1、管理人员培训手册-明确管理者的职责明确管理者的职责学习目标学完本章后，您将能够：“ 区分管理活动和管理效率。“ 界定合理的工作目标。“ 运用角色丛分析技术确定工作的优先次序。“ 有效地管理时间。“ 有效地安排好工作的先后顺序。“ 理解战略规划的基本概念和它对管理者的重要性。2.1 导言前一章已经提到，管理者的基本要求就是能够准确和仔细地界定自己的工作。效率是以顺利完成合理的目标为前提的，忙忙碌碌并不意味着效率就高。因此本章将要讨论设定工作目标的一些方法以及角色丛分析技术。角色丛分析技术是一种十分有效的确定工作中重要事务的方式，并且它还能比较出标准的时间分配和实际的时间分配之间的差异。角色丛分析
2、技术可以以部门或公司为单位展开运用。仔细地定义工作职责也是进行有效的时间管理的一个必要基础。在本章中时间管理的基本要素也将阐述。对于管理者来说，只会系统地安排好他们的工作是不够的。要想实现这一目标，他们还需要有一套合理的易操作的运作体系。因此，高效的战略规划也是本章要讨论的问题。2.2 活动与效果2.2.1 主动型管理者与被动型管理者管理者可分为两类：一类是那些先明确必须完成的工作，做完之后就回家的人；另一类是那些整天慌慌张张，想尽办法试图通过他们的努力，而不是他们取得的成就来证明他们是称职的人。后一类管理者遇事总是较为被动，没有什么创新精神。他们对努力程度的重视恰恰与一种被动的“ 危机管理”
3、方式巧妙地结合在一起。大多数管理者可能都有这样的一些特点，但是探讨不同的管理方式仍然很有裨益。有时自我辩解包含有幽默、感伤和力不从心的成分。为了使自己心安，有的管理者加班加点，总是等到行政主管离开以后才回家，当然这也是为了表明自己比其他同事工作更卖力也更辛苦。短时间内，这种策略可能有效，但也可能无效。假如在该组织存在着权力争斗，那么有的时候它们甚至是一些必要的政治手段。然而真正的危险是，如果管理者花费大量的精力仅仅是为了证明自己，那么他们可能无从判断自己应该做什么并且可能根本就做不到。由此最终导致的结果是，评价管理者是根据他们的业绩而不是根据其他因素。任何以工作为中心的行为与其说是一种灵活的政
4、治手腕，倒不如说是无能或职位不保的表现。长此以往，这种行为只可能恶化管理者的处境，而不是改善管理者的处境。2.2.2 工作是什么人们是如何给工作下定义的，这是首先需要明确的问题。一种观点认为，它和体力劳动是同义的。这种误解会产生许多不幸的后果，尤其是当我们想到一名管理者所应承担的职责时。当体力劳动者申请白领职位时，类似这样产生误解的案例就发生了。当他们发现脑力劳动要比他们习惯的体力劳动要求高得多时，已经太迟了。一个习惯了体力劳动的人也许无法体会一位文秘或监督人员的脑力劳动，因为这种脑力劳动不是外露的。案例：一位在医院工作的护士注意到，有一位病人昏迷不醒。她知道这位病人的饮食有特殊规定。因此这位
5、护士停下手头的工作，左思右想：那位负责给这位病人输液的护士是否知道他的饮食有特殊要求。可是她的思绪很快就被同事所中断，因为她的同事突然问她站在那想什么，并且告诉她继续工作。当人们从事体力劳动时，问题较为明显；但当人们进行一些关键性的脑力劳动时，问题却不那么明显。当你容忍你的下属成天无所事事胡思乱想，丝毫不懂得如何动脑筋想问题时，情况就变得复杂化了。此外，以体力劳动的进度为依据来评价体力劳动者的传统，也影响了对管理者是否称职的评价。面对这种压力，管理者不得不在他人面前表现出忙忙碌碌。这样做也许对提高效率很重要，但是也没有必要作出过分激烈的反应。管理者还需分清什么时候应评价他们的下属，什么时候又应
