1、I本科毕业论文（20_届）浙江地区企业集团财务控制研究所在学院商学院专业班级财务管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日I摘要伴随着经济全球化的趋势，作为现代企业重要组织形式的企业集团，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力，国与国之间经济实力的竞争突出的表现为大公司、大集团之间的竞争。在过去的30年中，我国企业集团虽有了长足的发展，但也存在着一些突出的问题。本文以浙江地区的企业集团财务控制作为研究对象，通过理论分析首先阐述了企业集团财务控制的含义和特性，进而分析了企业集团财务控制的相关方法；在此基础上对浙江地区企业集团财务控制现状进行分析，探讨其中存在的问题，并通过案例剖析，寻求企业集团
2、财务控制的有效运作途径。以期能够抛砖引玉，探索出适合浙江地区企业集团财务控制的方式和对策，促进浙江集团财务管理水平的提高和核心竞争力的增强。关键词企业管理；企业集团；财务控制；模式分析ABSTRACTWITHTHETRENDOFECONOMICGLOBALIZATION,ASAMODERNENTERPRISEIMPORTANTORGANIZATIONFORMOFENTERPRISEGROUP,REFLECTINGACOUNTRYINTHEWORLDECONOMICSTAGECOMPETITIONSTRENGTHBETWEENCOUNTRIESASTHEECONOMICSTRENGTHCOMPE
3、TITIONOUTSTANDINGPERFORMANCEFORBIGCOMPANIESANDGROUPSOFCOMPETITIONBETWEENINTHELAST30YEARS,OURCOUNTRYENTERPRISEGROUP,THEREISSTILLHAVESOMEPROMINENTPROBLEMSALTHOUGHHAVEDEVELOPEDRAPIDLYTAKINGZHEJIANGAREAOFFINANCIALCONTROLOFENTERPRISEGROUPASTHERESEARCHOBJECT,BYTHEORETICALANALYSISFIRSTEXPOUNDEDENTERPRISEGR
4、OUPFINANCIALCONTROLTHEMEANINGANDCHARACTERISTICS,ANDTHENANALYZESTHEFINANCIALCONTROLOFENTERPRISEGROUPOFTHREEKINDSOFPATTERNSANDRELATEDMETHODS,ONTHEBASISOFTHEFINANCIALCONTROLOFENTERPRISEGROUPOFZHEJIANGAREASITUATIONANALYSIS,THISPAPERDISCUSSESSOMEPROBLEMSINTHISFIELD,ANDTHROUGHCASEANALYSIS,FINANCIALCONTROL
5、OFENTERPRISEGROUPSEEKEFFECTIVEOPERATIONWAYTIMECANDERIVE,EXPLORETHESUITABLEZHEJIANGAREAENTERPRISEGROUPOFFINANCIALCONTROLMODEANDCOUNTERMEASURES,PROMOTEZHEJIANGGROUPFINANCIALMANAGEMENTANDRAISINGTHELEVELOFTHECORECOMPETITIVENESSOFTHEENHANCEDKEYWORDSENTERPRISEMANAGEMENTENTERPRISEGROUPFINANCIALCONTROLPATTE
6、RNANALYSIS目录1企业集团财务控制相关概念111企业集团的涵义112企业集团财务控制概念213企业集团财务控制的要素22浙江地区企业集团财务控制存在的问题及其原因421预算制度不健全422资金使用混乱，不规范423企业财务控制缺乏事前和事中控制524业绩考评、激励制度无或未有效执行给财务控制带来的问题525会计造假严重，没有形成系统的企业集团财务控制制度53企业集团财务控制模式及其问题解决的措施631解决企业集团财务控制问题的措施6311建立企业集团全面的预算控制6312建立或完善企业集团财务制度6313建立企业集团内部审计制度7314建立企业集团外部审计控制732企业集团财务控制的三
