1、实现主业成功转型，将*建设成为世界级卓越的企业集团,*集团战略规划及集团管理模式项目建议书,项目任务的理解解决方案介绍项目内容展开及时间计划项目组织与报价参与项目的人员背景介绍*公司相关项目经验成果举例附件：相关案例分析举例：长江集团、TCL、中关村科技,项目建议书包括以下6个部分和附件,经过二十多年的经营，*集团逐渐发展成为拥有数十家子公司，总资产达数十亿的国内著名企业集团，成为中国目前最大的新型包装材料生产企业之一,1987-5-成立丹阳铝箔厂1991-3-成立丹阳铝箔总厂,（1993-1999）,成立包装、印务等子公司成立*股份丹阳吕业分公司从民营企业变为国有企业，向财政局融资*股份上市
2、,收购圣象实业（深圳）有限公司，成立*木业集团成立上海*科技有限公司等，进军信息产业上市融资，收购兼并，进一步扩大公司经营规模,（1987-1992）,（2000-2003）,取得新型包装材料行业领先,向木业进军并在信息产业布局,时间,企业规模,*集团提出了到2020年实现销售收入100亿美元，成为世界级卓越的企业集团的远景目标并开始着手进行“第三次创业”,烟草包装业领头羊,向木业进军,向信息业布局,世界级卓越企业集团,*集团做出了进行产业结构调整的重大决策，即在稳定现有产业的基础上，整合提升新的过渡产业，最终全面进入信息产业,结构调整,结构调整,*集团提出了4个中心、5个XX和6个转变,高附
3、加值的品牌强大的核心主业优秀的管理团队清晰的业绩理念规范的管控系统高超的资本运作能力全方位的国际化独特的创新机制和能力,“第三次创业”,*集团要实现2020年100亿美元销售收入的战略目标，需保持持续的高速增长（17年间年均复合增长率达20）,CAGR=20%,30,亿元,830,2002,2020,年,36,/示意/,说明：2002年*销售收入为30亿；按1美元=8.3人民币计算，*2020年远景目标为830亿元，年均复合增长率为20,2003,*集团希望通过“第三次创业”成为世界级的卓越企业集团，高管层必须清醒认识到必要的前提条件和使本次咨询项目成功的保证,与咨询公司的相互信任是成功合作的
4、基础高管层的积极推动和注意力/时间投入提供真实、准确、详尽的内部数据和资料联合工作小组，保证信息的充分共享和技能的传授制定分步骤实施计划和过渡方案充分讨论实施中可能存在的问题，制定相应的对策在实施过程中充分应用培训/研讨/沟通收手段,应形成一套*集团特有的价值观和领导风格应具有“无边界”的理念，形成开放的资源平台（人才、资本等）应对变革成本有一定的心里准备和相应的承受力,前提 条件,本次咨询项目成功保证,从信息产业市场规模和成功企业案例来看信息产业能够支撑*的可持续发展的目标,资料来源：中国电子信息百强企业网,百强销售收入总和：5720亿,从电子信息百强企业2002年的销售收入来看，电子信息产
5、业市场容量巨大，销售利润率高,2003年第十七届电子信息百强企业排名,信息业市场容量巨大,TCL从1990年到2002年复合年均增长率达到55，销售收入已从1990年的1.6亿发展到2002年的320亿,但*应关注：如果业务完全集中于信息产业，经济周期对产业的影响，以及产品生命周期的一致性导致的市场风险一致性问题,单位：亿元,四川长虹销售收入变动表,资料来源：中国电子信息百强企业网,成长期,长虹产品生命周期一致性高，在成长期为企业的成长带来好处，但当产品进入成熟期后，业绩也都同步性地下滑,成熟期/衰退期,/以四川长虹为例/,找到另外一个成长性产品背投电视,/案例分析/,同处于信息产业的和黄电讯
6、就很好地注重了电讯业务之间的互补性，实现了电讯业的阶梯发展，值得*集团借鉴,发达市场英国瑞典意大利丹麦奥地利,亏损,零点,盈利,新兴市场印度澳门加纳阿根廷巴拉圭斯里兰卡,2G技术继续带来高盈利增长,过渡市场香港澳大利亚以色列,由2G向3G过渡,拓展3G,2G成熟技术带来的盈利可用来支撑新兴3G技术的巨额初期投资和亏损,提供技术支持,提供技术支持,被先进市场淘汰的技术在较为落后的市场还有继续发展的潜力，延长技术的盈利期限以一两个市场作为新技术或新投资项目的试点，为将来其它市场拓展做好准备3G初期投资数额巨大，且要承受巨大的初期亏损，2G技术可以为3G发展提供资金支持,/以和黄电讯为例/,/案例分
