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QC小组活动基础教程,江苏电建三公司,质量与质量管理的概念,1、质量：指一组固有特性满足要求的程度　　　　　　　　 （GB/T19000-2008） 　2、质量管理：指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等系列活动。,质量管理发展的三个阶段,TQM的概念,全面质量管理：是以质量为中心，以组织全员参与为基础，以顾客满意、组织成员和社会均能受益为长期目标的质量管理形式。,TQM的基本要求,1、“三全” （1） “全员参加的质量管理” （2）“全过程的质量管理” （3）“全企业的质量管理” 2、多方法 专业技术、管理技术、数理统计方法的有机结合,TQM的四大支柱,1、PDCA循环 2、标准化 3、质量教育 4 、QC小组活动,TQM的基本工作方法和技术手段,一、工作方法： 　　PDCA循环，又称戴明环。（由美国质量管理专家戴明首先提出）　　 二、技术手段： 　　1、老七种工具（调查表、分层法、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图） 　　2、新七种工具（系统图、关联图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法、亲和图、网络图） 　　3、其它常用的技术和方法,质量管理八项原则,1、以顾客为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、基于事实的决策方法 8、与供方互利的关系,TQM与ISO9000族标准的关系,两者关系：基础与发展 静态与动态 共同点： 　1、强调以顾客为中心，满足顾客需求 　2、强调领导的重要性 　3、强调持续改进，按PDCA科学程序进行 　4、要求实行全员、全过程、全要素的管理 5、重视评审和审核,TQM与ISO9000族标准的关系,不同点： 　1、ISO9000标准具有一致性，在一定时间内保持稳定 　2、TQM不局限于“标准”范围，不间断寻求改进机会，研究和创新工作方法，以实现更高的目标,QC小组概念（一）,定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,QC小组概念（二）,全员参与：包括高层领导、技术人员，普通职工； 课题广泛：围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题 目的明确：改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益 方法科学：运用质量管理理论和方法,QC小组性质,它是由群众自愿成立，并由上级质量管理部门批准的群众组织 它不担负具体的生产任务，只进行质量改进工作 它的组建灵活性很大，可以是长期的，也可以是为攻关而临时组建的，可以同工种也可以跨工种组建，可以单独某一类人员也可以各类人员联合组建,QC小组与行政班组的区别,QC小组活动的特点,明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性 P、D、C、A程序 数理统计方法 逻辑思维模式 数据资料说话,QC小组的宗旨,提高职工素质，激发职工的积极性和创造性 改进质量，降低消耗，提高经济效益 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场 日本企业的5S管理 整理 整顿 清扫 清洁 素养 发扬自主管理和民主精神,QC小组活动的作用,有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质 有利于预防质量问题和改进质量 有利于实现全员参与管理 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平 有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才 有利于提高顾客的满意程度,组建QC小组的原则,自愿参加，上下结合 自觉参加、自我提高，管理者适时的进行组织、引导和启发。 实事求是，灵活多样 形式多样，自主开展活动。类型适宜，不搞一刀切。,QC小组的组建程序,自下而上 小组由生产现场班组产生，报主管部门审核 自上而下 由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员 上下结合 上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组 小组人数一般以3～10人为宜,QC小组组长职责,基本职责是组织、领导QC小组有效地开展活动 抓好QC小组的质量教育 制定小组活动计划，按计划组织好小组活动 做好QC小组的日常管理工作,对组长的要求,是推行全面质量管理的热心人 业务知识丰富 具有较强的组织能力,对小组成员的要求,按计划，按时参加活动，在活动中积极发挥自己的特长和聪明才智 按时完成小组分配的任务 