7、种模式7321集权型财务控制模式7322分权型财务控制模式8323分权和集权结合的财务控制模式84浙江一百岁集团财务控制实例研究941浙江一百岁集团基本情况942浙江一百岁集团财务控制现状9421浙江一百岁集团财务控制环境9422浙江一百岁集团财务控制方式943浙江一百岁集团财务控制存在的问题16431集权式控制的效率问题16432风险控制的问题17433投资财务控制的问题18434财务控制系统的评价问题1844浙江一百岁集团财务控制改进思路19441增加授权、简化流程，提高集权控制效率19442建立全面风险管理，提高风险控制水平19443建立投资财务标准，提高投资控制水平20444建立考核评
8、价制度，总结完善财务控制20结论21参考文献22致谢231企业集团是市场经济发展的必然结果，在当今社会，企业集团这种现代经济组织越来越成为世界经济舞台的主角，反映着一个国家经济竞争的实力。然而，我国企业集团在发展的过程中也遇到了盲目扩张、规模效益不能体现、集团企业与成员企业产权关系不顺、企业集团财务管理混乱等问题，严重制约着企业集团的进一步发展。从“巨人集团”倒塌，到“爱多”的破产，到“德隆系”的全面崩溃，我国企业集团所暴露的种种问题或多或少都与财务控制体系不健全有关，企业集团的财务控制己成为制约其发展的“瓶颈”。从国内外案例来看，大凡成功的企业必然重视财务控制，它们将控制视为血液之于生命那样
9、重要。财务控制是集团总部控制整个集团的主线，它贯穿于集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透到集团管理的方方面面，企业集团内部整体交易成本的降低、投资趋向的协调、以及利益分配激励机制的实现都要求必须在企业集团中有效实施财务控制。正是基于这样的认识，笔者选择企业集团的财务控制为题，站在企业集团管理总部的角度，对浙江地区企业集团的财务控制进行研究，并对一百岁集团公司的财务控制进行分析和思考，提出自己的建议。本文主要运用规范研究、对比分析、案例分析及文字说明与图表相结合的方法，对浙江地区企业集团财务控制体系的构建和实施进行研究。1企业集团财务控制相关概念11企业集团的涵义“企业集团”（ENTE
10、RPRISESGROUP）一词产生于日本。1986年日本出版的经济辞典中，金森久雄等人将企业集团定义为“多数企业相互保持独立性，并且相互持股，在融资关系、派遣人员、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密的关系而协调行动的企业群体”。在探讨企业集团财务控制之时，我们有必要对“企业集团”这一概念进行界定。笔者通过查阅相关文献，发现不同学者从不同的角度对企业集团进行了定义。通过对这些定义进行归纳和梳理，可以看出，其具有以下共性经济利益是企业集团产生的根本动因，产权联结是企业集团组织连接的根本纽带，多种多样的企业之间的生产经营联系是企业集团发展的基础。综合国内外对企业集团内涵的见解，企业集团是以
11、一个各项实力兼备的大型企业为中心，通过控股或其他手段缔结，以产品、技术、资金等为纽带，将2多个企业单位联合，以母子公司为主体的多层次结构、多法人的经济联合体。处于企业集团核心地位的母公司必须实力强大，子公司的财产全部或部分归母公司拥有，但经济上和法律上相对母公司而独立。12企业集团财务控制概念企业集团财务管理的特征源自于其财务主体的多级复合结构。企业集团是企业组织的高级形式，其财务管理也符合一般企业财务管理的本质，但由于其组织结构的复杂性对其财务管理也提出了更高的要求。按照传统或现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、
12、现金流转）进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。而企业集团有着与单一企业不同的特性，其财务控制也应比一般企业财务控制的概念更为宽泛。与单个企业相比，企业集团与子公司之间增加了超事业部、战略业务单元或事业部几个层次；另外还有孙公司、重孙公司本身具有的财务控制层次。从纵向看，财务控制的链条很长，层次很多。财务控制是企业集团母公司对子公司进行实质性控制的重要方面。其意义在于，财务控制作为一种企业有效运转机制，渗透于企业生产经营活动的各个层次，能有效规避经营风险，提升企业市场竞争力，实现集团整体战略目标。企业集团只有成功的实施有力的财务控制，才能真正实现对子公司的控制。13企
13、业集团财务控制的要素（1）企业集团财务控制的主体由于出资者所有权和经营权的分离使得企业的财务控制包括出资者财务控制和企业经营者财务控制。企业集团作为一种高级组织形式，其财务控制主体也可分为出资者和经营者。出资者在企业集团中可以分为两个层次集团母公司的出资者和集团母公司作为其下属子公司的出资者。因此，企业集团控制的主体是集团母公司出资者、集团董事会和集团母公司。（2）企业集团财务控制的客体企业集团财务控制的客体是子公司管理当局以及由此形成的内外部财务关系。就人力资源客体而言，集团财务控制的焦点在于母公司对子公司的控制，而这种控制主要是通过对子公司董事会、经营者以及财务经理的控制来实现的，因此，子