7、析/,在充分考虑“互补性”原则的前提后，*集团需建立在信息产业中选择行业的标准，保证今后在信息产业中业务组合的连续性,市场吸引力原则：该业务的市场空间与规模该业务的行业平均盈利水平该业务与*其他主营业务关 联度高低及其重要程度该业务的政策风险、市场风险 与操作风险*能力原则：该业务对公司销售收入、当期 利润的贡献度*在该业务已经具备的经营 基础和条件（相对而言）竞争对手的强弱进入壁垒的高低,有所为，有所不为；有所先为，有所后为。应避免同一时期齐头并进，有步骤地建立在不同领域的竞争优势对市场吸引力力和*能力进行综合评估，在最有可能成功的领域，相对集中资源加大投入，建立行业领先地,而行业进入方式对
8、*快速进入信息产业至关重要,行业进入的两种模式,自身发展,兼并收购,熟悉行业，容易把控企业的经营行业进入速度慢，容易失去好的时机,对行业不是很了解，需要高超的企业整合能力行业进入速度快，降低行业进入门槛,*应该采取兼并收购的模式快速切入行业,/假设分析/,因此，要求*集团具有充分整合国际最佳实践和国内具体情况的行业/企业整合能力，以及相配套的功能战略和管控体系,在行业切入时机的选择时应注意“不为最先”策略能有效降低投资风险和市场开发成本,初期高风险市场,进入时机,众多投资者，竞争加剧，市场饱和,回报,时间,案例“万燕”可谓VCD行业的先驱，但成功的却不是万燕，而是在市场接受VCD后其他的行业进
9、入者,/假设分析/,长江实业集团对产业进入时机的选择对*集团具有重要的借鉴意义,1,2,3,4,等待市场明朗化等待一段时间，当市场逐步明朗化后再行进入。如对香港房地产和大陆基建的选择,降低市场开发成本市场开发通常意味着高额的开发成本。等竞争者进行市场开发后再行进入，可坐收渔翁之利。如TOM.COM,降低进入成本通过收购市场已有公司，看准时机快速进入市场。如收购和黄和进入港口业,建立后发优势通过对前人的观察，吸取和总结相关的经验教训，在前人的基础上更进一步。如投资地产业,“不为最先”,/案例分析/,低,高,低,高,行业经济的变动性*,通用电器集团从业务/产品创新比率和行业经济波动两个维度来协调自
10、己的业务组合的经验也值得*集团在信息产业中的确定业务组合提供了借鉴,行业创新率* (业务系统及产品创新),年,黑体的GE业务来源于革新速度* 和EPS变化系数*估计,* 通过产品技术革新速度来衡量，MIT的Charles Fine估计*行业平均EPS的变化系数，1995年2月至2002年7月的区间资料来源: Measuring Clockspeed, Charles Fine; Straight from the Gut, Jack Welch; DataStream; I/B/E/S, 烟草,化妆品,半导体, 软件,快速食品,农业,家电,航空发动机,电力,能源系统,基础原料,造纸, 房地产,
11、 设备管理, 保险, 照明, 塑料, 商业金融, 消费金融, 机器工具,广播(NBC),0,5,10,15,20,0.0,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,0.6,举例,总之，为了实现*集团远景目标，需要采取超常规的发展模式，充分发挥实业运营、资本运作和卓越品牌价值驱动杠杆,说明,战略远景目标销售收入达100亿美元,实体产业贡献30%,资本运作贡献40%,卓越品牌贡献30%,三个驱动杠杆,实体产业是*发展的主要载体*将构筑除包装、印刷、木业、汽车配件、IT等更多的实体产业平台实业产业是其它价值杠杆的根基,资本运作是支持企业超常规发展的重要的价值驱动杠杆资本运作将为企业带来长期的资金来源资
12、本运作起到放大器的作用，充分运用杠杆效应，使*控制更多资产,卓越的品牌是成功最重要的资产之一品牌不论是对于实体产业还是资本运作都能产生溢价作用,项目任务的理解解决方案介绍项目内容展开及时间计划项目组织与报价参与项目的人员背景介绍*公司相关项目经验成果举例附件：相关案例分析举例：长江集团、TCL、中关村科技,项目建议书包括以下6个部分和附件,为了实现高速持续盈利增长，实现远景目标，*集团需要从集团战略层面和集团运营层面进行体系化建设,集团战略,市场营销战略,资本运作战略,战略层面,集团运营及管理控制,组织/人力/绩效管控,财务/审计管控,经营运作管控,战略/预算管控,运营管理层面,远景目标,实现
