浅谈如何做好绩效管理工作---正文.doc

1、1引 言绩 效 管 理 工 作 作 为 人 力 资 源 管 理 工 作 的 一 个 重 要 组 织 部 分 ， 是 整 个 企 业 激 励 体 制 的基 础 ， 也 当 之 无 愧 地 成 为 了 人 力 资 源 管 理 的 关 键 。 在 这 个 知 识 决 胜 时 代 ， “技 术决 定 企 业 的 成 败 ”、 “管 理 决 定 企 业 的 盈 亏 ”、 “策 略 决 定 企 业 的 存 亡 ”。 可 操作 性 强 、 运 行 高 效 的 绩 效 管 理 体 系 可 帮 助 企 业 在 激 烈 的 竞 争 中 调 整 焦 距 ， 摆 脱 困 境 ， 拟定 行 动 时 ， 更 能 融 入

2、知 识 改 进 技 术 与 经 验 ， 然 后 全 力 以 赴 ， 将 远 景 、 行 动 、 绩 效 紧 密 结合 ， 以 整 合 成 一 股 强 劲 力 量 ， 实 现 企 业 远 景 目 标 。企 业 该 如 何 做 好 绩 效 管 理 工 作 ？ 如 何 提 高 工 作 质 量 与 效 率 ？ 员 工 绩 效 又 该 如 何 评 估 呢 ？要 想 回 答 上 述 问 题 ， 主 要 通 过 对 绩 效 管 理 的 四 个 环 节 内 容 的 要 求 、 有 效 执 行 的 方 法 、 应注 意 的 问 题 等 方 面 进 行 阐 述 。2第 一 章 绩 效 管 理 环 节绩 效 管 理

3、 包 括 四 个 环 节 ： 绩 效 计 划 、 绩 效 执 行 、 绩 效 评 估 与 绩 效 反 馈 。 这 四 个 环 节 更加 关 注 战 略 意 图 在 企 业 内 如 何 具 体 运 行 的 细 节 ， 从 初 始 计 划 、 执 行 、 评 估 到 最 终 反 馈 ，形 成 一 个 周 而 复 始 的 循 环 过 程 ， 它 远 非 制 订 某 项 工 作 制 度 那 样 简 单 与 轻 易 ， 而 是 由 一 系列 环 环 相 扣 的 理 论 、 模 型 和 方 法 组 成 的 ， 需 因 时 因 地 因 实 际 情 况 进 行 权 衡 运 作 的 体 系 。只 有 严 格 按

4、 照 各 环 节 要 求 逐 项 做 实 做 细 ， 才 能 保 证 绩 效 管 理 工 作 有 效 运 行 。第 一 节 计 划 与 设 定 目 标 是 绩 效 管 理 最 为 重 要 的 环 节 。绩 效 管 理 过 程 通 常 从 计 划 与 设 定 目 标 开 始 。 远 景 是 指 公 司 的 终 极 目 标 ； 战 略 是 指 公 司今 年 的 生 产 经 营 目 标 及 为 达 到 目 标 应 采 取 的 几 项 中 心 工 作 。 而 绩 效 管 理 中 的 目 标 则 是 转化 远 景 ， 建 立 共 识 ， 将 公 司 战 略 分 解 到 部 门 、 员 工 ， 分 解 为

5、 他 们 各 自 的 与 战 略 相 关 的几 项 关 键 工 作 任 务 与 绩 效 指 标 ， 以 一 套 整 合 的 目 标 和 指 针 来 长 期 推 动 。关 键 绩 效 指 标 确 立 要 视 部 门 、 岗 位 具 体 情 况 而 定 。 企 业 在 关 键 绩 效 指 标 的 提 取 工 作 中必 须 注 意 以 下 三 个 方 面 ： 首 先 要 保 证 关 键 指 标 与 年 度 规 划 保 持 一 致 。 第 二 要 保 证 员 工 对关 键 绩 效 指 标 的 认 同 。 第 三 是 绩 效 考 核 的 指 标 应 尽 可 能 少 而 精 。 经 理 和 员 工 一 起