14、公司董事会、经营者及财务经理是母公司实施财务控制的关键客3体。同时，法人财产的保值增值需通过资金的价值流转实现，因而财务资源（包括重大财务活动）和现金流转也是企业集团财务控制的重要客体。（3）企业集团财务控制的目标企业集团财务控制的总体目标应当与财务管理的总体目标一致，即企业集团价值最大化。集团资产最优化利用是集团价值最大化的根本途径，财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。财务控制目标应促进企业战略目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业集团的财务控制包括两方面出资人所有者的财务控制和企
15、业管理者的财务控制。出资者财务控制又可分为集团母公司出资者的财务控制以及母公司作为出资者对子公司的财务控制；企业管理者的财务控制包括母公司和子公司各自的财务控制。本文讨论的是集团母公司作为出资者对成员企业的财务控制。42浙江地区企业集团财务控制存在的问题及其原因随着我国市场经济的初步建立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道上，尤其是加入WTO后，为了加强国际竞争能力，浙江地区涌现了越来越多企业集团，规模也越来越大。然而，在企业集团的数量和控制的资产急剧膨胀的同时，企业集团内部财务、业务、投资、人员等方面也出现了不规范行为，母子公司关系不顺，产生内耗，严重制约了浙江地区企业集团
16、的发展。21预算制度不健全企业集团预算控制与一般企业预算控制有不同的特性，企业集团预算控制是企业集团为了实现战略财务计划，通过对子公司生产经营活动的货币化安排进行整合的机制。但浙江地区有的企业集团尚未建立预算管理制度，或各个部门相互之间配合或者对预算管理认识不足导致提供资料水分多而引起的预算松弛，或虽建立了预算管理制度，由于对预算不重视，使预算没有成为企业集团生产经营活动的“法定”依据，随意变更预算，使预算形同虚设，财务监督考核弱化。或有的由于预算不科学，缺乏可靠的预算依据和计量标准，使得预算指标与实际情况差距太大，导致预算失去了应有的意义，使其无法执行。22资金使用混乱，不规范浙江地区一些企
17、业集团的资金实行分散管理，这就导致资金流向不明等，就是实行集中管理，也与下属多级法人资金分散占用的矛盾突出，资金使用效率低下。下属单位的财权过大，导致集团资金运作混乱，资金投向不合理，资金使用浪费严重。二则对下属单位的财权缺乏有效的监督约束机制，导致下属单位滥用财权，过多考虑本单位的利益。集团公司对子公司经理层的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，子公司管理层大量的隐性在职消费导致企业利润减少甚至出现亏损。有的子公司由于财产物资管理薄弱，加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。有的集团内部一些企业的资金大量闲置、沉淀，另一些企业却资金紧张，大量向银行贷款，结果出现了银行贷款居高
18、不下，财务费用有增无减。523企业财务控制缺乏事前和事中控制浙江地区的许多集团公司在决策形成之后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度利润规划。财务控制应贯穿于企业集团生产经营的全过程。而企业集团的财务控制主要集中于事后控制,往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。他们满足于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而没有进一步将决策具体化，缺乏必要的规章制度，无章可循，或虽有管理规定，但不能严格执行，从而导致母公司对下属企业的监管乏力，下属企业任意越权行事。没有编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算，只有到年终决算时才知道预算的完成情况，无法做到事前和事中控制。财务