13、*的远景目标，需要有正确的战略指导，并要强化实现集团战略的两个支持战略,实现战略目标，同时需要公司建立起一套运营管控体系，成为一个支持性的平台,*2020年实现100亿美元的销售收入将*建设成世界级卓越的企业集团,信息产业对*集团实现远景目标起关键作用，市场营销作为信息产业关键成功因素之一，应在集团层面统一运作和管控,战略/预算管控作为集团运营及管理控制的总体协调职能，应处于“高半级”的位置,从集团战略层面来看，*的战略需要回答以下5方面的问题,明确业务组合和战略措施,集团业务持续发展,明确核心竞争力，选择产业,远景目标*2020年实现100亿美元的销售收入将*建设成世界级卓越的企业集团,实现
14、高速持续盈利性增长,金牛,明星,瘦狗,问题,形成增长阶梯,合理分配资源,明确增长模式：实业发展 vs.资本运作,4,1,2,3,5,首先要评估*集团现状与远景目标之间的差距，明确*的增长模式,依靠自身进入行业实现增长,通过兼并收购实现增长,通过兼并收购进入，依靠实业发展,*现状,远景目标,A,B,C,增长模式,描述,A模式,B模式,C模式,通过兼并收购实现增长,通过兼并收购进入，依靠实业发展,依靠自身进入行业实现增长,B模式可能比较适合*集团,1,增长模式的选择确定了*集团需要构建何种核心能力,/举例/,不同的行业有不同的关键成功因素，企业需要建立相应的核心能力。*将在具体产品分析时进行核心能
15、力的具体分析,2,*从面向企业的工业品市场向面向终端消费者的消费品市场，需要构建不同的市场能力,/举例/,工业品,消费品,*包装材料产业,未来信息化产品,面对企业用户营销方式简单营销成本低竞争相对缓和产品相对固定，变化比较慢,面对终端消费者营销方式复杂营销成本高竞争激烈产品更新换代快,定价策略不同销售渠道不同促销手段不同,品牌运作方式不同产品变化周期不同,2,在进行信息产业的行业切入时关注四大原则,市场规模,行业利润,进入时机,从*远景目标来看，所选行业的（潜在）规模应该能够给*施展的空间,行业利润要能够支撑*的发展模式,最佳的时机是产品成长后期；要避免在产品成长初期大量投入资源；避免进入衰退
16、期的行业,四大原则,竞争对手态度,竞争对手对*集团的行业进入会采取何种态度，对*集团能否顺利实现行业切入具有重要意义,3,*将协助*对信息产业进行扫描，选择*集团可能进入的行业，进行行业分析,产业扫描选择可能的行业/产品,行业/产品分析,互动讨论,结果汇报,3,以产业方向和核心竞争力为基础，利用MACS矩阵确定*集团的业务组合战略措施和行动，为资源的配置提供指导原则,一般SBU战略无疑是以市场盈利性为依据的，而集团战略可以说是同时以产品/服务市场和资本市场为依据的，业务组合的目的是集团价值最大化,行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会对集团战略的价值贡献,集团技能业务单元之间的联系税收差异政策导
17、向,业务单元的价值创造潜力,最优先发展,优先发展,撤资或建立技能,撤资,现金牛,撤资或清算,发掘价值的相对能力,高 中 低,一般 优秀,MACS矩阵：market-activated corporate strategy -基于市场的集团战略SBU： strategic business unit-战略经营单位,4,以今天的业务建立的资源和能力作为明天的业务的基础，*将帮助*集团规划集团业务发展的层次关系,利润,时间（年）,第一层面核心业务的扩张与防守例如：烟草包装材料、木业,第二层面建立新兴的业务例如：IT产业，汽配等,第三层面建立可行方案例如：金融保险、其他服务领域等,能保持并提高在中国市