不满足于当好QC小组成员，努力成为企业中不断改进的积极分子和中坚力量,QC小组的注册,每年登记一次 对半年无活动的小组应予注销 在开展课题活动前进行一次课题注册登记 注册号的格式： XX-YYZZ-2015 XX---施工点代码 YY---专业代码或部室代码 ZZ---注册流水号 注：代码均为名称的拼音缩写,QC小组活动的基本条件,领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持 职工对QC小组活动有认识，有要求 培养一批QC小组活动的骨干 建立健全QC小组活动的规章制度 组建、登记、活动、管理、培训、成果发表、评选和奖励制度,QC小组活动的管理技术,遵循PDCA循环 以事实为依据，用数据说话 应用统计方法 统计目的：运用统计技术进行数据的整理、 分析 统计方法：全数检验或随机抽取 统计工具：“老七种工具”、“新七种工具”,PDCA循环,典型模式： 　　“四个阶段”、“十个步骤” 1、 Plan 阶段（6个步骤） 2、 Do 阶段（1个步骤） 3、 Check阶段（1个步骤） 4、 Action阶段（2个步骤）,1、循序渐进 阶梯上升,PDCA循环两个特点：,管理技术的内容（二）,课题类型（一）,问题解决型 1、现场型 以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围 2、攻关型 以解决技术关键问题为选题范围 3、管理型 以提高业务工作质量、解决管理中存在问题、提高管理水平为选题范围 4、服务型 以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围,课题类型（二）,创新型课题 是指QC小组成员运用新的思维方式和创新的方法，研制、开发新产品、工具或服务，以提高企业的产品竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效的课题。 课题、目标的创新才是创新型课题，手段创新不是创新型课题,QC小组活动程序,程序 是为进行某项活动（或过程）所规定的途径 QC小组活动的程序 是解决QC小组活动的科学途径，是人们对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来的科学的思维和行为,问题解决型课题活动程序,Plan ：选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 要因确认 制定对策 　　　　　（自选目标值） 　　　或：选择课题　设定目标　目标可行性分析 分析原因 要因确认 制定对策 　　　　　（指令性目标值） Do ：实施对策 Check ：效果检查 Action ：巩固措施 总结及下一步打算,创新型课题活动程序,Plan ：选择课题　设定目标 提出各种方案并确定最佳方案 　　　　　制定对策表　 　　 Do ：按对策表实施 Check ：确认效果 Action ：巩固措施 总结及下一步打算,创新型课题与问题解决型课题的比较,课题来源,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题 指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题 自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题 如何自选课题： ◆针对上级方针目标在部门落实的关键点 ◆ 针对现场及小组本身存在的问题 ◆ 针对顾客的投诉和抱怨,选题范围,提高质量方面 减少不良损失，增加经济效益方面 推广新技术，开发新产品方面 节能减排方面 改善企业管理，加强贯标认证工作，提高企业素质方面 加强双文明建设，创文明工地方面,选题考虑的要点,是否符合上级的方针 问题的重要性 问题解决的迫切性 难易度 可实施性 经济性 预期效果 与小组成员的关系程度 实施的时间性 成果的推广性,举例,选题应注意的问题（一）,课题宜小不宜大 易于弄清现状，提出问题症结，针对性强，涉及面窄，短时间内易出成果，鼓舞士气 课题应以特性值表达，且具可比性 如：提高现浇空心无梁楼板混凝土一次合格率 　　　减少线路故障检修时间 　　　提高钢筋闪光对焊一次焊接合格率 　　　提高粉煤灰回填压实系数,选题应注意的问题（二）,课题名称应具体明确，避免空洞模糊 　　要直接明确需要解决什么问题，如：减少外墙涂料裂缝、提高水泥搅拌成桩质量 选题要有依据和来源，选题理由要充分 上级要求多少 部门问题那些 差距有多大 　尽可能用数据表达,不正确的课题名称（一）,口号式 如：“鼓足干劲，力争上游，勇夺全国最佳” 　　“精心组织、科学分析、严格控制大体积裂缝” 穿靴戴帽式 　如：“运用PDCA循环，解决…..