19、控制应贯穿于企业集团生产经营的全过程。而企业集团的财务控制主要集中于事后控制,往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。24业绩考评、激励制度无或未有效执行给财务控制带来的问题集团的控制机制只有跟激励制度相结合，才能达到修正公司管理层行为的目的。由于历史、经济、政治等方面的原因，导致一些企业集团激励机制很不完善，存在领取报酬的管理层所占比例偏低、报酬结构形式单一，总体持股数量较少，持股比例偏低、管理层的报酬与公司业绩不存在显著的正相关关系、缺乏长期激励政策等问题，严重影响了管理层积极性的发挥。25会计造假严重，没有形成系统的企业集团财务控制制度近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在
20、采取分权控制的企业集团更是严重。子、分公司管理层为了短期业绩，或维护小团体利益牟取私利等等原因而人为调整利润。另外财务人员受制于子、分公司行政领导，使财务监督和控制行同虚设。浙江地区许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式，来反映企业财务状况和经营成果，集团公司或所有者很难及时了解和掌握各子公司的真实的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。企业集团财务控制制度行为短期化，不断的变更方案，导致下属公司无所适从，也无法应对，从而对集团公司失去信心，母公司也因此丧失了威信。同时，企业领导者内部控制的随意性，不专业性往往也限制内部财务控制作用的发挥，严重的甚至会影响整
21、个企业集团的发展。63企业集团财务控制模式及其问题解决的措施31解决企业集团财务控制问题的措施从目前的实践来看，解决企业集团财务控制问题的各种方法中主要有预算控制、财务制度控制、内部审计控制、外部审计控制等。311建立企业集团全面的预算控制财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务控制最终对象是资金运动筹资、投资、运营、利润分配，控制对象决定了企业预算的内容。企业集团预算控制与一般企业预算控制有不同的特性对企业集团成员企业的整合，即将企业集团各成员企业联结起来，围绕着实现战略的战略计划运作。在现代市场经济条件下，企业集团从长
22、远计议，注重战略管理。从战略财务计划出发编制预算，与追求企业价值最大化的目标是吻合的，也与股东财务价值最大化的股东目标一致。形成预算之后，对公司整体的发展有了一定的规划，对投资有了一定的认识，使公司面临的财务风险降低。312建立或完善企业集团财务制度企业集团财务制度就是企业集团制定或审定的约束性财务行为规范体系。企业集团财务制度控制系统中的控制层次可以分为集团公司、子公司总经理、子公司财务经理、子公司财务人员。相对应的财务制度也分为相应的几个层次。最高层次是集团公司的财务制度，包括针对集团公司本身制定的和集团公司针对子公司制定的两部分内容。如果不能接受出现的偏差，分析偏差是由于制度本身所致，还
23、是执行方面的原因所致。如果是制度不合理，则需要对制度进行修正；如果是制度执行方面的原因所致，则要采取相应措施，保证制度的实施。在保证集团公司财务制度的基础上，子公司总经理再制定下一层次的财务制度。子公司总经理作为控制者，财务经理作为被控制者，执行上述财务制度，按照财务制度控制循环系统图进行控制。在遵循子公司财务制度的基础上，财务经理再制定更细的财务制度，财务经理作为控制者，财务人员作为被控制者执行上述财务制度，按照循环系统进行控制。7313建立企业集团内部审计制度在母子公司为基本架构的股份制企业集团中，母公司对子公司企业的治理是通过子公司企业的经理人员的激励和监控来进行的。内部审计是对经理人进
24、行财务监督、财务控制的主要措施之一。我国徐政旦教授、朱荣恩教授定义内部审计为内部审计是在单位负责人的领导下，在单位内部设置独立的审计机构和专职的审计人员，根据有关的法规、制度，采用一定的程序和方法，对单位的财政、财务收支活动及各项经济活动的真实性、合法性和效益性进行检查和评价，提出报告并做出建议的一种经济监督活动。经常性的审计活动对经理层的违法乱纪动机有一定的威慑力，审计的有效性取决于审计人员的专业能力和审计的独立性。在假设审计人员的专业能力和审计的独立性存在的前提下，需要选择与企业集团控制模式相适应的审计模式。314建立企业集团外部审计控制企业集团外部审计是企业集团通过会计师事务所的注册会计
25、师对其子公司进行的审计。外部审计有以下特点与内部审计相比，外部审计所进行的审计业务量大，富有经验，更为专业化，更能为集团公司提供改善内控的建议；外部审计与内部审计、财务总监的沟通与合作，有利于集团监督的完善。在实践中，为了避免企业集团外部审计出现的弊端，企业集团可以把子公司对事务所的委托权集中到集团公司的审计机构，将集团所有审计业务集中起来，选择一家信誉好的会计师事务所进行审计，审计内容由集团公司确定。可以按照集团公司的要求审计集团公司对子公司的控制或子公司的某一方面。但这种情况有集团公司和会计师事务所合谋的可能性。32企业集团财务控制的三种模式321集权型财务控制模式集权型企业集团中的母公司