6、给下属压力。2.2.3 效率和效果在工作中，区分效率与效果的概念是十分必要的。当人们在工作中发挥全部能力的时候，才叫做有效率。效果则是另外一个概念，它包含的意义是保证他人做他们应该做的事。在理想状态下，员工在工作中不仅应该做到效率高而且还要有效果。然而这两个概念也可能是相互矛盾的。案例：英国高等教育基金委员会提出了一项新规定，要求所有的学时都应作出说明。结果一些教学人员为了表明他们在全力地工作，安排了各种各样的活动，也不管这些活动到底有多大效果。2.3 明确管理者的职责管理者需要做的第一件事就是明确自己的职责，这应该看做是一个持续不断的过程而不是一次就能完成的。为了生存，组织必须变革，管理者的
7、职责也需要相应的改变。这也就是为什么一名管理者拿到工作说明时，它应该被视为明确自身职责的起点，而不是一份最终的不可更改的文件。工作说明，其用处当然不用多说，但它也留有较大的解释空间，因此也需要随时更新。如果工作说明中没有明确工作中的重要事务，这种缺陷带来的后果是十分严重的。管理者还可以通过其他方式来明确和调整他们的职责。虽然更高层的管理者会传达一些指令，但是具体应该怎么做还是由管理者自己决定。有的时候，管理者的职权范围是很具体的，而问题主要是做该项工作而不是明确需要做些什么。还有的时候（可能是公司内外都发生重大变故时）管理者需要花费相当的精力，反复明确需要做些什么。前任的工作方式也许能给管理者
8、一些启发。忽视前任的工作方式是一种愚蠢之举，但是既不重温前任的做法也不考虑已改变的环境同样也是不明智的。在管理者明确需要做什么之前，他对工作中将要做什么可能会有不少误解。而当工作的目的和内容明确之后，管理者也可能会觉得很诧异。通常，在职人员会发现，他们承担的一些任务连他们的上司都不知道；当然也有可能，他们自己也不知道有些任务是他们该完成的。产生这些误解的原因之一是，上司也许并未充分估计到该项工作的要求。换言之，他们也许从前估计到了这些要求，或者甚至已经将该项工作进行到了某一阶段，但最终他们还是以从前的做法为依据得出他们的观点，而没有考虑到今后会有什么样的要求。2.3.1 短期压力与长期需要管理
9、者在大部分时间内都在应对他人的压力和要求，成天忙于处理各种各样的信函和文件。每一位管理者都想有一个长期的良好的发展，但只有等到处理好短期的压力之后他们才能周密地考虑这一问题。可是管理者如果只是疲于应对短期的压力，而不放远眼光规划自己的未来，那也是要承担风险的。随着信息技术的发展（例如：电子邮件），这一问题就加剧了。管理者可以自由选择在家里或公司办公。管理者再也不用像从前那样配备私人秘书来充当“ 过滤器”；如果他们仍配有秘书的话，在技术上规避他们也是可能的。为此，管理者就更有必要明确自己工作中的先后次序。另外，管理者还可能陷入一种奇特的怪圈中：他们只是应对了某些短期压力，而对另外一些压力则视而不
10、见。因此管理者有必要定期回顾自己的行为，看看自己的处事方式是否满足形势的需要。处理一系列预先决定的短期问题，也可能成为一些管理者的生活方式。有时这可能纯粹是由管理者承担的压力造成的，有时还可能是因为管理者想借此回避某些问题。这种处理方式产生的问题是，一些遗留下来的问题可能是很重要的；此外，如果管理者能够以长远的眼光看问题，那么一些短期压力可能会减轻甚至消除，因此管理者至少必须对一些短期压力作出回应。可是仅仅这样做还有可能陷入另一种怪圈，因为它会对某些长期的效应带来灾难性的后果。管理者需要将自己正在从事的工作和自己有志于从事的工作进行对比。这是管理者都未做好准备面对的问题。在对 160 名管理者
