九略-湖北广播电视总台项目建议书.ppt

湖北省广播电视总台  ——绩效考核体系项目理解及项目建议,北京九略企业管理咨询有限公司 2008年04月,,,第1页,1、本文件由九略管理咨询公司为湖北省广播电视总台制作，仅供贵方评价选择咨询公司时参考使用。尽管我公司在前期已与贵单位进行了初步沟通，但毕竟对贵单位的情况还缺乏深入的了解，因此本文件中所有观点均非最终咨询建议，我们期待与贵方在更深入、更充分沟通的基础上达成进一步共识。 2、如对本文件有疑问，请与九略公司联系。 联系人：副总经理 张中明 电 话：13676960618 邮 件：zhangzhongming@ninesage.com,本文件编制说明,第2页,对项目的理解 项目技术思路 项目方案设计 九略简介,目录,,第3页,省广播电视总台表述的咨询需求,省广播电视总台表述的咨询需求为：,对每个岗位的考核方法不明确，应该怎么考核没有参考标准 （每一个部门内设有主任、副主任、科长、副科长和一般工作人员），同一个级别（如副科长），干多干少一个样，没有区别，激励约束不够 每个岗位具体的职责不够明确 职业生涯不够明确 激励约束机制不够健全,第4页,对省广播电视总台表述的咨询需求的重新排序,根据九略的咨询经验，贵方提出的五个问题实际代表不同层次的管理矛盾，这些管理矛盾之间有互为因果的关系，所以我们把这五个问题按以下顺序重新排列,每个岗位具体的职责不够明确 （每一个部门内设有主任、副主任、科长、副科长和一般工作人员），同一个级别（如副科长），干多干少一个样，没有区别，激励约束不够 对每个岗位的考核方法不明确，应该怎么考核没有参考标准 激励约束机制不够健全 职业生涯不够明确,,,,,,正因为考核的无力，一切的激励约束手段都没有真正的效力（或公信力），这样对一个单位的文化氛围的影响也是非常负面的,,,这是高端问题，只有在岗位体系清晰，目标驱动到位时，职业生涯才有意义,,,,,,,第5页,需求背后的焦点,所以，九略认为在省广播电视总台项目诉求的背后，存在着这样几个焦点问题：,缺乏科学的工作分析以及在科学的工作分析基础之上形成完善的岗位标准体系。岗位标准体系是人力资源管理的基础，是确定岗位工作目标的前提，基础不完善，责权利不明确，就不可能形成公正合理的绩效考核体系 缺乏系统的考核体系。一般事业单位采取德能勤绩评价法，是传统的考核方法，目标设定的科学性不够，考核的主观性较大，考核的结果不能准确反映员工绩效，造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用 缺乏有效的约束激励机制。由于事业单位薪酬与绩效全部挂钩的难度较大，所以更需要设计出物质激励与精神激励相合的手段，逐渐引导员工转变观念，以实现自身的绩效改进带动促进单位的绩效改进，并形成良好的文化氛围 缺乏有序的职业生涯管理。缺乏科学的岗位标准体系及系统的岗位评价，就无法确定不同通道、不同层级岗位不同的岗位价值，也就无法为员工指明其可选择的职业生涯发展通道和台阶；缺乏完善、有效的考核体系，晋升必然缺乏公平、客观、令人信服的标准，无法使有较好绩效表现的员工能够脱颖而出,第6页,九略对本咨询项目的结构性理解和基本解决思路,根据九略长期以来服务于企业的经验, 我们认为本项目的核心是提高贵方的绩效管理能力，但这一核心工作需要靠全面提升人力资源管理水平来实现：,以岗位标准体系为基础： 对部门职能和关键流程进行分析，明确各部门的职责，在科学的工作分析基础之上形成标准规范的岗位说明书,,以目标管理为引导： 通过目标层层分解建立起来的绩效考核体系将单位目标、部门目标及个人目标紧密相连,,以关键业绩指标考核为核心： 建立以关键业绩指标（从目标分解以及岗位职责中提取）为核心，结合态度和能力表现的全面的绩效考核体系,,以科学的职业生涯管理为理想： 以岗位标准体系搭建职业发展通道，并将考核做为甄别工具，使绩效优秀的员工通过职业发展实现价值增值，并将与单位共同发展作为个人的事业理想,,,第7页,对项目的理解 项目技术思路 项目方案设计 九略简介,项目建议书目录,,第8页,项目技术思路概述,1、岗位标准体系,2、绩效考核体系,以岗位标准体系为基础,3、职业生涯管理,第9页,建立岗位标准体系的着手点是对部门职责进行清晰的梳理和整合。