26、在财务上对子公司的所有决策进行集中统一的管理体制，集权管理主要是集中资产管理权，不仅包括决策权，还包括经营管理权及部分业务控制权。其优点是财务管理效率高；便于资源共享；有利于8发挥规模效应。该模式的不足表现在集团化的管理控制制约了成员单位的积极性、主动性；难于应付复杂多变的环境；因决策信息不灵带来的低效率。322分权型财务控制模式分权型财务控制模式其主要特点是，分权的管理中心在于强化对结果的评价、母公司对子公司拥有重大事项决策权、子公司财务机构具有相对独立性等方面。该模式的主要优点表现在有利于调动成员单位的积极性和创造性，应付市场变化的能力强。由于成员单位具有较强的经营决策权利，决策周期短、应
27、变能力强。当然，它也存在着相对的不足，比如不利于集团整体资源的优化配置。由于集团公司对成员单位的控制力较弱，各成员单位间的资源流动性受到一定限制，不利于集团整体的资源配置。弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，容易造成子公司“内部人控制”问题。323分权和集权结合的财务控制模式分权和集权相结合的特点是既强调结果又重视关键点控制。他不同于集权模式下强调对过程控制的关注，也不同于分权模式只关注对结果的控制，而是强调了结果重要性下的关键点控制，财务关键控制点包括对外投资、借款额度、资产变卖、以及重大资金调度等。此外，事业部制是最常见的形式，财务体制上呈现“宝塔”状，又称“M
28、”型财务体制。该模式的优势表现在具有较高的稳定性又有较强的适应性。能充分发挥成员单位灵活经营的优点，又较好解决分权管理中责权利不一致的矛盾。其不足表现在集团内部财务管理相对分散，财务辐射面广，受自身财务管理创新能力和财务监控能力的限制，往往造成财务滞后于市场，形成“瓶颈”。94浙江一百岁集团财务控制实例研究41浙江一百岁集团基本情况浙江一百岁集团是一家集科、工、贸于一体，多元化跨行业的集团、浙江省百强科技企业。自95年集团成立以来，先后与上海华东师大联合研制开发了一百岁健心口服液，与上海空政联合开发，上海国济路沿街商铺。2002年又与香港天然宝石厂联合成立了“浙江万年珠宝有限公司”，在浦江工业
29、园区征地375亩，投入18亿元人民币的珠宝市场已在兴建。先后成立了浦江高新技术开发公司、浙江天天文化传播有限公司等。公司驻省内外办事机构、分公司36处。42浙江一百岁集团财务控制现状421浙江一百岁集团财务控制环境浙江一百岁集团实行统一管理、分级核算的财务管理模式，集团财务控制集权化程度较高，集团统一战略、决策和财务的监管与控制，子（控股）公司负责日常财务管理。但同时根据产权关系的不同又分为直接管理和间接管理对集团母公司、全资子公司采用直接管理；对控股公司、参股公司采用间接管理，通过派出的董事、高管人员实现间接管理和财务监控。浙江一百岁集团长期以来审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，仅为
30、控股子公司提供正常的担保行为。422浙江一百岁集团财务控制方式第一,建立多层级的财务组织结构。集团建立了以股东大会董事会母公司财务部子公司财务部多层次紧密的母子公司财务组织结构。在财权的分配上，股东会拥有对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等方面的最终决策权和监督权。集团总部处于财务管理的核心地位，主要负责对各子（控股）公司的财务活动进行管理和监控，各子（控股）公司进行独立核算，一方面各自对其下属分支机构进行财务管理，另一方面将各自的经营成果向集团总部汇报，接受集团总部的管理和监控。集10团总部财务部主要负责对集团总部及子（控股）公司的会计核算、预算、概预算、财务风险、
31、资金管理、融资筹划、税务筹划等财务活动的管理、指导和监控。集团规定按不相容职务分离原则设置业务和财务岗位，财务岗位主要包括会计、出纳、预算、概预算、管理会计等岗位，但没有设置专门的内控审核岗位，内部控制方面的审核主要是由各个岗位人员按各自职责范围承担部分的内控审核责任，包括制度、流程执行过程是否符合内控要求。每个财务人员都从各自的业务角度看内控效果，并对此提出建议。图2即为一百岁集团的财务管理体系图。图1一百岁集团的财务管理体系资料来源一百岁集团宣传手册第二,执行统一的财务管理制度。浙江一百岁集团由总部财务部根据经营战略和管理需要，统一制定财务制度和管理办法并下发，子（控股）公司在此基础上根据