11、工作方式的研究中，罗兹玛丽 雇级 兀原2.4 角色丛分析另一种能够帮助管理者检验他们是否有效利用时间的技术是角色丛分析。本章引用的角色丛的定义是：那些占据或需要占据员工大部分工作时间的主要活动或主要人物。进行角色丛分析，需要对现行的活动和当前的重点工作进行比较，然后再重新考虑一项工作的最终目标应该是什么。2.4.1 潜在优点这一技术有 5 个主要优点。这些优点是：“ 易于运用。“ 易于更新。“ 它能使管理者对他们的重要工作和目标进行反思。“ 工作团队可以运用它来作为判断同事的工作是否需要调整的依据。“ 部门或组织还可运用它来审核重要工作与资源配置的关系。2.4.2 角色丛分析技术的有关说明角色
12、丛分析需要以一种市场调研的方法来对待自己的工作。要想获得最原始的数据，就必须了解自己交往的主要人物和利益集团他们有何期望。要明确自己的工作，不应该问“我该做些什么？”，而应该问“ 他们期望我做些什么？” ，这才是工作的出发点。要做到这一点，首先必须明确哪些是角色丛中的主要因素。要想弄清楚角色丛中的成员他们有哪些期望，可以从分析已经获得的数据着手，必要时还应该和他们洽询，摸清他们的期望到底是什么。下一步就是把原始数据和各类互相冲突的压力进行综合处理，做出一个清晰的表格，这可以通过图表的形式来实现，如图 2-1 所示。重要活动、与管理者共事的员工和团队必须要落实。图表中应指出每一位成员适宜完成的工
13、作量以及应优先完成哪些工作。还有一点需要记住的是，角色丛中会有一些特别有影响力的成员，虽然与他们的联系不多，但这种联系却是十分重要的。在制表时还需注意，角色丛中越是重要的成员就越该靠近位于中心的成员。接下去要做的是，看看分配给角色丛中各个成员的时间与需要优先完成的任务是否与实际需要的相符。要想有效地完成这一步，最好是让有关人员在几个有代表性的工作日作好日常的工作记录，然后再把角色丛中有关个人和团队的实际所需时间与理想时间作一对比（请参照图 2-1 中的样本数据）。实际所用的时间以百分比的形式附在标准时间之后的括号内。除此之外，时间还可以以小时和分钟来计算。这就使得全部工作时间中按计划要增加或减
14、少的数量可以体现出来。其他数字代表的是个人、团队或各项工作的重要次序。图 2-1 描述的是一家雇佣了 24 名全职员工和 30 名兼职员工的公司。公司中的头等大事是由负责管理会计部经理和公司会计工作的董事所分派的。在角色丛分析示意图中，该公司的主要问题可以立即看出来。一个问题是，公司的董事会成员在作战略规划时所花时间不够。这暴露出公司内部存在着一些尚未解决的困难和颇有争议的决策。然而，对于全职董事来说，顶住工作压力不解决这些问题并非难事。董事会规模太小（图中显示只有 3 位董事和 1 位非执行董事），相互之间过于熟悉，这些都意味着当需要对公司的决策进行讨论时，公司缺少一种合理的结构，并且讨论的
15、问题很难成为大家关注的焦点。为此有人建议考虑战略规划问题的同时，公司董事会的规模也应扩大。另外一个相关的主要问题是在职者的工作负担过重。它也表明了公司对董事的技能、健康状况和继续留在公司的意愿的依赖。因此需要立即制定计划，通过提拔一位会计经理，让他承担监督的责任以减少董事的工作负担。其他应急的计划还有：他可以用所分配的 9%的空闲时间来处理突发事件和进行创造性思维；或者他还可以缩短工作时间。长远的计划应该是：任命一位董事主管新的业务，并且提拔生产部经理让他担任主管生产的董事。缺少秘书和行政人员是角色丛分析指出的另一个问题。因为有了文字处理器和其他信息技术，该董事非常满意，所以这些人员没有必要聘