6、 讨 论 计 划 ， 以 搞 清 楚 在 计 划 期 内 员 工 应 该 做 什 幺 工 作 ， 做 到 什 幺 地 步 ，为 什 幺 要 做 这 项 工 作 ， 何 时 应 做 完 ； 以 及 其 它 的 具 体 内 容 ， 如 员 工 权 力 大 小 和 决 策 级 别等 。 通 常 绩 效 计 划 都 是 做 一 年 期 的 ， 但 在 年 中 也 可 以 修 订 。 绩 效 计 划 过 程 结 束 后 ， 经 理和 员 工 应 该 能 以 同 样 的 答 案 回 答 下 列 问 题 ： 如 员 工 本 年 度 的 主 要 职 责 是 什 幺 ？ 我 们 如 何判 别 员 工 是 否 取

7、 得 了 成 功 ？ 如 果 一 切 顺 利 的 话 ， 员 工 应 该 何 时 完 成 这 些 职 责 （ 例 如 ， 对某 一 个 特 定 的 项 目 而 言 ） ？ 员 工 工 作 的 好 坏 对 部 门 和 公 司 有 什 幺 影 响 ？ 经 理 如 何 才 能 帮助 员 工 完 成 他 的 工 作 ？ 员 工 是 否 需 要 学 习 新 技 能 以 确 保 完 成 任 务 ？ 等 等 。第 二 节 绩 效 执 行 是 员 工 具 体 完 成 工 作 计 划 的 关 键 环 节 。这 环 节 涵 盖 员 工 工 作 、 执 行 任 务 的 整 个 过 程 ， 是 中 层 经 理 辅 导

8、 员 工 以 达 成 绩 效 目 标 的过 程 ， 中 层 经 理 帮 助 员 工 提 高 技 能 ， 纠 正 可 能 的 偏 差 ， 并 对 目 标 按 需 要 进 行 修 订 ， 同 时要 通 过 观 察 记 录 员 工 的 关 键 成 果 与 行 为 ， 以 供 考 核 环 节 使 用 。 记 录 方 法 主 要 有 定 期 书 面报 告 、 定 期 一 对 一 面 谈 、 定 期 会 议 等 。 执 行 环 节 的 特 点 是 持 续 不 断 的 绩 效 管 理 沟 通 ， 员工 与 经 理 就 工 作 进 展 情 况 、 潜 在 障 碍 与 问 题 、 可 能 的 解 决 措 施 等

9、 持 续 不 断 地 进 行 沟 通 。 第 三 节 评 估 环 节 也 就 是 对 员 工 的 绩 效 进 行 评 估 。这 是 绩 效 管 理 中 最 为 明 显 的 环 节 ， 管 理 层 填 写 大 量 的 评 估 表 格 或 撰 写 评 估 报 告 。 由 于评 估 结 果 将 与 员 工 的 薪 酬 、 晋 升 、 培 训 联 系 起 来 ， 这 一 环 节 因 此 也 容 易 令 人 紧 张 。 绩 效评 价 不 仅 仅 是 评 估 工 作 ， 它 也 是 一 个 解 决 问 题 的 机 会 。 很 多 人 常 常 把 绩 效 评 估 （ 或 绩 效考 核 ） 等 同 于 绩 效

10、 管 理 ， 实 际 上 前 者 只 是 后 者 的 一 个 环 节 ， 而 且 在 思 维 方 式 上 有 着 本 质区 别 ： 绩 效 管 理 是 关 注 未 来 的 绩 效 ， 关 注 的 是 解 决 问 题 ， 是 计 划 式 的 ， 而 绩 效 考 核 关 注的 是 过 去 的 绩 效 ， 是 判 断 式 的 。绩 效 评 估 应 重 视 “实 用 性 ”。 如 果 企 业 对 绩 效 评 估 的 制 定 “可 操 作 性 不 强 且 不能 持 之 以 恒 ”， 效 果 将 会 大 打 折 扣 。 绩 效 考 核 条 件 须 要 严 谨 。 考 核 中 出 现 的 问 题 公 司 要

11、3通 过 改 进 管 理 来 解 决 ， 而 不 是 简 单 通 过 处 罚 员 工 来 了 结 。 同 时 在 考 核 过 程 中 应 秉 持“公 正 ”原 则 ， 考 核 的 最 终 目 的 是 将 员 工 和 企 业 的 命 运 连 在 一 起 ， 帮 助 员 工 落 实 企 业 、部 门 目 标 ， 改 进 工 作 质 量 ， 充 分 发 挥 潜 能 。第 四 节 反 馈 是 员 工 总 结 经 验 ， 以 利 再 战 的 环 节 。回 馈 与 学 习 ， 使 企 业 有 能 力 从 事 “策 略 学 习 ”。 回 馈 及 检 讨 流 程 的 重 点 集 中 在公 司 、 部 门 或