32、实际情况制定各单位的财务制度，且须报集团总部批准后才能执行。对于共同控制或参股的企业，则通过董事或高管人员，争取在董事会上与合作单位达成一致，尽可能地参照制定符合双方要求的财务管理制度。由集团总部针对不同的业务性质制定了财务审批制度、会计核算制度、预算管理制度、工程概预算管理制度、财务报告制度、财务总监委派制、应收账款管理制度等的财务管理制度，用以指导和规范财务活动。浙江一百岁集团通过制度规定了各11种业务的审批流程和权限，业务审批流程如图2所示。除事权审批按该流程执行之外，资金支付审批也是按该流程进行。图2业务的审批流程资料来源一百岁集团公司手册第三,实行集中统一的资金管理。为了发挥集团资金
33、的整合作用，一百岁集团通过资金结算中心的资金运作方式，对全资和控股子公司的资金进行集中统一的归集、监控和结算；对共同控制的公司实行定期和不定期检查的方式进行资金管理。集团通过资金集中管理，提高集团整体信用，与多家银行建立起银企关系。比起实行资金集中统一管理前，子公司更容易得到银行授信额度支持。为了加强资金控制，一百岁集团实行财务收支两条线，规定子（控股）公司所有收入必须进入结算中心指定的银行账户，除备用金外的预算内支出通过结算中心支付，禁止坐收坐支；规定银行账户开（销）户审批，除备用金账户外，子（控股）必须统一在结算中心开户。特殊情况需在银行开立账户的，必须报集团总部批准；要求按资金支付审批程
34、序进行层层把关；子公司对外融资业务必须报结算中心审批通过才能执行。子公司通过结算中心对外办理银行业务，以收到结算中心收付款通知单作为实际收付依据。为提高经营效率，子公司通常要求能在第一时间掌握收付款情况，以及时通知销售部门和采购部门办理业务。由于结算中心是一个中间环节，中心出纳与子公司出纳结算工作重复，加上子公司不能直接了解到银行收付款进度，子公司整个结算流程所用时间比自行与银行结算时间长，信息的掌握也不及时。图3即为一百岁集团统一的资金管理模式。子公司业务部门提出申请子公司财务部门审核子公司财务总监及分管领导审核子公司总经理审批总部财务总监及分管领导审核总部财务部门审核集团总部主管部门审核集
35、团董事长审批集团总经理审批结算中心付款12图3一百岁集团统一的资金管理模式资料来源一百岁集团公司手册第四,建立集中式财务管理信息系统和信息沟通渠道。一百岁集团建立了总经理母公司财务总监母公司财务经理子（控股）公司财务总监（财务经理）财务人员信息沟通渠道，传递财务信息。此外，一百岁集团建立了集中式的财务管理信息系统，包括会计核算系统、供应链系统、预算系统以及财务分析系统，形成以集团总部为中心，对各子（控股）公司进行集中式、一体化的财务管理体系。财务管理信息系统上线后，一百岁集团进一步规范了会计核算、全面预算管理和资金的集中管理（图4即为集团财务核算管理业务功能图），见下页。13图4一百岁集团财务
36、核算管理业务功能图资料来源一百岁集团公司手册实现了集团对子（控股）公司的会计活动、预算、资金、供销存业务的实时监控；通过财务数据的共享，集团总部随时获得子公司的财务数据，具备了对子（控股）公司经济业务快速、及时、准确的反映，提高业务的预测、控制和分析能力的条件；子公司使用财务管理系统后，减轻了原来因欠缺预算编制和财务分析工具所带来的工作量。一百岁集团母公司在财务核算系统中通过统一设定系统参数、权限、以及会计科目和报表编制格式（包括取数公式）之后，集团子公司拟定集团预算、核算、报告的制度政策建立集团分公司账套总部财务管理编制总部财务总账发生经济业务生成会计凭证建立总部账套编制总部财务报表集团财务
37、系统集团财务分析和报告分（子）机构财务管理编制分子机构财务总账发生经济业务生成会计凭证建立分（子）机构账套编制分子机构财务报表14使子公司在信息系统控制下进一步规范了母子公司的会计核算和财务数据统计口径，原来由于会计科目使用不一致导致财务分析时数据来源口径不一致的现象大为减少。第五,统一投资、融资决策。投资方面，一百岁集团坚持稳健的投资风格，在投资方面非常谨慎和严格，一直坚持围绕核心产业进行长远投资的原则选择投资项目。集团总部实行集权管理，所有的投资决策权归集团总部，集团设立战略发展部门统一进行战略规划和发展规划。集团总部制定项目投资管理制度、预结算管理等制度规范集团及子（控股）公司投资及管理