根据九略的经验，对于很多甲方（特别是事业单位），部门职责的梳理是一大难点，所以应引起充分的重视,思路：,第10页,梳理部门职责的两种途径之一——从单位目标分解角度进行梳理，以保证单位的重要目标落实到位,市场经营部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心 保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理,品牌管理 基础与专项市场研究 营销战略规划 年度/月度具体营销计划制定与执行监控 对分公司日常业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 资费与定价管理 产品组合规划与控制 客户关系管理 业务流程制定与监控,关键职责,职责分解,第11页,,,,压缩时间,,减少不增加价值的活动,,授予相应权限,,客户联盟,一次做好,,在流程开始时就保证质量,,设定有弹性的目标,有效降低成本，领先的技术,,持续的改善循环,示意,,梳理部门职责的两种途径之二——从流程关系角度进行梳理，以保证企业各类事务良性运转和岗位职责的进一步明晰,第12页,流程优化的工作层次和体系,第13页,部门内部的组织结构设计必须保证关键职责的有效履行，并遵循专业分工和责任主体明确的双重原则,,部门内各下属机构的定位与职责也必须加以明确,,在职责履行过程中各部门/处室的分工与协作关系应加以界定,,根据部门的功能定位以及职责要求，还应对其相应的部门考核内容，考核指标和考核来源进行设计——这是我们下面将要解决的问题,,目标分解解决的是纵向职责分工的问题，流程分析解决的是横向职责分工的问题；二者结合，部门职责才能真正明确、清晰,第14页,部门职责清晰之后，将要开展工作分析，工作分析是人力资源管理的基础，岗位说明书是工作分析的成果,第15页,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,岗位说明书示例,第16页,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,岗位说明书示例（续）,第17页,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,岗位说明书示例（续）,第18页,提供招聘发布的工作职责描述 提供招聘发布的资格要求,提供工作设计的基本资料 为岗位轮换提供参考,为岗位评价因素打分提供素材 为薪酬设计提供载体,做为培训计划制订的来源 为培训课程设置提供参考,提供绩效辅导的参考资料 提供绩效指标的提取来源,做为设计职业通道的基本依据 为职业发展提供牵引机制,,,,,,,岗位说明书体系是现代人力资源管理体系的基础体系，它除了为管理提供工具与载体外，还可以为大部分人力资源管理职能提供信息与支持，应该充分挖掘岗位说明书的使用价值并使之与其它人力资源管理体系形成良性互动,岗位说明书可以应用在人力资源管理的各个领域,第19页,项目技术思路概述,1、岗位标准体系,2、绩效考核体系,以目标管理为导向 以关键业绩指标为核心,3、职业生涯管理,第20页,目标管理是依据组织外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法,确定目标的依据，对目标的依据要明晰，透彻 目标的衡量标准，尽量解决目标的数量化问题 目标的约束条件，考虑可以运用的资源条件 多目标问题的处理，尽量减少目标的个数，重要程度排队，找出主次目标 