1、有机组织与自主管理培训,1,2,TCL,2003-12-24,有机组织与自主管理的实践,3,内 容,什么是有机组织有机组织与自主管理的构思有机组织与自主管理的实践自主管理的基本做法,4,什么是有机组织,第一部分,5,无机组织由顾问或上层指示或提供行动方案由基层执行及维持,有机组织(未来企业的特质)由顾问或上层协助提高组织目标设定能力执行能力持续不断的自我学习与改善/创新改变工作方式变更产业的游戏规则,上级或他人思考基层执行,各级层有系统地共同思考与执行,顾客满意,股东及员工均能获利,什么是有机组织?,6,无机与有机组织（Non-organic and Organic Organization）
2、,无机组织,有机组织,技能程度,人数,人数,少数人具有技能，他们指使低技能者。人员的潜能未能充分应用及发挥。,多数人具有技能。他们自治、自思及自励。,7,文化结合Cultural Bonding,策略定位Strategic Positioning,营运有效性Operational Effectiveness,有机组织三个层次的竞争力,（共享的愿景、价值观与信仰）,（以不同的方式竞争）,8,品质（Q） 直通率 部品不良率设计不良率作业不良率 开箱合格率 FCR,制造现场管理之KPI举例,L.P.Hsu,LP901102,交期（D） 准时交货率 制程时间 库存周转天数 机种变换时间 柔性（总产量/
3、机 种）,员工（H） 工安受伤率 多能工比率 建议案数目 平均年资或离职率,成本（C）,9,SAMSUNG VS. GE,GE SAMSUNG 成本Cost/Microwave $218 $155装配工Assembly Labor 8.0管理人员Overhead Labor 30.0材料处理Materials Handling 4.0中心管理Central Management 10.0管理费用总计Total Management Costs 52.0成本投入Costs of Inputs 166.0产量/人/天Productivity/Person/Day 4,10,有机（学习型）组织与自主
4、管理的构思,第二部分,11,什么是学习学习的概念,Detecting and Correcting Error 发现与纠正错误 Variance, Error, Gap, Chasm 变异、错误、差距、鸿沟 Necessary and sufficient conditions of detecting and correcting 发现及纠正的必要条件,12,固有技术,管理,品质,事业范畴、愿景与目标及其策略、行动等等,日常管理,方针管理,QCC,教育与学习,维持与改善,改善及创新,基层员工发扬智慧做改善工作,有机组织之企业经营及管理的构成要件,全体员工,13,组织 品质 管理,有机组织之自
5、主管理理念及其基本运作方式,有机组织及自主管理之形成,14,何人: 由个人/团队组成为何: 为了达到确定的愿景与目标3&4.如何: 整体按不同功能分工治理（垂直向） 再按工作流程跨部门合作（水平向）5. 何时: 持续的时间为基础,组织就是:,15,品质（Quality）,1.就是顾客的满意度。,3.尊重人性。,16,什么是品质 古典的概念,Q = 符合标准的程度 ( 无论是产品或工作者表现),产品,产品规格,符合,17,产出,产品(制程),产品规格,投入,单一回路学习,18,单一回路学习: 维持,单位投入,产出,处理程序,规范/规格,错误修正,错误侦查,一个“单位”可能代表不同事物，如一个设备
6、,一个订单，一个生产流程，一个技术手册，一个小时人工，一个次系统，一个系统等,19,什么是品质 中期的概念,Q = 使用者满意或合适于使用,产品,使用者,产品规格,给予满意,建构于内部,反映,20,产品（制程）,产品 / 服务规格,使用者需求,产出,投入,双重回路学习: 改善,21,双重回路学习: 改善,单位投入,产出,处理程序,规范/规格, 错误侦查( 顾客/员工/结果回馈) 错误改正 (顾客衡量 / 行动),方针改变,22,什么是品质 现代概念：创新,Q = 使用者潜在的需求满意,产品,使用者潜在需求,产品/服务规格,給予滿意,建构于内部,反映,一个组织能够满足使用者潜在的需求是谓“创新”
7、,23,什么是有机组织（学习型组织）？,一个组织能周而复始地同时满足1.产品/服务之规格（品质的古典概念）2. 使用者的需求 (品质的中期观念）3. 使用者潜在的需求 (品质的现代概念) 就称之为“有机组织”,24,.管理观念附表：问题解决/课题达成流程.管理的基本做法.根据事实及证据来PDCA,管理,25,P,D,C,A,P：Plan 计划D：Do 执行C：Check 检查A：Act 行动,品质意识及固有技术,1.管理观念：有机组织的基础PDCA循环,26,问题解决的管理循环,计划,执行,检查,行动,什么,如何,为何,何时何人何地,1. 主题选定/推论,2. 现状分析/目标设定（如果需要）,
8、3. 原因、效果分析与真因确认,4. 拟订改善计划,6. 效果确认,7. 标准化,8. 残留的问题,5.实施计划,方法论,1. 柏拉图图解2. 趋势图,1.趋势图 4.检查表2.柏拉图图解 5.直条图3. 阶层 6.控制图,1. 鱼骨图2. 实验设计3. 相关性/回归4. 散布图,1. 工业工程7个工具,1.趋势图 5 试验2.柏拉图图解 6.直条图3.阶层 7.控制图4.散布图,1. 魚骨圖,问题解决/课题达成流程,27,改善事例记载表（QC Story）,28,3.根据事实及证据来PDCA(管理),2.管理的基本做法,29,DesiredSituation,A: Maintenance (