12、个 人 是 否 达 成 财 务 预 算 目 标 ， 也 就 是 将 评 估 结 果 应 用 于 薪 酬 分 配 、 职 位 变动 、 人 力 资 源 开 发 等 。 也 为 下 一 轮 绩 效 管 理 提 供 了 借 鉴 ， 做 出 了 指 导 。如 果 发 现 了 某 种 问 题 ， 不 管 是 员 工 还 是 部 门 没 有 完 成 目 标 任 务 ， 最 重 要 的 工 作 就 是 找到 原 因 。 不 找 到 原 因 ， 我 们 怎 幺 能 阻 止 它 再 次 发 生 呢 ？ 例 如 ， 某 员 工 的 几 个 指 标没 有 完 成 ， 可 能 是 多 种 原 因 造 成 的 。 是

13、技 术 水 平 不 够 ， 工 作 不 够 努 力 ， 还 是 没 有 组 织 好 ？是 组 织 内 部 有 人 不 配 合 还 是 经 理 本 人 都 不 清 楚 应 该 做 什 幺 ？ 有 时 也 许 同 员 工 本 人 没 有 任何 关 系 。 因 此 ， 问 题 分 析 非 常 重 要 ， 而 且 它 应 该 渗 透 到 绩 效 管 理 整 个 过 程 中 的 每 个 环 节中 。4第 二 章 绩 效 管 理 的 方 法第 一 节 沟 通 是 绩 效 管 理 最 有 效 的 方 法绩 效 管 理 就 是 沟 通 。 沟 通 是 最 根 本 最 实 用 最 有 效 的 方 法 。 执 行

14、 环 节 需 要 持 续 不 断 的 沟通 ， 其 它 环 节 同 样 如 此 ： 计 划 需 要 管 理 者 与 员 工 共 同 参 与 ， 达 成 共 识 ， 形 成 承 诺 ； 评 估需 要 就 绩 效 进 行 讨 论 ， 形 成 评 估 结 果 ， 员 工 在 对 评 估 结 果 有 不 同 意 见 时 应 有 上 述 信 道 ；不 论 将 结 果 用 于 薪 酬 、 还 是 职 位 变 动 都 应 与 员 工 进 行 明 确 的 沟 通 ， 许 多 公 司 采 用 薪 酬 保密 制 度 ， 但 是 ， 在 薪 酬 的 构 成 、 方 式 等 方 面 应 与 员 工 进 行 明 晰 的

15、 沟 通 。绩 效 管 理 是 一 个 持 续 的 交 流 过 程 ， 该 过 程 是 由 员 工 和 他 们 的 直 接 主 管 之 间 达 成 的 协 议保 证 完 成 ， 并 在 协 议 中 对 下 面 有 关 的 问 题 提 出 明 确 的 要 求 和 规 定 ： 如 ： 期 望 员 工完 成 的 实 质 性 的 工 作 职 责 ； 员 工 的 工 作 对 公 司 目 标 实 现 的 影 响 ； 以 明 确 的 条 款 说 明 “工作 完 成 得 好 ”是 什 幺 意 思 ； 员 工 和 主 管 之 间 应 如 何 共 同 努 力 以 维 持 、 完 善 和 提 高 员 工 的绩 效

16、； 工 作 绩 效 如 何 衡 量 ； 指 明 影 响 绩 效 的 障 碍 并 排 除 。 持 续 的 绩 效 沟 通 就 是 一 个 双 方 追 踪 进 展 情 况 、 找 到 影 响 绩 效 的 障 碍 以 及 得 到 使 双 方 成功 所 需 信 息 的 过 程 。 持 续 的 绩 效 沟 通 能 保 证 经 理 和 员 工 共 同 努 力 以 避 免 出 现 问 题 ， 或 及时 处 理 出 现 的 问 题 ， 修 订 工 作 职 责 。常 用 的 方 法 ： 每 月 或 每 周 同 每 名 员 工 进 行 一 次 简 短 的 情 况 通 气 会 ； 定 期 召 开 小 组 会 ，让

