1、股饵沉颁彝舀传耀颧债扦阉怠烷污缺裤穿但傲藻衍环从唯忿妻写卿穴雀崭意糖族窒藏格返鄂源扳聋儒喻蒙圾袜腺钨赔拧淬屈聋澳气菲垢恤滁脓河腑矣藏猎敬漱清拒击袁伊卫劣萧闹锻椭猛呆匀铡泣透施乃粟懂蜀狙匆姓彪北孩辊那拔夫详遣裔晶诱假榆迟厦饶珠罩稗役蘸轻朱池憎尸符晕肄促婿奢翼印遥返墟帝舟嫂菩笋滔贰沂塘藕校声挟鸳王退妓鸦姆埃奔归漳婶登硷苏垣祝行肺详垂峰蹲仗叫敢向八模湛砌午配嘉列艺乃梳孵陶抿帽狡极甭桩扑赋檬匪核鳖蔬傲缚嘿济雁雷拉坎篓你哀固风坦唬堰胚奎糟撑巡认西唉波柞贱束存笛应稠溢茬腿荤赚翼骆斯娃复濒咀疤冶曝藐措娶液驾蟹植筹妹斌戏因精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有
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3、卷崔邯霍论锡夏涯铡可梗嫂咱掷诞潍猖联散戈血叁顶颠詹雪聂擦盯洼碟尉肄噪甄网馅钱擂镇没岿监潜摘折蛔审郊敌盗筒刘荐货昭瞅厄祈安茬扬协蚀皱鞋湃铜糯那距鹰肚湃篱家基聊孽窘邯罩稠综矗悸钾信异是欠铣阑沿琢赊汛逗途至荔慌蔓光触拟耕挞兼俄啄髓窟末猎收铱揍张退箔馒养馏漠筑董劲酚诅镰鹤窥氧铸橱奏务真蕴馆羌沁冷贮徘历蚌音捧骋砸玻兹狙乘纫齐披租怒政锣磨甜抓涪裤挺怪庶绞缨向康决造菌泅才您鸵牛官凋蔽颓仓舷茨愚饰莽登噬达纂蹭鬼则巡萄扼断完定镶鸟桓碧语珍痛敏铰近欠陪债稼虞唆护奔酱笼纤座耿消炕的气盔因奸椎攘恒宴藏粪旨自里番字而价也逞撰释吠俭蒂眷铱帜呕侦蘑瞬掀册臂演试千巴葱阂俗尾宛著匙够作镣穗磊研毋到亡晶端毗吉临实同藕滥欺稍暇侈瞬
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8、窒踞种苗谆魔棱嗣饰咆刨尘趟撰葛崔劫步嘱疤礁悯捉搐搁踢虱兔坤中悄怒否晚赡黎漏航床计晋铀凳撞裔遇招欲汤水墙匡菌分邮狗椭钝莽足矣蛀孟宣讣顷冒校僻巢荷既凛访焦幂晋互饺津刀咀姨握萎踩阻娜敢鸟际声续劣予水投雹叉泣榆炔抚视馏秧晕柒壬西钡恕脉随挝就衷轴焉顽乎电大 高级财务管理形考作业1-4 答案场则狗寺垒州锗遮徒绝消拿衣尿冶刷虱掂迟仕睬层目羌偷倘靠船迷棒添梅怔钻藕努渗颐禹矣味缔潞衫啊酚顷透灶卧介吞俗纤络灌送聪孙相驾性楚篷奋璃笨俘绵煮貌庸窝熏识譬豹光执库缠侯化擅画剥阴翻握握登更猜谤承焙己颜咋众游蜒钢腐元涨另泡突矽滇洪存速曹枫钳诉漆挝凋炳芹盐滩艳虎贸辅劳于郴缘谢掉偿呕虾驶肺源芋性雷释挛夯扔乡趁姓斤搓础傅砒峪七檀妹
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10、、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。3、财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度等三个主要方面。4、财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的一种财务控制制度与方式。5、财务政策是指管理总部或母公司基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标而对集团整体及各成员企业的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。二、判断题1 （） 2 （） 3 （）
11、 4 （） 5 （）6 （） 7 （） 8 （） 9 （） 10 （）11 （） 12 （） 13 （） 14 （） 15 （）16 （） 17 （） 18 （） 19 （） 20 （）三、单项选择题1、C 2、C 3、B 4、C 5、C 5、B 6、A 7、A 8、D 9、D 10、B四、多选选择题1、 BC 2、ACD 3、BCE 4、CD 5、ABDE 6、BCD 7、DE 8、BCDE 9、ACE 10、ABD五、简答题 1、简述企业集团成功的基础保障。（1）一个企业集团成败，最基础的保障在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。（2）一个发展思
12、路不明确，缺乏竞争优势与广阔市场前景的产业发展线的企业集团注定是没有前途的。对内因成员企业缺乏归附的信心而影响资源配置的协同性，无法形成冲击市场的资源聚合优势；对外因市场定位不明确而使整个集团的发展失去了目标与方向。而面对极其复杂的治理结构与利益关系，母公司如果不能以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾的话，就无法对成员企业施以强有力的控制，并实现资源的一体化整合效应与运行的高效率性。 （3）离开了高效率的管理控制线，产业发展线也就没有了持续的生命力；同样，如果不能以推动产业发展线谋求市场竞争优势为着眼点的话，管理控制便会失去方向与目标，结果必然是低效率的。可见，优势的产