施工难题” 　　　“开展QC活动，实现……工程质量全优”,不正确的课题名称（二）,手段+目的 如：“提供特殊服务，提高顾客满意率” 　　“应用正交试验设计，提高产品性能” 　　　“控制铜管铜钎焊质量，确保给水管道安装一次验收合格” 包含两个或多个内容 如：“大面积竹胶板使用、模板支撑设计及质量的控制” 　　“改进碳纤维布加固桥梁施工工艺，提高效率和工程质量”,正确的课题名称,怎样+要解决的对象+要解决的特性 如：“缩短软弱地基地下室底板施工工期” 　　“提高栓钉穿透焊一次合格率” 　　“减小汽轮发电机弹簧隔振器平整度偏差”,现状调查,找出问题的症结所在，为原因分析提供结果 作为设定目标的依据,现状调查依据,企业的统计报表和工程技术档案 生产现场实地调查,现状调查的要点,要用数据说话（为目标设定提供依据） 要与课题有关 数据要有客观性和可比性 注意数据的时间约束 对现状调查取得的数据整理、分类,现状调查工具,分层法 调查表 简易图表（柱状图、折线图、饼分图等） 排列图 直方图 控制图 过程能力指数,分层法,概念 分层法又叫分类法、分组法。是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。分层法的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层次间差别尽可能大。 分层标志 人 机 料 法 环 测 时,举例,照相机组装工序的数据表，对2月1日至2月5日间所发生的91件不良品，按“日期、星期”和“不良项目”进行如下分类。 按日期分类 按不良项目分类 2/1（星期一）：18件 螺丝松动： 33件 动作不良：5件 2/2（星期二）：20件 里程表有灰尘：12件 缝隙不良：3件 2/3（星期三）：20件 外面伤： 18件 零件掉落：3件 2/4（星期四）：17件 焊接不良： 5件 外面脏污：2件 2/5（星期五）：16件 粘接不良： 10件,排列图,排列图又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图表技术。 排列图的目的是抓住关键的少数，放过次要的多数。,排列图用途,按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响 识别进行质量改进的机会,排列图示例,A：混凝土裂缝、渗水 B: 地脚螺栓偏差 C：截面尺寸超差 D: 混凝土表面不平整 E: 麻面、蜂窝 F: 其它,任何事物都遵循“少数关键多数次要”的客观规律。如果找到了关键的所在,质量改进的目标就会一目了然。 美国质量管理专家朱兰,排列图画法,选择要进行分析的项目 选择用于质量分析的度量单位 选择进行质量分析的数据间隔时间 画横坐标 画纵坐标 在每个项目上画矩形（“其它”栏始终位于最后） 画累计曲线 确定主要项目（即症结问题）,现状调查常见的问题,把调查的现象当成了原因 直接对课题进行分析 对取得的数据不进行分析 运用统计工具、方法过于简单,设定目标,明确通过QC小组活动，将问题解决到什么程度 为效果检查提供依据,设定目标的注意事项,目标应与课题相对应 目标要定量 设定的目标不宜过多，“一个为宜”，不超过两个,,,设定目标的水平,目标应具有一定的挑战性 目标要可以达到，并留有余地,目标设定的依据,上级下达的考核指标（或标准要求），必须达到。 顾客提出的要求，必须满足 水平对比（与同行业，其他班组的对比） 历史上曾经达到的最好水平 现状调查中的数据，经过测算分析,目标设定中常见的问题,选题后不设目标，或仅设定没有量化、无法对比检查的目标 未经现状调查就直接设定目标（指令性目标值课题除外） 设定的目标过多 设定目标依据不充分,原因分析,针对课题症结所在分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析要彻底 正确恰当地应用统计工具、方法,原因分析要点,要展示原因的全貌，从5M1E进行全面分析 人 机 料 法 环 测 全面客观地进行分析 不能遗漏对症结有影响的原因 要分析到能直接采取对策为止,原因分析主要工具,头脑风暴法 因果图 系统图 关联图,头脑风暴法,又叫畅谈法、集思法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造性思维方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解。,头脑风暴会议的要点,与会者地位平等 明确会议目的 成员依次发表意见 成员可以互相补充，但不能评价、批评他人观点 当场把每个成员的意见观点毫无遗漏地记录下来 会议持续到无人发表意见为止 将每个人的意见重复一遍,因果图（一）,又叫石川图、特性要因图、鱼刺图。它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。,因果图（二）,一张因果图只能针对一个问题 与会者充分发表意见，找出可能存在的全部原因 将原因分析到可以直接采取对策的具体原因（末端原因） 一般不超过4层,因果图示例,,,,,,问题症结,,,,,,,,,,,,,,人,料,法,环,系统图（一）,也叫树图，是一种单目标展开的表示某一问题各要素间逻辑关系的图。 利用系统图把某个质量问题分解成若干个组成要素，根据因果关系排列起来，以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系，从而明确问题重点和解决问题的关键。