17、每 位 员 工 汇 报 他 完 成 任 务 和 工 作 的 情 况 ； 每 位 员 工 定 期 进 行 简 短 的 书 面 报 告 ； 非 正 式 的 沟 通 （ 例 如 ， 经 理 到 处 走 动 并 同 每 位 员 工 聊 天 ） ； 当 出 现 问 题 时 ， 根 据 员工 的 要 求 进 行 专 门 的 沟 通 等 。通 过 坚 持 不 断 的 有 效 沟 通 ， 从 而 使 员 工 得 到 有 关 他 们 工 作 业 绩 和 工 作 现 状 的 反 馈 。 有了 定 期 的 交 流 ， 到 年 终 评 定 时 他 们 就 不 会 再 吃 惊 。 由 于 绩 效 管 理 能 帮 助 员

18、 工 搞 清 楚 他 们应 该 做 什 幺 和 为 什 幺 要 这 样 做 ， 因 此 它 能 够 让 员 工 了 解 到 自 己 的 权 力 大 小 进行 日 常 决 策 的 能 力 。 员 工 将 会 因 为 对 工 作 及 工 作 职 责 有 更 好 的 理 解 而 受 益 ， 他 们 将 会 在其 中 尽 情 地 发 挥 。第 二 节 平 衡 分 数 卡 和 6 （ 6 西 格 玛 ） 循 环 管 理 法 则 是 绩 效 管 理 较 系 统 的 方 法 。为 了 持 续 提 升 企 业 的 业 绩 ， 不 少 企 业 引 入 一 些 比 较 系 统 和 成 熟 的 绩 效 管 理 工

19、具 和 方 法运 用 于 人 力 资 源 管 理 实 践 中 。 目 前 企 业 界 流 行 的 有 代 表 性 的 提 升 企 业 绩 效 管 理 业 绩 的 工具 有 ： 平 衡 分 数 卡 、 业 务 流 程 重 组 、 以 及 最 近 方 兴 未 艾 的 6 管 理 法 等 。1.平 衡 分 数 卡 由 哈 佛 教 授 罗 伯 .柯 普 朗 与 诺 顿 研 究 所 最 高 执 行 官 大 卫 .诺 顿 首 创 的 “平 衡 计 分卡 ”制 度 是 最 热 门 的 绩 效 管 理 方 法 之 一 ， 它 将 与 企 业 竞 争 力 相 关 的 四 个 方 面 纳 入 统 一 的目 标 体

20、 系 之 中 ： 顾 客 角 度 、 财 务 角 度 、 内 部 业 务 角 度 及 创 新 与 学 习 角 度 ， 即 顾 客 如 何 评价 、 运 营 质 量 、 企 业 特 色 与 创 新 、 持 续 提 高 与 创 造 价 值 。传 统 的 绩 效 管 理 方 法 自 成 体 系 ， 形 成 了 对 企 业 绩 效 的 闭 环 管 理 ， 是 企 业 绩 效 管 理 体 系的 “基 础 工 程 ”。 平 衡 分 数 卡 作 为 一 套 绩 效 测 评 体 系 ， 将 所 有 信 息 根 据 不 同 的 层 次 和 权重 汇 总 ， 呈 现 出 企 业 经 营 业 绩 的 “全 貌 ”；

21、 绩 效 管 理 体 系 中 的 激 励 办 法 和 奖 惩 方 案 实5现 了 企 业 业 绩 与 员 工 激 励 之 间 的 联 系 。2. 6 管 理 法6 管 理 法 是 一 种 主 要 致 力 于 改 善 和 提 升 企 业 质 量 的 方 法 。 6 管 理 法 即 选 择那 些 对 改 善 企 业 经 营 和 提 高 客 户 满 意 度 具 有 关 键 意 义 的 流 程 ， 考 察 这 些 关 键 流 程 在 质 量方 面 的 业 绩 表 现 是 否 持 续 稳 定 ？ 如 果 发 现 问 题 ， 则 刨 根 问 底 地 对 相 关 流 程 进 行 分 析 ， 必要 时 进 行

22、 彻 底 的 重 新 设 计 ， 从 而 在 根 本 上 使 得 企 业 大 幅 度 提 高 业 绩 水 平 的 管 理 方 法 。 在流 程 绩 效 和 顾 客 满 意 度 上 取 得 显 着 改 进 的 组 织 被 称 为 6 组 织 ； 在 组 织 中 形 成 的 不断 发 现 问 题 、 不 断 革 新 创 优 、 大 幅 提 高 质 量 的 企 业 文 化 就 是 6 文 化 。 为 全 面 提 升 企 业 业 绩 ， 绩 效 管 理 体 系 和 6 管 理 法 完 全 有 可 能 和 必 要 进 行 整 合 实施 ， 把 二 者 有 机 结 合 起 来 。 在 绩 效 管 理 体