18、场占有率吗？如何提高在国际市场上的占有率？应集中渗入哪个客户群？,应该进入/扩张哪些新业务？什么时候进入或加速扩张选定的业务？新业务成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？将如何安排有限的资源？,/假设举例/,*现有资源：30亿收入*现有能力：一定的资本运作能力,*需要的资源：xx亿收入*应具备的能力：高超的资本运作能力和市场能力,*需要的资源：xx亿收入*应具备的能力：高超的金融运作能力和市场运作能力,关注重点,4,*协助*建立起可持续增长的阶梯，并将细化提出3年发展战略关键举措,1987,1993,1999,2004,2006,2008,2010,2015,资本运作,信息产业,汽车
19、配件,相关木业,木业,包装印刷,2020,5,战略举措的细化,/假设举例/,*集团的战略要求*构建适应新的产业结构的营销能力,品牌建设与管理各业务板块的营销整合和规划集团总部与SBU在营销上的功能定位,资本运作战略,集团运营和管理控制,组织/人力/绩效管控,财务/审计管控,经营运作管控,战略/预算管控,集团战略,市场营销战略,*现已初步形成三大业务板块，但各业务板块构成相对离散，没有实现各业务板块营销职能的整合,主导业务,形成三大业务板块,包装印刷业务板块,木业板块,信息产业板块,基础业务,依托业务,营销现状,产品组合 ：各产品发展由公司历史 演进而来，相对合理渠道/销售：渠道/销售相对成熟定
20、价 ：基本能形成相对合理的 价格体系品牌 ：行业性品牌,产品组合 ：收购了圣象地板，再推 出自己的产品渠道/销售：各产品的渠道/销售相对 独立定价 ：各自单独定价品牌 ：强势的业务板块品牌,产品组合 ：光通信器件、笔记本电 脑，其它渠道/销售：各自己独立的销售渠道定价 ：各自单独定价品牌 ：未建立*品牌,业务板块内部尚未制定完整的营销战略规划,*应当从价值链上各环节着手营销战略规划，进行各业务板块的整合，明确总部和SBU在营销上的功能定位,选择何种细分市场确定其关键购买要素决断自己资源/能力推出有独特价值诉求/卖点的产品组合,选择何种销售渠道或渠道组合如何组合不同子业务/产品渠道目标需求细分，
21、定义产品销售战略销售技巧和销售力量定义,产品的定价选择同产品定价组合不同产品的定价组合价格调整策略/与产品、品牌、销售等组合策略,品牌体系结构品牌组合,品牌推广/宣传,品牌评估/反馈,以客户为中心的营销体系框架,说明：品牌战略相对独立，且在上部分已经论述过，本部分不再说明,*应根据集团战略要求及管控模式从集团层面对各业务板块的产品选择进行把控,包装印刷业务板块,木业板块,信息产业板块,战略要求及管控模式,作为集团发展新业务的现金牛财务导向型的管控模式保持住现有业务规模,产品组合战略目标,保持原有细分市场如何拓展新的产品组合产品质量是关键购买因素保持现有能力,举例,作为集团发展新业务的现金牛从操
22、作导向逐步向战略导向过渡在现有规模上进行扩张,保持圣象原有细分市场推出新产品占领新的细分市场扩大资源投入，加强自身能力注意产品组合之间的互补与协调,确定中高端的目标细分市场确定消费类产品与投资类产品结合的产品组合原则加强自身在各细分市场的能力选择具有协同性的产品组合,作为集团未来发展的重点操作导向型的管控模式进行高速扩张,由于*各业务板块独立性较强，制定销售渠道战略时应更多的注意各业务板块内的整合与资源共享,包装印刷业务板块,木业板块,信息产业板块,战略要求及管控模式,作为集团发展新业务的现金牛财务导向型的管控模式保持住现有业务规模后期逐步退出,作为集团发展新业务的现金牛从操作导向逐步向战略导
23、向过渡在现有规模上进行扩张,作为集团未来发展的重点操作导向型的管控模式进行高速扩张,渠道/ 销售战略目标,谋求整合现有销售渠道进行销售渠道，销售方式创新不进行大规模销售渠道扩张,整合圣象现有渠道资源运用多种手段（收购、战略联盟等）整合业内销售渠道引进新产品时考虑利用现有的销售渠道,根据产品组合选择合适的销售渠道组合注意各产品之间销售渠道资源的共享运用多种手段（收购、兼并、战略联盟等）整合行业内销售渠道,*应从集团层面对各业务板块的定价战略进行指导与控制，以保证集团战略目标的实现,包装印刷业务板块,木业板块,信息产业板块,战略要求及管控模式,作为集团发展新业务的现金牛财务导向型的管控模式保持住现