38、行为。一百岁集团针对具体的项目由集团内部人员组成项目小组进行项目调研、分析、论证工作，部分投资项目也会请专业的咨询公司与项目小组一起进行。集团总部负责审核项目小组或子（控股）公司提交的项目可行性报告，提出决策建议供领导决策。一百岁集团投资项目管理制度对项目审批权限和决策程序都有明确的规定。一百岁集团投资后评估工作虽然制度有时间要求，但基本上是在领导要求或认为有需要时才进行，没有形成定期的跟踪评价。融资方面，为确保投资政策及经营方针目标的实现，一百岁集团结算中心根据集团提出的投资方向，结合长短期投资计划和经营计划对资金的需要，统一进行融资规划，制定融资政策，选择融资渠道与融资方式，监控融资过程，
39、安排还款计划。集中资金管理后，金融机构看重集团的整体信用和效益，一百岁集团获得的融资渠道增加，项目融资和子（控股）公司获得银行授信支持的机会增加。一百岁集团根据战略计划，将融资投入到投资项目和经营活动中，项目进展顺利，经营周转资金充裕。第六,实行财务总监委派制，内部审计和监督评价。一百岁集团实施财务总监委派制，全资子公司财务总监由集团总部直接委派，董事会运作公司以推荐方式委派。派出财务总监对集团财务总监负责，负责组织所在单位的财务管理工作，负责定期或不定期向集团总部汇报派往公司的资产的运作和财务管理情况。派出财务总监作为集团总部人员编制，由总部实行统一管理与考核。一百岁集团希望能借助于财务总监
40、将总部部分监管责任前移，通过财务总监参与和监控好子（控股）公司的财务活动和经营活动。一百岁集团通过财务检查和财务审计进行检查控制和监督，集团总部财务部以定期或不定期的形式对子（控股）公司进行财务检查和审计监督。一百岁集团在集团总部设置审计部门，负责集团所有子（控股）的内部审计业务。审计部门定期或不定期对对子（控股）进行内部审计，内部审计包括财务审计、经营审计和管理专项审计。第七,集团公司与各成员单位的财务控制权分配。财务控制权是以集团公司为财务控制主体所拥有的、是集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化目标发展的权利。15一百岁集团实行的是相对集权的财务控制模式，具体上，集团成员单位的财务制度
41、和财务政策要在总部的制度与政策的指导和授权下制定，并不能超越相关范围和权限；财务信息系统的管理与控制权集中在总部，成员单位在其授权范围内使用和管理该系统。财务评价与激励权，其评价内容、方法、激励方案、机制等权限集中在总部。财务决策与处理权中重大财务事项决策权，如资本结构及股权变更、对外投资融资项目、重大资产处置（含重大资金调度）等权限集中在总部，不产生重大影响及日常财务处理权则配置在集团成员单位，以调高财务控制的效率。财务控制权的分配如图5所示图5一百岁集团财务控制权的分配结构资料来源一百岁集团公司手册第八,全方位的财务监控体系和多元化的财务控制方法。经过多年的探索和实践，一百岁集团逐渐形成了
42、一套较为完整的全方位的财务控制体系，采取了多元化的财务控制方法。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到的集团及其所属公司法人治理结构的各个层次，经营管理、安全服务各个环节的全过程，覆盖集团所有的部门、岗位和员工。多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有财务政策、制度规范、现金流量集中控制、财务信息的跟踪，也有采用人事委派、资本控制的策略；既有约束机制，又有激励财务监督与管理财务制度政策制定权资本机构控制权财务机构设置及人员任用财务控制权财务信息管理权财务决策与处理重大资产处置权对外投资融资权集团总部财务权限集中财务评价与激励权下属公司日常财务事件处理重大事
43、务决策授权16安排，包括资本控制、资金控制、制度控制、组织与人员控制、财务信息系统控制、内部审计控制和财务评价与激励等措施（图6，见下页）。图6一百岁集团财务监控体系结构资料来源一百岁集团公司手册43浙江一百岁集团财务控制存在的问题431集权式控制的效率问题一百岁集团实行高度集权的财务控制，对子（控股）公司业务的财务活动严格控制，很多业务需要经过层层审批把关，这样，管理控制的力度加强了，但产生了效率和责任问题。比如在过年销售一百岁保健品期间，没有总公司的指令，下属全省各个分部门是没有权利给批发商额外的优惠价格。而等申请批下来的时候，批发商已经购买了其他品牌的产品。同时，在过年期间，公司是统一调
44、配发货，各个部门备货很少。而市场是瞬息万变的，上一年度销售很好的地区，这一年度不一定会很好，这就导致了有些地区，供不应求，有些地区货物积压。由案例可知，一百岁集团子（控股）公司严格执行制度的同时也存在审批流程太长的问题，尤其是当市场环境变化和业务变化较大需要做出快速反映时，更是感到缺乏自主权。由于是集权式管理，很多业务需要上报集团集团财务监控体系资本及结构控制组织与人员控制资金的集中控制财务评价与激励内部审计控制财务信息控制财务结算中心财务主管委派制财务人员合署办公制被投资企业业绩评价与考核委派财务主管绩效考核17审批，集团给予子公司的授权是有限的。另一方面，一百岁集团的集权式财务控制也带来了