16、用。此外，他还感到满意的是没有必要聘用一个全职会计，原因是因为对账目可进行数据处理了，加之会计程序包的使用和外聘会计的作用，这些都意味着在公司内部就可进行低成本的账目处理（Rees 1997）。2.4.3 时间分配不当的原因管理者不能明确他们工作中优先事务和时间分配不当，有很多原因。角色丛分析很快就能揭示怎样才能更有效地利用时间。时间分配不当的原因如下：“ 平易近人：和其他人相比，一些人在生理上或心理上更加容易接近。忽视那些不易接近的人的需要是非常危险的。反过来，有些管理者也许太容易接近，以致于一些人占据了他们过多的时间。“ 意气相投：人们总想花时间与自己愿意陪伴的、并与自己有着相同价值观的人
17、在一起，这是很自然的。但是如果做得太过火，那组织内个别部门的活动也许就会乱套，根本不能和组织的整体目标融为一体。“ 冲突：人们处理冲突的能力各不相同。大多数人都想避开冲突。然而将各种不同意见提出来，以求找到有建设性的解决方案，这通常是十分重要的。当然，做好同事之间的协调工作也很重要，因为同事之间也特别容易发生冲突。为此，同事之间应该多谈论些不会引起争论的话题；如果合适，也可谈论些社会问题。这样一来，同事间的人际关系不仅得以维系并且还有可能改善。当面对未来冲突的压力时，它还有助于维持良好的工作关系。“ 工作偏好：每个人都想在自己擅长和有信心的领域全力以赴。在第一章里，我们已经详细地阐释了，为什么
18、有专业技术背景的管理者总愿意在他们过去的专业领域内花费过多的精力。当学生复习迎考时，他们也需要在自己最薄弱的科目上下工夫，因为这些科目的提高潜力最大，他们可不会在自己最喜欢的科目上多花时间。“ 能力：一些重要的任务也许要求很高。重要的是，员工是经过精心选拔和培养的，并且特别能够承担管理责任。“ 改变工作重心：有时人们总是无法摆脱自己过去的工作重心。公司工作重心的转移并不总是会正式宣布的。管理者尤其需要用心体会公司面临的外部压力，并且当新的工作重心转移时能够培养出一种“ 感觉” 。在对其他个人或团队所需的时间和精力进行评估时，管理者还应记住：一个人分配的时间可能过多也可能过少。下属会觉得受到了过
19、多的监督，而那些身处高级职位的人也许并不愿意花太多的时间与他们的下属呆在一起。此外，管理者还需考虑留给自己多少时间，尤其是用于自我反省的时间。管理者的日常分析报告显示：他们很难安排特定的时间专心工作或是自我反省，况且还是在不被打扰的情况下。可是如果管理者有意做长期的规划，这样的时间是必不可少的。要想对角色丛示意图进行适当的改进，那只有把一定比例的时间留给自己和那些与自己偶尔有所联系的人（这些人在示意图中被归入“其他人” 一类。）2.4.4 工作结构角色丛分析的优点之一是，它能表示出一项工作是否按照目前筹划的那样切实可行。由于管理者要联系的个人或团队太多，以致于该工作不可能完成。另外，也可能是因
20、为管理者处理工作的方式欠妥。例如，曾经有位运用过这一技术的管理者透露，与他直接沟通的是下属的下属而不是他自己的下属。无论问题是组织本身的，还是管理者自己造成的，如果管理者有沟通障碍，那么他的健康就会受到影响。案例：在一次管理培训研讨会上，一位与会者透露他患有心绞痛。他的角色丛分析显示，他的工作负担过重而且他所在的工作部门需要重新调整正是这一因素导致了他的健康问题，并且有可能使它们恶化。2.4.5 个人的首要任务对管理者个人来说，一种明确工作中首要任务的直接方式就是自问到底是谁在竭力破坏自己的工作。某家建筑集团的一位领导，当他被要求在这一基础上做角色丛分析时，他把这比作是损害限制理论。这样做的目