目标的冲突问题，局部服从全局，下级服从上级，次要服从主要，注意协调解决，做到整体效益最大化,第21页,目标管理的本质原则——目标分解的层次与目标实现的支撑,第22页,目标管理的应用——单位目标计划的制定、实施与绩效考核挂沟，并进行过程的监控，确保总体目标的实现,第23页,目标管理的效果——绩效管理的牵引力和驱动力相互作用，表现在牵引员工按照单位希望的方向提高绩效水平，并驱动单位目标的实现,第24页,,在按照目标管理制定考核指标时，应按照以下程序进行,第25页,,中层管理人员的考核重点,,一般员工的考核重点,考核指标的具体设定应根据考核对象不同，选取不同的考核侧重点,第26页,,以下，我们选取一个案例演示考核指标的设定,第27页,,人力资源部部长GS指标示例,第28页,在具体考核指标设定后，还可以使用措施管理的手段使每一个考核指标都用相应的措施保证，并具备清晰的考核条件，这对员工个人的绩效改进是很好的指引,,第29页,目标管理在岗位绩效考核中的实际运用（续）,,第30页,,考核形式的采取应充分考虑到企业的特点，及可操作性,我们建议事业单位采取个人述职与分层评估相结合的方式进行考核，一方面要求被考核员工根据针对其设计的KPI和GS考核指标进行阶段性工作总结，另一方面根据被考核人的层级设定不同的考核人和考核权重，使考核真正可操作，并能真正反映实际绩效水平,中层管理人员个人述职报告,根据九略的实操经验，在事业单位推行绩效考核切忌理想化，尤其要慎重考虑考核形式的选取。因为考核形式过于复杂，无操作性而导致项目不成功的案例比比皆是,季度考核内容及权重分配,第31页,项目技术思路概述,1、岗位标准体系,2、绩效考核体系,以科学的职业生涯管理为理想,3、职业生涯管理,第32页,划分岗位序列,划分岗位层级,岗位族层级描述,依据公司发展战略 结合组织人员规模,预留未来发展空间 考虑现有人员状况,应负责任和任职资格为主要区分因素,岗位序列管理办法,岗位族规范与调整,,我们将明确： 公司的工作岗位可以分为几个大类 每一类工作可以有几个层次 每一类工作在工作性质和任职者要求上的共性 对不同的岗位类型我们可以采取何种差异化的人力资源管理策略,职业生涯管理的第一步是在岗位标准体系的基础上进行岗位族体系设计,岗位族体系设计流程,第33页,领导管理族,销售服务族,业务支持族,网络技术族,销 售 类,职能支持族,业 务 管 理 类,营 销 策 划 类,专 业 支 持 类,行 政 服 务 类,营 业 服 务 类,发 展 规 划 类,业 务 支 撑 类,党 群 工 会 类,运 行 维 护 类,计 划 建 设 类,技 术 支 持 类,体现公司战略意图 提升管理的有效性 突出价值创造的关键 面向发展，兼顾现状,示例－岗位族/类划分结果,第34页,设计原则：岗位设置是从工作需要出发，以应负责任和任职要求为基准，对事不对人。 过渡原则：需结合现有人员的素质状况，实现向“岗位－人”合理匹配状态的过渡。,设置岗位职级需考虑： 部门定位与职能 部门工作规划 岗位族层级描述 人员素质现状分析,示例－岗位梳理与规范,第35页,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高层领导者,中层管理者,市场类,销售类,用户服务类,研发类,应用技术类,专业支持类,行政服务类,技术工,操作工,生产支持族,资源调剂族,,示例－岗位族层级划分,第36页,岗位评价就是要找出不同职族中不同岗位的绝对价值排序和相对价值差别，以形成一套错落有致、层次分明的岗位晋升台阶体系 岗位评价使员工非常清晰他的下一个台阶应该迈向哪里？迈上那个台阶对他意味着什么？ 比如，薪酬的提升 比如，职权的扩大 比如，可以承担更多的职责，可以为企业做出更多的贡献 对员工而言，从物质到非物质，这些都是很好的激励手段，都是鼓励他们在职业生涯上不断迈上新台阶的动力,职业生涯管理的第一步是进行岗位评价,为什么要进行岗位评价？,第37页,岗位价值评估流程、评估要素,学习国际先进管理技术，结合中国实际，应用近百家企业，验证其科学有效性 以“投入－过程－产出”为岗位价值链，设计若干价值评估要素 每个要素均有详细的客户化的分级描述 评估工具电子化（提供软件）,第38页,示例-岗位价值评估要素描述——专业知识和技能,第39页,岗位评价步骤及方式,准备评估资料,成立评估小组,岗位评估培训,岗位评估实施,评估结果分析,现有岗位试归入岗位序列,采取小组评估法进行评分，评估采取记名方式。,第40页,示例-岗位价值序列,第41页,职业生涯管理的第三步是根据岗位族设计和岗位评价的结果搭建职业发展通道,,以技术员为例，他既可以在本身的专业技术序列里步步前进，也可以转到职能管理或项目管理序列进行通道转换,如果在专业技术序列，他的职业发展通道如右图，各级设计师通过岗位评价都有确定的价值，这种价值也是激励他不断前进的动力之一,,,第42页,合理的职业发展通道系统是真正实现员工与企业同呼吸、共命运的重要条件。