24、有业务规模,作为集团发展新业务的现金牛从操作导向逐步向战略导向过渡在现有规模上进行扩张,作为集团未来发展的重点操作导向型的管控模式进行高速扩张,定价战略目标,产品定价要保持较好的盈利能力以保持较好的现金支持能力与其他业务板块良好配合，有效规避市场风险,产品定价要保持较好的盈利能力以保持较好的现金支持能力注意利用产品定价组合来有效的扩大销售，提高市场占有率根据市场变化和与其他营销策略的配合适时地调整价格的完整体系,作为行业新进入者，产品定价要遵循竞争力原则注意利用产品定价组合来有效的扩大销售，规避风险，提高市场占有率根据市场变化和与其他营销策略的配合适时地调整价格的完整体系,真正的品牌有三个关键
25、点需要公司正确理解,要素,应该是,而不是,1、构筑品牌的实质是和客户建立关系,2、这种关系从客户多年的体验而来，是渐进的，而不是一蹴而就的,3、构筑品牌既是对现有经营的支持，也是对未来发展的支持,着眼于所有客户的所有相关的体验（服务、价格、互动、渠道）来建立品牌,用长远的眼光看待品牌构筑,登高望远，考虑如何在未来发展中利用品牌,臆想广告和伟大的灵感能建立品牌,期望从一次大胆的行动中获得快速的回报,仅仅为解决今天的问题而保住品牌,提升*集团的品牌价值是*远景目标实现的关键之一，*品牌战略应包含三个方面的内容，由集团指导各业务板块共同运作,集团的品牌体系中的层次结构集团各层次结构的品名/标识的关系
26、集团各层次品牌属性/要素定义，品牌组合,品牌推广的方法品牌推广的渠道/载体品牌推广的内容,评估不同品牌的价值评价市场投入效率（MSE)改进品牌构建的措施建议,MSEMarketing Spending Effectiveness,品牌推广/宣传,品牌评估/反馈,*的品牌战略,品牌体系结构,*集团应当以集团战略为指导，建立层次清晰的集团品牌体系结构,利润,时间（年）,第一层面核心业务的扩张与防守例如：烟草包装材料、木业,第二层面建立新兴的业务例如：IT产业，汽配等,第三层面建立可行方案例如：金融保险、其他服务领域等,要解决的问题集团品牌与产品品牌之间的关系主副品牌还是完全独立，或只突出产品品牌产
27、品是按业务使用不同品牌还是使用同一品牌各品牌的属性构成各品牌之间如何实现有效的品牌协同如何有效整合并购品牌,什么是正确的品牌结构,品牌结构,例子,建立品牌结构的评价标准,品牌结构个行业不同，没有统一的标准,Samsung Electronics,Samsung Heavy Industries,Samsung Securities,纯单一性Monolithic,客户对核心品牌与子品牌在理性和感性层面的联系失败的风险核心品牌与新品牌的冲突对新品牌充足的营销支出建立新品牌的时间今后的灵活性等等,产品冠名式Endorsed,Sony Walkman,Sony Playstation,Sony Han
28、dycam,各自为政Stand-alone,Electrolux,AEG,Zanker,在既定的集团品牌结构下，进行整合的*品牌推广/宣传,*的品牌结构,公司品牌,业务板块品牌,产品品牌,整合的品牌推广渠道和促销手段,明确属性构成,确立沟通对象,全体社会公众,行业内的目标客户，行业人士,产品所在细分市场上的目标客户,价值层面，如诚信，创新等形象层面，实力雄厚，稳健管理层面：高效，规范等,形象层面，行业巨头，产品品质可信，时尚产品层面：新产品多，产品全，产品推出快,产品的价值诉求点/卖点，体现在产品、渠道、服务过程中的客户体验,选择合适公司品牌属性和受众的推广渠道和促销手段,选择合适业务板块品牌
29、属性和受众的推广渠道和促销手段,选择合适产品品牌属性和受众的推广渠道和促销手段,考虑各渠道和手段之间的有机整合，形成协同效应,相互影响,相互影响,适时的获取客户信息，进行品牌评估，明确市场投入效率，找到与竞争对手的差别，为改进品牌战略提供依据,*,竞争对手品牌,70,80,40,30,80,82,70,73,55,84,目标客户群 = 100%,信息提供,强化信息,销售引导,促进交易,临门一脚,百分比,8%,12%,-4%,-15%,-10%,销售引导和最终决策环节的品牌要素有明显的差距销售引导的环节差距，是因为销售的渠道、销售的技能、广告的卖点宣传不佳、促销等投入不足最终决策环节的差距在于公