45、母子公司责任不对等的问题。很多决策和业务审批权限高度集中于母公司，子（控股）公司有时想承担责任却无权承担，因此积极性受到影响；而有些子公司认为最后都由集团总部把关，因此对业务的管理和审核力度就会放松。随着一百岁集团产业规模的不断扩大与逐渐成熟，集团的发展目标和经营战略相对稳定，并在集团上下形成共识和认可，财务控制得到了有效的实施，这时集权管理中由于权利过于集中，子公司没有充分的自主权，子公司的积极性和灵活性受到限制的缺点会日渐突出，最终会影响子公司的经营效益。因此，对于一百岁集团来说如何在保证集中管理的同时提高效率成为其财务控制需要考虑的问题。责、权、利相结合是提高企业管理积极性的关键，如何掌
46、握授权的适度和合理，保证控制的同时提供一定的灵活性也是一百岁集团财务控制过程中需要考虑的问题。432风险控制的问题一百岁集团将风险控制过多地依靠于财务部门，但由于财务部门不在经营的第一线，有时很难把握风险的承受程度以及从业务的源头就开始风险控制。对于经营风险和财务风险，一百岁集团财务部门和经营部门看法也未统一，一百岁集团主要通过财务控制来推动集团内部控制建设，财务部门承担起风险管理的责任，从而在集团内部形成了财务最重视风险管理的看法。一百岁集团经营过程某些业务使用银行授信额度较大，加上业务本身存在较大的经营风险，在没有建立起与有效控制风险的经营模式之前，财务人员面对风险控制感到压力很大，但业务
47、人员却没有感到同样的压力。由于对风险的看法不同，业务人员和财务人员对是否开拓某些业务难以达成一致，业务人员更偏重于业务的拓展以及经营政策的灵活性，这也意味着财务控制的难度增加。比如在工业厂房销售方面。业务人员只一味的承诺客户，尽量以各种优惠政策拉拢客户，而不顾客户是否能按时交款，是否有资格办理按揭贷款。而财务部门是在总部，总部人员没有在第一时间知道具体情况。导致不少按揭款一拖再拖，房款收缴困难重重。导致公司的流动资金非常紧张。由此可见，一百岁集团的风险控制较为薄弱，子公司在编制预算或开展业务过程中，更多地只是关注市场风险或自身绩效，财务部门主要重视财务风险和信用风险的控制，没有形成对风险的整体
48、评估和分析。因此，对于一百岁集团来说，如何控制风险，评估风险，平衡好风险和收益的关系，从而实现稳健的经营是一百岁集团当前面临的一个重要问题。18433投资财务控制的问题一是如何制定可行性分析中经济评价指标的合理标准的问题。一百岁集团现行的投资财务标准主要是财务管理中常规的长期投资决策标准。没有分项目及分行业提出投资质量和投资财务标准，对于影响未来的变化趋势的因素，多数由项目小组成员根据调研结果凭个人经验判断而定，加上对所投资领域不熟悉，时间和经验的制约，这可能会导致由于客观因素的变化而使最终的投资回报达不到同行业的投资回报水平，或与原期望水平差距较大，影响项目的总体投资效果。比如在一百岁集团刚
49、成立的时候，是以一百岁口服液为主的，经过几年的发展，公司的重心转向了房地产开发及销售，珠宝加工及销售。这就导致了财务部分的领域不熟悉，保健品的规则与房地产的规则是不一样的。财务部门没有跟上公司的发展速度。财务标准要求投资活动的各项投资收益水平决不能低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，否则便意味着投资活动得不偿失，在市场竞争中处于劣势地位。二是投资管理制度中有关项目后评估的执行问题。一百岁集团对项目的后评估工作只是根据需要或有必要时才进行，没有形成定期的跟踪评价。期间由于项目筹建资料不齐全，或因经办人员调动而无法查证，难以取得准确的信息，从而正确评价项目效果。在没有定期与项目方案进行对比分析情况下，不利于及时发现项目投入生产或经营之后的与目标之间的差异，从而不能及时发现问题纠正偏差，总结改进投资管理中的薄弱环节，不能有效地将制止相同问题的重复出现。投资管理是企业重要的财务管理问题，提高财务控制手段做好投资的事前、事中、事后财务控制管理，对保证集团投资方案决策的科学性和准确性，完成战略目标的同时创造最大的价值有积极作用。一百岁集团需要对投资项目及时进行后评估和项目跟踪管理，及时总结有用的经验，及时发现项目投入生产或经营之后的与原目标之间的差异，发现问题纠正偏差，提高项目投资管理水平。434财务控制系统的评价问题一百岁集团财务部没有设置内部控制管理岗位，每个财务人员都是从各自的