也就是我们通常说的“靠事业留人”,A：通道内晋升 B：通道转换 C：向核心岗位水平移动,鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间 设立多重职业发展通道 通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道 每一岗位对应一种职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，可以在各自的通道内获得平等的晋升机会 考虑公司发展需要、个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会 为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才,第43页,职业生涯管理的第四步是设计好员工按照职业通道晋升的形式,员工职业生涯管理中的关键点： “……职业生涯管理从制度走向实践，并真正发挥作用，需要企业有一套规范的人才内部流动管理办法”,有别于传统的干部考察和培养，职业生涯管理中对人员接替的安排更有计划性，对后备人员的考察和关注也更加全面和密切，选拔的方式也更加规范和科学——对应的工作是建立公司的人才接替计划和内部竞聘管理办法,,第44页,人员接替计划应该是常备的，并按照周期性更新的,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,图例,当前绩效,能力评价,优秀,良好,需要改进,可以提升,需进一步培训,有问题,,,,,,,,,,,,,对于企业而言，特别是对于企业的领导而言，形成示例中有序的“人员接替计划”是职业生涯管理成功运用的象征,第45页,当在人员接替计划中，同时出现多人同时具备一个职位的晋升条件，自然就会产生竞聘。根据九略的咨询经验，“内部竞聘管理”是企业领导者非常重要的管理手段，如果能形成规范而灵活的管理制度，对企业的人力资源管理和安排将会是巨大的促进。通常，内部竞聘分为两种形式,干部竞聘管理,主要针对中层干部 可以阶段性的全面搞竞聘（先全部下岗，再竞聘上岗），也可以就某些岗位根据需要随机搞竞聘 干部获聘上岗，并不等于上了“保险”，通过对其规范的考核可以严密观察他的绩效，如果干的不好可以被诫勉，甚至解聘；如果干得好，可以在职业生涯中继续上升,内部竞聘管理是真正使职业生涯管理实现落地，实现公平的重要工具,员工竞聘管理,针对全体员工，主要针对基层岗位 一般三年搞一次。因为对于企业来讲，三年是一个周期，随着企业战略、组织和人员的变化，有必要对岗位进行一次全面的梳理，以适应发展的需要。 根据九略的经验，员工的竞聘管理可以实行竞聘和选聘相结合。这样更易实施,第46页,对项目的理解 项目技术思路 项目方案设计 九略简介,目录,,第47页,1、整体调研，确定基调,2、岗位标准体系设计,3、绩效考核体系设计,项目运作概述,通过深入访谈和资料分析，找到目前单位人力资源管理中的不足之处 人力资源管理诊断,4、员工职业生涯规划体系设计,第48页,整体调研，确定基调,第49页,分析单位业务流程，从流程角度厘清部门职责 提出岗位设置建议 进行岗位体系描述,运作概述,1、整体调研，确定基调,2、岗位标准体系设计,3、绩效考核体系设计,4、员工职业生涯规划体系设计,第50页,岗位管理体系设计,第51页,运作概述,理解单位目标及导向 设计绩效考核指标 设计绩效考核流程 设计绩效考核结果应用,1、整体调研，确定基调,2、岗位标准体系设计,3、绩效考核体系设计,4、员工职业生涯规划体系设计,第52页,绩效考核体系设计,第53页,绩效考核体系设计（续）,第54页,运作概述,设计职业生涯发展台阶和相应的管理制度 设计内部竞聘管理办法,1、整体调研，确定基调,2、岗位管理体系设计,3、绩效管理体系设计,4、员工职业生涯规划体系设计,第55页,员工职业生涯发展,第56页,对项目的理解 项目技术思路 项目方案设计 九略简介,项目建议书目录,,第57页,九略管理顾问公司是依托清华大学经济管理学院的独特资源兴办的、中国本土最早提供专业化管理咨询服务的咨询公司之一。