30、司的销售政策、原有客户的口碑等差距造成的,另外，现有的各方力量将品牌的重心推向在相关利益团体中创造协同效应,产品品牌,价值品牌,多利益团体公司品牌,关键品牌要素,功能性利益,情感利益,标志性利益,例子,Tide马宝路福特,(法国)鳄鱼LacostePolo (Ralph Lauren),强生The Body Shop壳牌 Shell,沟通方式,推介型产品沟通,推介型产品沟通,推介型产品沟通和有限制的企业沟通,目标群体,单一利益团体消费者,双利益团体:客户消费者,多利益团体客户消费者媒体及分析人员雇员政府金融市场,资本市场,相关利益团体能够为企业品牌价值带来巨大的影响,2000年4月3日：美国当
31、局以反垄断条例控告微软,1987年7月8日： 主席兼首席执行官 Gilbert Amelio 宣布离开苹果电脑；市场猜测 Steve Jobs 可能会回到苹果电脑。,微软股价, 美元,公布当天,两星期后,公布当天,两星期后,苹果电脑股价, 美元,2000年1月30日: Vivendi和 Vodaphone 宣布共同创造Vizzavi 流动门户网站,Vivendi股价, 欧元,公布当天,两星期后,2000年6月: 壳牌宣布大西洋的石油计划,”德国环保人士发动大批群众抵制壳牌，使得壳牌的销售大量下滑”,2000年8月, 在美国一宗导致174人死亡的车祸中，Firestone 的轮胎被怀疑是最大因数
32、；该公司立刻公布从客户收回六百五十万个轮胎；,媒体及分析人员,企业,Firestone 销售 指标,公布当天,两星期后,Hewlett Packard share price, USD,惠普首席执行官 Carly Fiorina 未能履行对市场的承诺,5/99,9/99,1/00,5/00,9/00,1/01,员工,在明确了营销战略在价值链各环节的内容后，*将指导*制定整体的营销战略,第二步 客户细分,第三步 确定客户需求,第四步 制定营销战略,第五步 制定行动计划,1.制定市场细分方法2.开展市场调查3.收集和分析内部数据,使用量及需求,购买决策因素,家庭和集团用户*与竞争公司,服务/产品/
33、价格套餐方案一方案二方案三宣传/促销方案一方案二方案三,目标策略组织/人员预算时间表,示例,1.初步访谈和调研2.假设方案：客户细分、不同阶段目标客户群选择、不同客户群的需求、宣传的诉求点、营销策略、财务结果,第一步 初步调研，制定架设方案,通过五个步骤制定并实施,*集团战略需要强有力的资本运作战略的支撑,构建战略投资平台构建创新融资平台提升资本运作能力,市场营销战略,集团运营和管理控制,组织/人才/绩效管控,财务/审计管控,经营运作管控,战略/预算管控,集团战略,资本运作战略,*集团的战略对资本运作战略提出了要求,*集团战略三层面,烟草包装、木业,信息产业、汽配,金融、保险等,核心业务的扩张
34、与防守,建立新兴的业务,建立可行方案,具备兼并收购能力和行业整合能力，实现信息产业的快速进入和迅速扩张,拓展融资渠道，为投资扩张提供资金，支持产业经营的发展,高超的金融运作能力，实现产融的资本协同效应,对资本运作的要求,资本运作战略的核心是建立适应集团战略发展要求的投融资体系,要实现对战略的支持，建立适应集团战略发展要求的投融资体系,*的资本运作战略应分三步走能力,提高兼并收购能力和整合能力，迅速进入信息产业，实现兼并收购的战略价值,拓展融资渠道，为产业经营和大规模兼并收购提供资金建立集团层面的财务管理平台，有效配置资源,实现产融结合，金融业务成为*的企业金融平台建立集团层面的财务管理公司甚至
35、金融控股公司，成为集团内部的交易银行,建立投资平台,拓展融资渠道,搭建企业金融平台,建立*集团投资平台，并提高兼并收购和整合能力，为实现行业的快速进入打好基础,关键战略举措,构建集团投资平台,提高兼并收购能力,增强整合业务能力,战略意图,进行行业投资选择，有效配置资源,快速进入选定行业,对被兼并收购企业进行整合，实现战略价值,拓展融资渠道，为产业经营和投资提供资金的支持，并且为未来的金融业务布局,产业经营，兼并收购,银行间接融资,内部融资集团财务公司担保公司融资租赁公司信托公司,直接上市融资增发新股配股发行转债分拆上市,介入金融行业将极大丰富公司资本运作的手段，降低资本运作的难度和成本，提高资