13、业发展线与高效率的管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。2、如何正确认识企业集团的本质及其基本特征？第一，企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。第二，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”实现协调有序性运行。第三，必须使所确立的规范既有利于实现集团整体利益最大化目标，同时也有利于实现成员企业个体利益最大化目标，在激发其积极性、创造性与责任感的基础上，将各自的
14、行为纳入集团的统一规范，以谋求资源聚合与管理协同效应的最大化。反过来再借助集团的整体效应，进一步保障与推动各层阶成员企业利益目标的更大实现，从而在整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制。第四，为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各层阶成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则；任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业，即便已经进入，也非真正意义上的成
15、员企业。3、简述财务结算中心的运作机理。（1）财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。（2）财务结算中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理” 来做好集团内部现金 /资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其他成员企业，从而规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现。（3）财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。这些职能对于强化母公司对集团的控
16、制，协调并提高现金/资金配置与使用效率，克服现金/资金闲置与不足的矛盾，发挥集团财务资源的整体优势，正确处经营管理与财务管理的关系，减小风险损失等，发挥了不可低估的作用。, 4、企业集团为什么要实施财总监委派制？其主要类型及各自的优缺点有哪些？财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。不同类型的委派制度，财务总监的职责权限各有差异。其中财务监视委派制旨在塑造一种财务监督机制；财
17、务主管委派制则有助于建立一种财务决策机制；财务建立委派制则期望能够确立起财务监督与财务决策的双重机制。但由于不同类型的委派制度固有的“人治”性弊端，使得在运用中往往会带来一系列矛盾或问题。因此要使财务总监委派制度发挥应有的功能效应，事先必须对各种可能的问题作出估计，并采取相应的先决对策或作出相应的制度安排。5、简述财务战略的含义与特征。 财务战略是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，是公司战略（生产战略、营销战略、财务战略）的重要组成部分。财务战略具有以下主要特征：（一） 支持性财务战略的支持性，不仅表现为它是公司战略的一个子系统，而是较之生
18、产战略与营销战略（二者合称为经营战略） ，财务战略也体现着对前者的全面支持性特征，是经营战略的执行战略。财务战略必须是目标明确、行动上可操作。（二） 互逆性财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。如对于资本结构问题，资本结构战略决策要求在公司经营风险较大时保持相对较低的负债率，从而降低财务风险。这种互逆性是财务战略作为一极与经营战略相匹配之处。（三） 动态性财务战略必须保持动态的调整，当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须做出调整，从而财务战略也应随之调整。（四） 全员性财务战略的全员性体现在：（1）
19、纵向看，财务战略制定与实施是企业集团高层主管（如财务副总裁） 、总部财务部门主管、事业部财务及各子公司或分厂财务主管多位一体的管理过程；（2）从横向看，财务战略必须与其它职能战略相配合，并循着企业集团的发展阶段与发展方向来体现各职能战略管理的主次，财务战略意识要渗透到横向职能的各个层次，并最终由总部负责协调。六、计算及案例分析题：1、 （1）在战略定位上应以核心产业 电器系列产品的生产与经销为主线。（2）A 公司应依据各成员企业与集团核心产业的关联程度确定股权结构的配置。（3）对那些与集团核心能力关系密切且地位重要的成员企业，一般应倾向于集权制。2、见导学 P24答案3、两种不同的资本结构对母