,系统图（二）,一张系统图也只能针对一个问题 注意各要素与子要素间的逻辑关系及顺序 展开的层次不受限制 按展开的形状分宝塔型和侧向型,系统图（宝塔型）,系统图（侧向型）,关联图,也叫关系图，是解决因素间相互关联，因素与问题间关系复杂的原因与结果或者目的与手段间的关系的图示技术。 可用一个关联图对多个问题进行原因分析 展开的层次不受限制 分中央集中型和单侧汇集型,关联图（中央集中型）,关联图（单侧汇集型）,因果图、系统图、关联图对比,原因分析中常见的问题,针对“课题”分析 原因分析不全面或不彻底 分析过程因果关系倒置 原因分析工具选用不当 图形绘制不规范,确定主要原因,将所有末端因素收集起来 在末端因素中看看是否有不可抗拒因素 对末端因素进行逐条确认，找出真正影响问题的主要原因 依据： 客观事实、数据,要因确认的方法,现场测试、测量 将现场数据与标准值比较（符合性检验） 现场验证 针对不能直接测量、测试（如方法类）的末端原因，通过现场试验、调查取得数据来证明 现场调查、分析 针对人的末端因素,要因确认中常见的问题,不做要因确认工作，直接决定要因 任意筛选一部分末端原因进行确认 确认方法不当，如举手表决，少数服从多数方法，或“01打分法”等主观办法 依据的标准不妥，如以“是否容易解决”作为判定标准 确认过程和内容偏简单，论据不足,要因确认一般程序,末端原因 明确要因确认内容 明确要因确认方法 明确判定标准 取得数据（客观事实） 符合，不是要因 与标准值比较 不符合，是要因,,,,,,,,,,制定对策,针对每条主要原因，充分提出对策 对每条原因的多种对策分别进行综合评价，然后比较选定准备实施的对策 确定对策应注意： 1、避免采用临时性的应急对策 2、尽量选择能依靠小组自己的力量能做到的对策 制定对策表,评价对策,有效性 可行性 经济性 可靠性 时间性,制定对策表,策划实现对策的措施 设定对策目标（尽可能量化，可采用要因确认时判别标准的指标值） 画对策表（5W1H）,,对策表常见问题,对策和措施混在一起 对策表栏目不完整 目标没有定量，不可检查 对策表中使用抽象描述 没有针对每一条要因逐条制定对策,实施对策,按“对策表”的要求逐一实施 每条对策的实施都要按对策表中“措施”逐条实施，并做好活动记录 每条对策在实施完成后都要立即确认其结果 如果确认没有达到对策表所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时修正所采取的措施,实施对策中还应注意的问题,在每条对策实施后，除确认结果外还需要对以下方面进行核查： 是否影响安全、环境 是否影响相关方的质量 是否影响管理 是否影响费用及成本增加,实施对策常用方法,过程决策程序图法（PDPC法） 网络图法（箭条图） 正交试验设计法,效果检查,全部对策实施完毕后，在新条件下收集数据 与对策实施前的状况进行对比 与小组设定的目标进行对比 分两种情况： 1、达到目标，直接进入A阶段的“制定巩固措施” 2、未达到目标，重新回到原因分析，再经过一次小的PDCA循环 效益的计算确认 效果要经有关部门确认,效益计算,计算经济效益 实际产生效益=产生效益-投入费用 社会效益,效果检查中常见的问题,效果检查中收集的数据与目标无关 经济效益的计算方法不正确 经济效益未经有关部门确认 不重视无形效果的评价,制定巩固措施,把对策表中通过实施已被证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准 再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度 在取得效果的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况,制定巩固措施常见的错误,不重视标准化工作 巩固措施不具体明确 未对成果巩固后的效果情况进行跟踪,总结和下一步打算,总结成功经验和不足之处 1、从专业技术方面 2、从管理技术方面 3、从小组成员综合素质方面 提出下次活动课题,下次课题的选择,原来的次要问题上升为主要问题 最初选择课题时的其他问题 再次发动成员广泛提出问题,成果报告的整理,以活动记录为基础，严格按活动程序进行总结 文字精炼，重点突出，详略得当 条理清楚，简明扼要，逻辑性强 多插附一些图表、数据 内容真实可靠，有据可查，各种证明材料齐全。 尽量不用专业技术性太强的名词术语； 企业情况和小组情况简介应与本次活动有关,成果报告常见问题（一）,选题方面错误 课题太大 口号式课题 穿靴戴帽式课题 手段+目的式课题 选题理由太多 选题理由不直接,成果报告常见问题（二）,现状调查方面错误 未用排列图 虽画出排列图但不进行分析，不能给目标设定提供依据 设定目标方面错误 目标值太多 目标值不定量,成果报告常见问题（三）,原因分析方面错误 未分析到末端因素 采用“0，1”法或举手表决法确定要因 只挑出部分末端因素进行要因确认,成果报告常见问题（四）,对策表方面错误 5W1H不全 对策目标没有量化或不能检查 对策实施方面错误 未对照对策表实施所有对策 文字太多，图表数据少,成果报告常见问题（五）,效果检查方面错误 没有与小组活动前的现状进行对比 没有经过有关部门确认 制订巩固措施方面错误 没有将对策表中的有效措施纳入具体标准,