1、名词解释（ 3.5） （名词解释在简答里应该还有，大家自己揣测）1 绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队.个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的.整合的管理方法。3 基本标准是指企业期望某个被评价对象达到的绩效水平。卓越标准是指企业对被评估对象未做要求和期望的 ，被评估对象可以达到的水平。简答（ 6.4）1.员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因： A 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。
2、 B 绩效考核目的不明确。 C 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。2 年终目标考核的四张表格A 个人学历记录B 个人工作记录（包括以前公司的工作情况）C 对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观，技能要求等。确定哪方面是强项哪方面不足哪些方面需要通过哪些方式提高，需要得到公司哪些帮助，在未来一年或更远的将来有哪些展望等。D 经理评价3 资源管理的控制系统（老师说三个选两个考，具体化，自己对照书上 25 页补上） 前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制 过程控制：例行的控制；非例行的控制 反馈控制 4 绩效管理的重要作用：
3、 A 有效弥补绩效考核的不足 B 绩效管理可以有效地促进质量管理C 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 D 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突E 绩效管理可以节约管理者的时间成本F 绩效管理可以促进员工的发展5 绩效指标的选择依据 绩效指标的选择包括一下三个方面 A 绩效评价的目的 B 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 C 取得评价所需信息的便利程度6 设计绩效标准时应注意的问题 考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性 制定的绩效标准应符合 SMART 原则 7 收集信息的内容 我们要收集的信息包括 目标和标准达到的情况 员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况 证明
4、工作绩效突出或低下所需要的具体证据 对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据 你同员工就绩效问题进行谈话的记录 8 绩效管理过程控制的一些误区 过于强调近期绩效 根据自我感觉，感情用事 误解或混淆绩效标准 缺少足够的、清晰的绩效记录资料 没有足够的时间进行讨论 管理者说得太多 缺少后续行动和计划9、因考核者心理、行为而出现的偏差（四选二）（1）晕轮效应。又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。（2）趋中效应。又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。（3）近期效应。又叫近因性错误，它是指考核
5、者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。（4）对比效应。又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。10 客观因素导致的问题（绩效考核中可能出现的问题）1、考核缺乏标准2、考核方式单一3、考核缺乏高级管理层的支持4、考核过程形式化5、考核缺乏沟通6、考核结果无反馈7、考核与人力资源管理的其它环节脱钩11 按照反馈的内容和形式分类内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。根据反馈的内容和形式，绩效反馈
6、分为正式反馈和非正式反馈两类。正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。12 绩效面谈的内容绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期工作的开展，一般包括四个方面的内容：第一，工作业绩。第二，行为表现。第三，改进措施。第四，新的目标13 基于能力的绩效改进方案（绩效考核结果的具体应用）1）绩效改进的前提和理念 2）目标设定 3）制定完成目标的行动步骤 4）解决能力发展中存在的问题和障碍5）明确指导者的行动6）绩效改进方案的实施14 薪酬奖金的分配（补充以下 3 个的定义）1、绩效加薪2、绩效奖金3、特殊绩效
7、奖金认可计划15 成功实施 BSC 需要以下步骤 1.培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责 2.组建一个小型 BSC 项目团队 3.重新审视、明确企业的战略目标 4.关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定 BSC 的角度 5.为 BSC 的多个角度选定关键绩效指标 6.为 BSC 的关键绩效指标建立具体的绩效指标 7.开始行动 论述题（ 3）1 绩效计划的设定包括两步：准备阶段和沟通阶段准备阶段一个好的绩效计划要有充分的资料做后盾，企业在制定绩效计划时一般要准备以下内容： 组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划 业务单元的工作计划 团队计划 个人的职责描述 员工上一个绩效周期的绩效
8、考核结果绩效计划的沟通阶段这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。通常我们要注意以下问题： 营造良好的沟通环境 沟通原则 沟通过程 沟通形式2 提取绩效指标的方法 （六个选两个考，具体化）绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方法主要有以下六种 工作分析法 个案研究法 典型任务（事件）研究 资料研究 业务流程分析法 专题访谈法 经验总结法 问卷调查法 4. 持续绩效沟通的内容 以前工作开展的情况怎样？ 哪些地方做的很好？ 哪些地方需要纠正或改善？ 员工是在努力实现工作目标吗？ 如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠
9、正措施？ 管理者能为员工提供何种帮助？ 是否有外界发生的变化影响着工作目标？ 如果目标需要进行改变，如何进行调整？持续绩效沟通的方式正式沟通： 吃饭时的闲聊 郊游 聚会时的谈话 走动式管理 开放式的办公非正式沟通： 非正式的交谈 吃饭时的闲聊 郊游 聚会时的谈话 走动式管理 开放式的办公5 绩效考核技术(以下三个选两个 )强制分布法该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法的优点是有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。因素考核法 因素考核
10、法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。 360 度考核360 度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是，360 度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价，因此避免理解上的歧义，很多时候将其称之为 360 度反馈。正如这种方法的名称所示，360 度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户，等等。360 度考核的优势:（1）
11、比较公平公正（2）加强部门间的沟通（3）人事部门据此开展工作比较容易360 度考核采用 360 度考核来提取员工绩效信息，由于参与考核的主体较单一考核主体更为复杂，因此需要采取相应的措施来保证考核信息的质量。（1）确保匿名（2）使信息反馈者富有责任感（3）防止对系统“开玩笑” （4）使用统计程序（5）辩认和鉴别偏见5 如何组织一次有效的绩效面谈（一）分析员工的注意力层次根据员工关注度的不同，我们将员工关注的重点分为三个不同的层次。第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二
12、层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。（二）面谈计划的拟定第一，面谈方式的选择，主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法；针对个人则采用一对一的面谈方法。第二，面谈时间的确定对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于 30 分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应
13、不少于 1 个小时。（三）资料准备绩效计划，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重要信息来源；职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；绩效考评表，这是进行面谈的重要依据；绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。（四）员工准备由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资
14、料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，还要认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。（五）反馈面谈的 SMART 原则由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即 SMART 原则。六）开发有效的反馈技能第一，及时反馈。 第二，反馈对事不对人。 第三，允许员工提出自己的意见。 第四，确保理解同时提出对员工的支持帮助计划6 成为一名优秀指导人员应该具备哪些行为，需要哪些步骤15
15、3 页7 平衡记分卡的基本内容（一）BSC 的四个角度1.财务衡量指标体系 财务效益状况指标、衡量资产运营状态指标 、衡量偿还债务的指标、衡量成长性的指标、常用其他财务指标 2.客户导向型指标体系市场占有率 、客户维持率 、产品和服务的属性3.内部流程指标体系新产品推出能力、设计能力、技术水准、制造效率、安全性、售后服务指标 4.学习、创新与成长指标 员工能力、信息系统状况、员工提案改善建议次数等、新产品数量等、制造改善情况等 （二）BSC 中的领先指标与滞后指标 好的 BSC 绩效考核指标体系将是包含领先指标与滞后指标的指标组合。这两种指标有时又被称为“绩效驱动指标”和“结果考核指标” 。绘图题（ 3）36 页绩效管理流程图111 目标管理法的实施过程图213 战略地图 老师说必考