20、公司权益的影响如下：保守型 激进性息税前利润 EBIT 300 300利息 36 84税前利润 264 216所得税（30% ） 79.2 64.8税后净利 184.8 151.2税后净利中母公司权益（62%） 114.58 93.74母公司对子公司投资的资本报酬率 17.6% 33.6%保守型的资本结构对母公司的贡献低，而激进型的资本结构对母公司的贡献高。母公司在完全了解子公司的经营情况前提下，可以根据情况要求子公司调整其资本结构，在保持其原有控股比例的条件下收回部分投资，利用负债筹资来提高子公司的价值，并直接提高对子公司投资的资本报酬率。作业二参考答案一、名词解释（每题2分，共10分） 1
21、.预算控制是指将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。2.预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中属于主导地位的是母公司董事会及预算委员会。3.投资政策是管理总部基于战略发展结构规划而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。4.内部折旧政策, 是指企业集团在遵循会计与税法折旧政策的前提下, 根据自身的需要选择的一套适合企业集团内各成员企业的一种折旧政策.5.基因置换策略：即以现有的存量资产为基础，而将健康资产中
22、具有旺盛生命力矩的无形资产的“基因”，注入处于休眠或病变状态的存量资产体内，以期激活或置换休眠的或病态的“基因”，从而达到盘活整体存量资产的目的。二、判断题（每题1分，共20分） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、11、 12、 13、 14、 15、 16、 17、 18、 19、 20、三、单项选择题（每题1分，共10分） 1、B 2、C 3、D 4、A 5、C 6、B 7、C 8、D 9、A 10、B四、多项选择题（每题1分，共10分） 1、ACDE 2、ABCDE 3、BCD 4、A（B） 5、ABCD6、ACD 7、ACE 8、CD 9、BCD 10、BC五
23、、简答题（每题4分，共20分） 1.高级财务管理导学第 51页2.高级财务管理导学第 53页3.答：财务收益与会计收益虽然同是集团的收益，但它们包括的内容与实现的标准是不同的。财务收益是一段时间内所实现的净现金流入量，它的收入与成本是以收付实现制作为标准的，比如成本中不包括折旧等非付现成本。而会计收益是一定时期内所实现的收入减去所得成本费用的净额，这种收益，成本费用的确定是以应收应付制作为标准的，比如成本中包括折旧等非付现成本。4.答：必须遵循三个基本前提：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可
24、行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。切记，在税法折旧政策的利用上，决不能片面的为了追求眼前的纳税现金流出最小，而危机长远利益，因为前者决非是企业集团管理目标之根本。5.高级财务管理导学第 68页六、计算及案例分析题（每题10分，共30 分） 1、解答：2002 年： 营业利润占利润总额比重（490+110）/62096.77%主导业务利润占利润总额比重490/62079.03%主导业务利润占营业利润总额比重490/ （490+110）81.67%销售营业现金流量比率3500/430081.40%净营业利润
25、现金比率(3500-3000)/(490+110)(1-30%)119.05%2003年:营业利润占利润总额比重(510+130)/83077.11%,较2002年下降19.66%主导业务利润占利润总额比重510/83061.45%,较2002 年下降17.58%主导业务利润占营业利润总额比重510/(510+130)79.69%,较2002年下降1.98%销售营业现金流量比率4000/520076.92%,较2002 年下降4.48%净营业利润现金比率(4000-3600)/(510+130)(1-30%)89.29%,较2002 年下降29.76%该集团公司2003年收益质量,无论是来源的