36、本运作的成功率,最终目标是实现产融结合的业务协同效应,产业经营给集团带来资本运作的载体实现有效配置集团资源，提高资金利用效率整合产业资金，降低资金成本,提供内部服务：为集团成员单位提供与资本相关的服务增强融资功能：增强集团整体融资功能资金体内循环：促进集团资金的体内循环支持集团发展：依托并促进集团现有业务，对集团发展提供支持，促进整体竞争力的提高,产业经营,资本运作,*集团需对下属企业采取合适的管理模式，并建立四大主要管理平台,市场营销战略,资本运作战略,集团运营和管理控制,组织/人力 /绩效管控,财务/审计管控,经营运作管控,战略/预算管控,集团战略,战略计划和实施管控集团财务和内部审计管控
37、集团组织结构、人力资源管理及绩效管控内部经营运作管理控制,类 型,目 标,不区分业务领域的收益最大化红利 / 资金回收企业的高质量,典型集团总部功能,财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长,管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,财务导向,战略导向,操作导向,*可根据下属企业在集团地位以及所处行业特征的差别，选择不同的管控模式,可
38、能的业务,包装印刷,木业,信息产业,根据不同的控股模式要求，明确集团总部、业务单元的职责划分,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务的开发,营销,销售, 集团战略为总部中心的工作重点, 总部指导和评估业务单元战略, 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务, 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源, 只能保留少量的当地法规管理人员, 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导, 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心, 总部对跨经营单元产品/服务开发进
39、行统筹, 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通,总体来看，*集团运营和管控平台建设的起点是建立跨集团总部各职能部门的战略/预算管控体系,战略规划,战略/企划部,投资管理项目评估,投资管理部,财务预算财务结算,财务总部,业绩管理员工管理,人力资源部,内部经营审计,审计部,战略/预算管控的整体思想是“四位一体”，具体表现为：战略为指导，业务为主线，预算为工具，业绩管理为后盾,战略活动,业绩管理,经营活动,资本支出预算,财务预算,销售收入预算,损益表负债表预算,采购成本预算,制订,汇总,审核 / 推行,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,经营计划,销售计划,信息技术计划,投资计划,人力资源计
40、划,经营目标,市场份额,投资回报,资本支出,物流服务能力,人力资源,物流和采购计划,整合改造业务计划,筹资计划,信息支持,外部分析,发展规划,三年发展规划/量化指标,政府,行业,市场,对手,战略目标制定,外部环境假设,供应商,客户,公司总体战略,业务板块战略,外部驱动因素,应注重战略目标、战略/财务指标和实施要点/财务计划的有机结合,远景目标,业绩驱动,计划与前馈,战略选择/定位,实施要点,财务计划,业务计划,年度预算,业务指标财务指标,战术指标财务指标,战略指标财务指标,战略目标,战术目标高层预算目标,业务目标低层预算目标,实施计划,执行,财务类,业务类,同时，通过与战术/高层预算目标、战术