21、的就是为了让他认识到，那些起破坏作用最大的人就是占据他们时间最多的人。正如稍后将要阐释的，当管理者面临来自不同的压力时，知道怎么做有着非常重要的实际价值。或者还可以问这样一个问题，“谁对管理者帮助最大？” 。此外，时间也需相应地进行重新分配，当然这种方式也不能用得过于投机。建立角色丛中的重要性次序并不总是那么简单。就代理商与重要的供应商或其他的不动产定金保管人的关系而言，他们相互之间孰重孰轻的层次关系在矩阵结构中并不十分明显，即使在有着森严等级制度的传统公司里也是如此。身居公司最高职位的人不一定是角色丛中最重要的人物。高层管理者对你的看法也许很重要，但也有必要弄清楚当他们对你作出评价时，他们参
22、考的是何人的意见。案例：一位培训官员举例讲述了自己是如何错误地把角色丛中最重要的人物当作他以前所在公司的总经理的。这位培训官员与他的顶头上司之间存在很多分歧，于是他试图通过向总经理数落他的上司（也就是该公司的秘书），以达到改善恶劣的工作关系的目的。公司的秘书了解到这一情况之后，为了报复，也开始向总经理数落这位培训官员的缺点。结果，这位培训官员去总经理办公室的次数越多，关于他的负面报道也越多。面对这样一种抉择，可想而知，总经理更倾向于接受公司秘书的观点。当然最理想的是，他不应该让这位培训官员绕过公司秘书，但这却实实在在地发生了。后来，这位培训官员在其同事的建议之下，开始意识到在他的角色丛中最重要
23、的人是公司秘书。最后他做到了自己本应该做的事，致力于改善与他的顶头上司间的关系。不仅仅只有职位更高的人才会干扰管理者的工作。那些职位更低但却控制着一些重要的，并且有可能是稀缺服务的员工也会做出同样的事情来，例如那些控制着重要信息渠道的人或是为高层管理者“把风 ”的人。哪些人是角色丛中的非正式成员，也需要指出，并且还要对他们的重要性进行评估。案例：据称，由于没有充分认识角色丛中一位非正式成员的重要性，1987 年，里根总统的陆军参谋长唐纳德 锔onald Regan）差点被迫辞职。这位非正式成员就是总统夫人南希 锔 矣忻教灞 老允荆 幸淮翁颇傻蔓里根“把她的电话给撂了”。还有其他报道显示：唐纳德
24、 锔 捎诠 谘稣趟 胱芡车墓叵担 越巧 灾衅渌 笕谖盏恼 稳宋锔 静环旁谘劾铩霰绕鹄矗 渌 稍币残砻挥凶芡持匾 坏 亲魑 桓稣 澹 堑挠跋烊词窍嗟贝蟮模 绕涫堑蹦舷里根为他们撑腰时。这些报道真实或虚假的程度并不重要，重要的是对角色丛的准确定位以及以角色丛分析为基础作出适当的分析。分清首要任务的短期目标和长远目标也是十分必要的。案例：在一次管理培训研讨会上，一位自由电视制片人在做完角色丛分析之后承认他只认识到明确长期的首要任务的必要性。他解释说，在最近的一项任务中，他一直让执行制片人全面负责与电视台的联系工作，而这家电视台正是他未来的合作伙伴。在一定程度上，也许正是因为这一点，他现在失业了。2.
25、4.6 组织的首要任务本节的重点主要是围绕个人应如何合理地分配时间来展开的。在考虑组织的资源应该如何分配时，也可运用角色丛分析。此外，管理者还可以参照它来审核公司的预算分配。案例：明确组织首要任务的一个有趣例子是犯罪侦察技巧的运用。这是一种给犯罪调查工作配置资源的方法，这种方法有时被警察部门赋与一种“ 评分系统” 的形式。那些在现实中很容易成功侦破并判罪的违法行为，在资源的配置上优先于那些不大可能被侦破并判罪的案子。在记分时，证据的多少尤为重要。因此，对犯罪嫌疑人描述的真实性、车牌号码的记录或是法医的证据，这些因素对于决定某一罪行是否需要立案调查都是至关重要的。作为公众评价的结果，犯罪的危害性是另一个重要的标准。得分较少的犯罪活动通过电话就直接处理了。这一系统还可用来审核犯罪侦察和犯罪预防之间的资源分配。同样的问题在医疗行业也存在着，因为在保健护理和保健康复之间也有一个资源配置的平衡问题。