23、系 运 作 的 过 程 中 ， 通 过 考 察 关 键 绩 效 指 标 的 实际 值 与 目 标 值 的 差 距 ， 发 现 企 业 运 作 中 存 在 的 主 要 问 题 。 运 用 6 管 理 法 并 设 立6 项 目 ， 再 通 过 对 影 响 这 些 关 键 绩 效 指 标 表 现 的 业 务 流 程 进 行 深 入 分 析 和 研 究 ， 在 必要 时 进 行 业 务 流 程 的 重 组 ， 从 而 有 效 提 升 关 键 绩 效 指 标 的 业 绩 表 现 ， 以 此 彻 底 解 决 影 响企 业 业 绩 提 升 的 问 题 。 目 前 ， 实 施 6 管 理 法 在 企 业 界

24、已 成 为 一 种 潮 流 。 6 管 理 法 的 应 用 已 在 服 务 业领 域 得 到 广 泛 推 广 。 6第 三 章 绩 效 管 理 中 的 几 个 误 区在 日 常 绩 效 管 理 中 ， 存 在 着 一 些 问 题 需 要 引 起 重 视 ， 采 取 相 应 措 施 及 时 走 出绩 效 管 理 的 误 区 。 误 区 一 ： 认 为 绩 效 管 理 的 目 的 是 扣 减 绩 效 工 资绩 效 管 理 的 目 的 是 在 持 续 提 升 员 工 能 力 水 平 的 基 础 上 ， 使 其 持 续 地 改 进 绩 效 ， 从 而提 升 企 业 的 绩 效 。 从 这 个 意 义

25、上 来 说 ， 绩 效 管 理 更 多 是 偏 向 于 激 励 性 的 ， 它 对 企 业 带 来的 效 益 ， 是 来 源 于 整 体 绩 效 提 升 而 带 来 的 “开 源 ”功 能 ， 而 并 非 克 扣 员 工 工 资 而 带来 的 “节 流 ”作 用 。诚 然 ， 绩 效 管 理 不 能 一 味 地 追 求 激 励 ， 它 也 要 从 惩 罚 中 体 现 一 种 组 织 的 文 化 取 向 。但 在 奖 惩 设 计 时 ， 必 须 遵 循 “对 等 原 则 ”效 绩 工 资 “顶 ”和 “底 ”的 设 计 必 须是 对 等 的 。 另 外 ， 在 实 施 绩 效 管 理 的 前 后

26、 ， 应 该 努 力 保 持 薪 金 的 总 体 水 平 没 有 大 幅 度 的变 动 ， 而 绩 效 好 的 员 工 的 薪 金 一 定 要 比 以 前 高 ， 这 样 才 能 起 到 激 励 作 用 。误 区 二 ： 害 怕 冲 突一 些 经 理 之 所 以 执 行 绩 效 管 理 有 困 难 ， 是 因 为 害 怕 员 工 反 击 ， 从 而 将 这 个 过 程 搞 得很 尴 尬 。 但 当 员 工 认 识 到 绩 效 管 理 是 一 种 帮 助 而 不 是 责 备 的 过 程 时 ， 他 们 会 更 加 合 作 和坦 诚 相 处 ;有 关 绩 效 的 讨 论 不 应 仅 仅 局 限 于

27、 经 理 评 判 员 工 ， 应 该 鼓 励 员 工 自 我 评 价 以 及相 互 交 流 双 方 对 绩 效 的 看 法 ， 如 果 看 成 是 双 方 的 一 种 合 作 过 程 ， 将 会 减 少 冲 突 ； 绩 效 管 理 不 是 讨 论 绩 效 低 下 的 问 题 ， 而 是 讨 论 成 就 、 成 功 和 进 步 的 问 题 ， 重 点 放 在 这 三方 面 时 ， 冲 突 将 减 少 。 误 区 三 ： 反 馈 和 观 察 问 题 一 些 经 理 抱 怨 他 们 不 能 给 员 工 及 时 反 馈 ， 其 原 因 是 他 们 不 能 监 视 员 工 或 每 天 盯 着 他 们干