41、/财务指标和业务计划/年度预算的衔接，以及采用标杆比照（Benchmark）、关键业务驱动因素（KBD）等方法解决解决,要将战略/预算管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具,战略/预算管控,责任中心,权责/考核的细化,业绩分析,多角度的深层跟踪,KSF之一：高度整合,追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合,本部和下层关键指标,财务预算,行动计划战术目标,战略选择战略目标,财务计划预算目标,业务计划业务目标,总部,业务群,主持人,制定人,核准人,总裁,执行总裁,总裁,财务总监,总裁,财务部,职能部门,联合小组,总裁,执委会,董事会,财务总监,总裁,执委会,总裁,
42、联合小组,联合小组,联合小组,主持人,制定人,总经理,总经理,总经理,财务总监,总经理,财务部,职能部门,联合小组,财务总监,联合小组,联合小组,联合小组,核准人,总经理,总部,总部,总经理,总部,总经理,KSF之二：权威组织,强调在高层领导主持下的广泛参与,举例：以上下互动来说明规划的流程,KSF之三：上下互动,战略阶段以上下沟通为主第一是自下而上：在没有评估现状前，目标和战略的调整很容易盲目；最了解经营现状的是谁，总是那些最接近执行工作的人第二是自上而下：基于现状评估的结论，有了调整后的目标和战略并权威地下达，作为各类计划的导向性文件,KSF之四：循环预测,有考评，预算执行才有保障；有调控
43、，预算制定才更实际和准确,KSF之四：循环预测（续1）,预算目标联系业绩评价，滚动预测指引实际运营,滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行为举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将
44、按照预算目标对预算单元进行考核,KSF之五：责任中心,对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心”,目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的,责任中心,区别于财务中成本中心的概念区别于组织中的部门或者岗位应当基本等于核算中心的概念,KSF之五：责任中心（续1）,关于差别的本质理解投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金权收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全定价权成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者是被鼓励形成一定的外部业务发展
45、力,发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责,KSF之五：责任中心（续2）,责任中心的基础,层次的设计,核算的考虑 ? 作业的考虑 ? 管理者的考虑？,类型的设计,前瞻性的 ? 顺应业务的？ 权责适当的 ?,公司组织结构的描述,现阶段/近/中远期？ 适应业务模式吗 ? 符合战略方向吗？,各单元业务/权责描述,有利于业务流程吗？ 权责对应和交叉 ? 有利于积极性吗？,修订/改良,修订/改良,责任中心的确定,介绍方法论：责任中心的界定过程,KSF之六：关键指标,以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标,企业关键业绩指标,外部关注指标,内部管理指标,财务指标,非财务指标
46、,投资者关注指标,政府关注指标,岗位考核指标,岗位职责描述,企业考核指标,工作考核指标,考察关键岗位基础工作质量与效率的指标也将被纳入其中，从而更加综合全面地反映一个岗位的工作实绩。,重点,其中最重要的而且测量方便的部分指标，将作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。,KSF之六：关键指标（续1）,追求指标体系的均衡：内/外、长/短、流程/结果、财务/业务,KSF之六：关键指标（续2）,介绍防范：指标体系的诞生过程,KSF之七：标准模型,标准化表格运用于财务计划和预算,KSF之七：标准模型（续1）,财务预算的常用表格资产负债表利润表现金流量表主要产品利润明细表主要产品生产成本表主要期间费用表长期股权投资明细表固定资产变动表在建工程变动表金融资金借贷表内部往来和交易表,