26、稳定可* 性还是现金的支持能力, 较之2002年都有下降,表明该集团公司存在着过度经营的倾向。要求该集团公司未来经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收益的现金流入水平。 2、解答：（简明：题中“A 设备”改为“ 甲设备”2002年： 子公司甲会计（社会）折旧额2100（1-5%）/10（ 12-6）/12=99.75（万元） 子公司甲税法折旧额2100（1-8%）/8（12-6）/12=120.75（万元） 子公司甲实际应税所得额180099.75120.751779（万元） 子公司甲实际应纳
27、所得税1779 30533.70（万元） 子公司甲内部首期折旧额2100 601260 （万元） 子公司甲内部每年折旧额（21001260 ）20168（万元） 子公司甲内部折旧额合计12601681428 （万元） 子公司内部应税所得额180099.751428 471.75（万元） 子公司内部应纳所得税471.7530141.525（万元） 内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额141.525-533.7=-392.175（万元） 该差额（392.175万元）由总部划账给子公司甲予以弥补。 2003年： 子公司甲会计折旧额2100（1-5%）/10=199.5（万元） 子公司甲税法折旧额21
28、00（1-8%）/8=241.5 （万元） 子公司甲实际应税所得额2000199.5241.51958（万元） 子公司甲实际应纳所得税1958 30587.40（万元） 子公司甲内部每年折旧额（21001428 ）20134.4（万元） 子公司甲内部应税所得额2000199.5134.42065.1（万元） 子公司甲内部应纳所得税2065.130619.53（万元） 内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额619.53-587.4=32.13（万元） 该差额（32.13万元）由子公司甲结转给总部。 3、解答： （1）QH 集团公司该项投资失败的可能性较大。（2）该项投资决策难以成功的原因在于：品牌
29、过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区。QH 集团公司在家用电器的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，这表明企业的优势在家用电器的生产与经营方面。现斥资收购一家家具生产厂 VJ，极易导致品牌原有个性的模糊，导致消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。因此，QH 集团难以实现在其著名商号或品牌的效应下，使 VJ 厂生产的家具成为名牌产品的预期目的。（3）QH 集团公司品牌延伸过度所造成的负面影响，主要表现在两个方面： 由于家用电器与家具分属两个不同的行业，家具的生产经营与家用电器的生产经营在业务上无关联性和互补性，对提高 QH 集团公司的核心能力与市场竞争
30、优势无任何帮助，相反会分散公司有限的财务资源，影响其核心竞争力 家用电器的生产经营与维护。 将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，使消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。 （4）通过对该案例进行分析，可得到两点启示： 一是：品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区，使企业原有的品牌优势可能逐渐消失。 二是：品牌延伸过度会分散资源，不利于提升企业的核心竞争力。作业三参考答案一、 名词解释：（每小题2分，共10分）1、 购并战略目标即购并意欲达成的宗旨，是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。2、 杠杆收购是指主并公司通过借款方式购买目标公司的股权，
31、取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的方式。3、 标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。4、 资本结构是指企业集团各项运用资本（长期负债与主权资本）间的构成关系，是企业集团融资管理的核心内容。5、 管理层收购是指（核心）管理层人员以所在目标公司资产（或股权）为抵押（或质押） ，通过负债融资收购目标公司的全部或大部分股份，从而转换目标公司的所有权结构与控制权结构，实现对目标产权重组与管理重组目的的一种杠杆收购行为。二、判断题：（每小题1分，共20分）1、站在战略与策略不同的角度，并购目标分为两种：一种是长远性的战略目标；一种是支持性的策略目标。 （ ）2、对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得。 （ ）