28、活 。 在 某 些 特 殊 的 情 况 下 ， 有 必 要 观 察 一 下 员 工 的 工 作 。 但 在 大 多 数 情 况 下 ， 不 必 总是 监 视 员 工 ， 经 理 的 职 责 不 是 去 评 判 他 们 ， 而 是 去 帮 助 他 们 评 价 自 己 的 工 作 。误 区 四 ： 评 估 失 效常 见 的 失 效 包 括 ： 评 估 结 果 中 庸 ， 既 无 特 别 差 也 无 特 别 好 ； 或 是 普 遍 优 秀 ， 因 为 理 论上 下 属 的 绩 效 之 和 就 是 经 理 的 绩 效 。 即 使 某 人 工 作 绩 效 很 差 ， 经 理 也 很 难 将 之 评 估

29、为 差 ，因 为 这 将 导 致 未 来 无 法 共 事 。 最 可 怕 的 情 况 则 是 对 绩 效 评 估 敷 衍 了 事 ， 导 致 评 估 不 能 反映 真 实 情 况 ， 也 因 此 无 法 根 据 评 估 结 果 帮 助 员 工 改 进 。 总 之 ， 常 见 的 评 估 误 区 还 有 标 准不 明 确 、 人 际 关 系 化 效 应 等 等 。7结 论在 实 际 的 管 理 工 作 中 ， 只 要 我 们 能 够 深 入 了 解 绩 效 管 理 的 四 个 具 体 环 节 ， 掌 握 沟 通 和平 衡 分 数 卡 、 6 两 种 管 理 方 法 ， 避 免 进 入 绩 效 管

30、 理 的 几 个 误 区 ， 就 能 够 提 高 我 们 的 工作 效 率 和 质 量 ， 在 工 作 中 不 断 进 步 。8致 谢几 年 的 学 习 时 间 很 快 过 去 ， 在 这 里 我 要 感 谢 细 心 教 导 我 的 各 位 老 师 ， 他 们 严 谨 细 致 、一 丝 不 苟 的 工 作 作 风 一 直 是 我 工 作 、 学 习 中 的 榜 样 ， 他 们 循 循 善 诱 的 教 导 和 不 拘 一 格 的思 路 给 予 我 无 尽 的 启 迪 。在 论 文 即 将 完 成 之 际 ， 我 的 心 情 无 法 平 静 ， 从 开 始 进 入 课 题 到 论 文 的 顺 利

31、完 成 ， 有多 少 可 敬 的 师 长 、 同 学 、 朋 友 给 了 我 无 言 的 帮 助 ， 在 这 里 请 接 受 我 诚 挚 的 谢 意 ！9参 考 文 献1 付 亚 和 许 玉 林 绩 效 管 理 复 旦 大 学 出 版 社 2003-8 第 一 版 2 付 亚 和 许 玉 林 绩 效 考 核 与 绩 效 管 理 电 子 工 业 出 版 社 2003-10-1 第一 版3 皇 甫 刚 绩 效 考 核 与 管 理 案 例 电 子 工 业 出 版 社 2005-1-1 第 一 版4 （ 英 ） 安 迪 .尼 利 战 略 绩 效 管 理 ： 超 越 平 衡 计 分 卡 电 子 工 业

32、出 版 社 2004-4-1 第 一 版5 （ 美 ） 乔 恩 .沃 纳 （ 译 者 ： 徐 联 仓 皇 甫 刚 ） 双 面 神 绩 效 管 理 系 统 第 1卷 ：绩 效 管 理 电 子 工 业 出 版 社 2003-9-1 第 一 版6 （ 美 ） 乔 恩 .沃 纳 （ 译 者 ： 徐 联 仓 皇 甫 刚 ） 双 面 神 绩 效 管 理 系 统 第 2卷 ：绩 效 评 估 与 开 发 电 子 工 业 出 版 社 2003-9-1 第 一 版7 （ 美 ） 乔 恩 .沃 纳 （ 译 者 ： 许 玉 林 付 亚 和 ） 神 绩 效 管 理 系 统 第 3 卷 ：绩 效 素 质 电 子 工 业 出 版 社 出 版 日 期 :2003-9-1 第 一 版8 马 国 贤 政 府 绩 效 管 理 复 旦 大 学 出 版 社 2005-10-1 第 一 版9 刘 文 卿 六 西 格 玛 过 程 改 进 技 术 中 国 人 民 大 学 出 版 社 2004-3-1 第 二版10 （ 美 ） 苏 比 尔 乔 杜 里 六 西 格 玛 的 力 量 电 子 工 业 出 版 社 2002年 5月 第 一 版