自1998年成立以来，经过八年多的发展，目前已跻身国内综合实力最强的管理咨询公司的行列。凭借阵容强大、经验丰富的全职管理咨询师团队，九略公司已成功地为国内近100家企业提供了涉及诸多管理领域的、一流的管理咨询服务，其中三分之一以上的客户为中国500强企业。2004年公司荣获“北京市优秀咨询公司”称号。 目前，九略是中国企业联合会管理咨询委员会执行委员、《中外管理》杂志全国理事会常务理事、北京企业联合会常务理事、北京企业联合会管理咨询委员会副主任委员、中国科技咨询业协会常务理事。,,九略公司的背景,第58页,,公司规模,市场化运作，依靠专职咨询师团队独立开展业务,规范的现代公司制运作模式，人本与资本紧密结合,主要依托院校资源开展业务,1998——1999 2000——2003 2004——现在,咨询师人数15人； 全年10个项目的运作能力,咨询师人数40人； 全年25个项目的运作能力,咨询师人数70余人； 全年40个以上项目的运作能力,九略公司的发展历程,第59页,本着“用专业的人做专业的事”的原则，在为客户提供综合性咨询服务的同时打造专业能力，九略公司将公司业务划分为四个专业咨询模块及一个支持单元,九略公司的业务领域,九略咨询,九略战略咨询模块 -- 企业发展战略 -- 国有企业改制 -- 企业治理架构,九略运营管理咨询模块 -- 企业组织架构 -- 企业流程管理 -- 企业人力资源与企业文化 -- 企业集团化管理,九略财务咨询模块 -- 企业财务控制 -- 企业预算管理 -- 企业成本管理,九略信息化咨询模块 -- 企业信息化规划 -- 企业管理软件实施 -- 专项管理软件开发,,九略管理知识库,-- 知识创造 -- 知识共享 -- 知识服务供应 -- 知识管理咨询,第60页,公司目前拥有全职咨询顾问70余人，平均具有6年企业管理工作经验和硕士以上学历。,全职咨询顾问学历结构,全职咨询顾问工作经验结构,九略公司的咨询顾问团队,第61页,,,借助清华大学优秀教 师队伍的支持，“清 华九略” 建立了管理 咨询一流的公信力和 影响力 依托清华大学的资源优势、经管学院中国 企业案例库和自身丰富的咨询实践，公司现已建成啤酒、冶金医药、家电、房地产物流等行业数据库 与各地政府部门、行 业协会、研究机构、高等院校校具有广泛联系，信息渠道畅通拥有一大批行业专家,将国际先进的管理理论 与中国企业的实际相结 合，秉承“行胜于言”的 务实风格，倡导咨询方 案“实施为上”的理念 系统化、结构化的解决 思路 坚持“帮助客户解决管理问题的同时，帮助客户 学会解决管理问题”的理 念，注重通过培训/辅导 转移知识、经验和技能 严格执行质量控制体系 的要求，并对客户提供 三个月免费跟踪辅导,根据公司专家的特长， 将业务分为四个专业的模 块和一个支持单元 专注于企业管理水平的提 升，以改善客户管理为目 标提供专业的咨询服务 70余位咨询专家，平均五 年企业管理工作经验和硕 士以上学历。各层各专业 精英有机结合，相互补充 人才结构完善,100余家企业成功咨询案 例，年运营项目超过50个 对中国企业转型期管理 问题、尤其是企业发展 战略与改制、组织与流 程、人与文化中的管理 问题有深入研究,深厚的管理咨询资历,专业咨询团队,品牌/数据库,务实咨询服务理念,九略公司的优势,第62页,Ninesage Management Consulting,,九略公司的客户行业分布,汽车 日用消费品 机械制造 冶金 电力 能源 仪表,,,,,,房地产/ 施工,文化教育 / 研究院所,消费品/工业制造,食品/ 医药,金融/ 外贸,投资 外贸 金融 保险,食品 饮料 医药制造 医药连锁,出版 教育 科研院所,房地产开发 施工 建材,高新技术,电子 通信 航空 生物科技 环保 计算机,第63页,九略的咨询经验——部分典型客户,第64页,九略的咨询经验——部分典型客户（2）,第65页,九略可以为省广播电视总台带来的价值,第66页,——谢谢——,项目联系人：张中明 13676960618 zhangzhongming@ninesage.com,