，正在面临美的、海尔那些强无力合做敌手，且彼此之间的市场份额正在逐渐缩小时，格力也不得不调整策略，寻求正在处所空调营业上的冲破。3.外部机会（Opportunities）：中国的经济发展势头不可估量，也进一步带动了中央空调行业的发展
6、。瞄准这些经济发展带来的机遇，近年来格力、美的、海尔中央空调纷纷进入轨道交通、房地产、通信、医疗卫生等工程项目，在商用空调市场大有作为。4.外部威胁（Threats）：外资品牌对本土企业的威胁，在我国中央空调市场表现明显。像海尔，美的，东芝等这些外部空调企业的威胁，中国格力空调企业面临着巨大的挑战，虽然国产企业有一定的本土优势，但是外资品牌在中央空调行业起步早，技术成熟，市场积累丰富。战略管理：市场开发：重点经验专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益产品开发战略：产品开发一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场。根据市场需求，先后开发出“空调王”制冷效果最好的空调；
7、“冷静王”噪音最低的空调。市场渗透战略：主要方式：1、扩大生产规模、降低成本，扩大市场份额 2、广告宣传。3 建立专卖和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修一条龙，营销互利，长期合作。4 科学管理2请通过各种渠道查询，选择一家国际化明显失败的企业案例和一家成功企业的案例，分别解释失败和成功的原因国际化失败：中航油：2004 年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过 5.5 亿美元的亏损，并于 2004 年 11 月 30 日向新加坡高等法院申请破产保护。第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风
8、险控制机制。第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三，要正确认识道德风险。国际化成功案例：联想：并购 IBMPC 业务2004 年 12 月 8 日，联想用 12.5 亿美元购入 IBM 的 PC 业务，自此，位于全球 PC 市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM 个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了 IBM 原有的分销渠道得到大大优化。点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品
9、牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。四 案例分析题）1.案例：在美国，本田这家东京公司的 Acura MDX 运动型多用车和奥德赛商务车等车型几乎供不应求。在日本，十大畅销车型中有四款是本田车，本田击败了其对手尼桑而成为继丰田之后的日本第二大汽车制造商。但是，本田汽车在欧洲市场却经历了一次严重的衰退。据报道，在截至 2001 年 3 月 31 的年度里，日本在英国及欧洲大陆亏损了近 5 亿美元。本田汽车在十年前开始制造汽车的时候就犯了一个严重的战略错误，从而间接导致了今天本田在欧洲市场上挣扎的局面。公司高层管理人员没有预测到英镑相对于欧元汇率的大幅提升，导致在伦敦工厂生产
10、的汽车价格高于其他在欧洲大陆生产的竞争车型。由于销售规模的减少，伦敦工厂的产出量仅为生产能力的 50%。本田公司最大的问题出自其产品线中的漏洞：超小型汽车。当 1 升排气量汽车在美国销售惨败时，在欧洲和日本却供应不足。本田公司向来善于直面所有挑战，但在欧洲问题上却尽显其脆弱。尽管在本田的全球销量中，来自欧洲的贡献不足 10%，但对于公司来说，欧洲市场的重要性非同寻常，原因在于，本田在美国的销售如果出现衰退的话，公司将没有任何安全港湾公司 90%的利润来源于美国。鉴于以上原因，本田汽车针对欧洲市场进行了新的战略调整。首先不断增加从英国以外的供应商处以低廉的价格购买零部件，并加快更新其产品线。20
11、01 年初，一款改型的、内室更宽敞的五门思域汽车在英国下线。为了提高英国工厂的产量，开始向美国和日本出口优良的三门思域车，将英国生产的 CR-V 轻便 SUV 出口到美国来壮大在日本生产的 CR-V 队伍。其次，由于 1 升排量的汽车已经成为历史，日本在欧洲新的自救方案是推出一款全新的五门小汽车飞度，并于 2001 年 6 月 21 日率先在日本推出。排气量为 1.3 升的飞度，其发动机的动力性优于丰田车的竞争系列 Vitz，并具有很多可爱的特点，包括可以平放四个座位，包括司机的座位，这对于喜欢装载自行车或者在旅行过程中在车上睡觉的年轻人而言，这确实是一个卖点。请回答：。1.本田汽车公司针对欧
12、洲市场，都采取了哪些竞争战略以实现竞争优势2. 通常我们从哪些方面来评估企业采取某种竞争战略的机会？分别阐述。1.答案要点：既实施了成本领先战略（小排量） ，又实施了差异化战略（功能） 。2 答案要点。成本领先战略成功关键：满足顾客认可的最重要的产品特征和服务；实现可持续性成本优势。获取利润的途径：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利润；二是不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和投资回报率。实施差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节上树立起自己的特色。（一）外部条件：存在创造与竞争对手产品之间差异的很
13、多途径，并被顾客认可，顾客对产品的需求是多种多样的，即顾客需求是有差异的，采用差异化策略的竞争对手很少，企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品。（二）实施差异化战略必须具备的内部条件：具有很强的研究开发能力，研究人员具有创造性。在行业中具有产品质量或技术领先的声望。在行业中历史悠久，善于吸取其他企业的技术优势自成一体。具有很强的市场营销能力。能够得到各种销售渠道强有力的合作。研发和市场营销等职能部门能够实现密切协作。企业具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质基础和良好氛围。案例 2海清啤酒成功地在中国西部一个拥有 300 万人口的 c 市收购了一家啤酒
14、厂，不仅在该市取得了 95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了 60以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C 市 100 公里内有一金杯啤酒公司， 3 年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得 C 市的市场，金杯不惜代价从外企挖了 3 个营销精英，高薪招聘 20 多名大学生，花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点巢季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在 4、5 、6 三个
15、月基本决定胜负。作为快速消费晶，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一缓批发商控制金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遭布 C 市的敷以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了 1 月 18 日 c 市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿
16、工资库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满倌心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?问题：1运用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面临的环境。2如何评价金杯啤酒的竞争战略?(1)S：产品市场占有率高；有一定生产加工能力(2)W：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色(3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力(4)T：来自于金杯啤酒的竞争压力。2如何评价金杯啤酒的竞争战略?营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。3。海清啤酒应采用什么样的战略?(1)公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略。(3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯加强促销活动。