9、Variance control),B:Improvement,C:Innovation/Breakthrough,ERROR(OCAP) *,Gap,Chasm,ActualSituation,* Out of Control Action Procedure,30,管理循环,Do实施,Act对策,Check查核,Plan计划,Do实施,Check查核,维持：保持日常工作流程（方式、流程、制程等）及成果均与标准相符,改善：改善工作方式、方法、流程，以提高成果，建立新标准,Standardization标准化,31,各阶层分工合作，各有所重,工作者,基层,中层,高层,顾 客,维护,改善,创新,
10、短期,中期,长期,有机组织的自主管理理念 (以顾客为导向 ),32,现有水准,期望水准,具体落实的方法：QC Story,S：标准化程序,SOP（P：Plan计划）D：Do执行C：Check检查A：Action行动,维持：(Standardization)DCA 依标准SOP而DCA 改善：I( Improvement )DCA 依改善之计划而DCA 创新,有机组织的基本运作单元,33,方针,I.控制项目,绩效指标 (控制点及控制方法)目标值 (包括期限)负责部门及负责人,指使一个组织或团体经营管理成功最重要的几项主题主題 (以何方法达到什么结果),结果.,34,II.方法 :改善方案,选择主
11、要措施 (及其行动方案)定义其对应之绩效指标 :查核点各查核点之目标值及其达成之期限各负责部门及负责人对应之详细行动方案,35,方 针 管 理,I. 方针形成：全公司策略规划，以创新及改善为重点 (Plan)。II. 方针展开：根据全公司的方针，各部门及各阶层制定细化的执行计划及目标(Plan)。III. 方针执行：Do, Check & Action.,36,推行学习型组织学习型组织/自主管理的落实,方针形成,战略规划,组织规划,方针展开,人力资源发展,方针执行,4分技术，6分管理，12分数据,37,日 常 管 理,又称营运管理。是以掌握各营运（功能）部门的功能性活动为主的管理方式。强调各别
12、部门原有的营运目标/活动的执行及实现。,自 主 管 理,自主管理应该是企业统合、日常管理及方针管理于一体的管理模式。,38,创新管理,创新/改善,维持,方针管理,跨部门管理,品质成本交货新产品人力资源(方针管理流程),日常管理,部门管理,维持管理,改善管理,自主管理：垂直与水平管理共识,39,创新管理,改善管理,维持管理,创新改善,维持,方针管理,企业观点,品质 成本 交货 新产品 人力资源(方针管理流程),(1) 企业经营与绩效管理(2) 新事业/产品开发与创造(3) 接单、生产、交货、收款流程(4) 售前/售后服务与支援流程(5) 企业基础支援流程,日常管理,商业流程,(1) (2) (3
13、) (4) (5),自主管理：企业观点与流程管理共识,40,公司目标及策略/方针,执行 (Execution),改进目标,营运目标,日常营运计划,创新及改善计划,衡量(绩效指标),公司组织,方针管理指导委员会,进度回馈 (评核+诊断),营运管理(维持性),拟定,设定,拟定,设定,有机（学习型）组织之运作,方针管理(创新及改善性),进度回馈 (评核+诊断),进度,41,自主管理(长/短程管理),方针管理,日常管理,时间占有率,營運掌控,组织层级,高,低,高,方向及策略掌控,营运掌控,42,组织及团队,团队及个人,个人,捕球,捕球,Policymgt 方针管理,SQC或6项目（专案）,QCC品管圈
14、,高层,中层,基层,日 常 营 运,方针管理与日常管理的对应关系,43,有机（学习型）组织与自主管理的实践引进自主管理的基本做法,第三部分,44,1、建立自主管理数据资讯基础,建立及收集实际执行任务过程或企业流程中的数据及资讯（Build up data & Information base on operations)；,45,1-1、计划与执行（Plan and Do）,建立各项计分卡（具有目标值的绩效指标）并且每天或每周或每月进行度量。 每个项目都有控制图。 整体项目有查核表。,46,1-1、计划与执行（Plan and Do）,控制图（例）,47,例: 控制项目绩效观察记录表,Page
15、: of,标识: P: 计划目标, A: 实际结果,事业团队/部工作职位/名称：,M/Imain/improvement,48,1-2、检核与动作（Check and Action）,分析差异原因并适当地执行修正动作。 每个项目都需要用一页QC story简要记载改善经过。,49,2、区分日常管理及方针管理项目,依照优先顺序与企业需求（由上而下、由下而上或上下结合），将各项计分卡区分为两种类型。,维持项目（Maintenance items）,日常管理（Routine Management）,改善项目（Improvement items）,方针管理（Policy Management）,50,
16、3、方针形成（新年度）,A、汇集去年残余（仍须处理解决）的问题及最后诊断结果的资料。 Collect remaining problems of last year and inputs from last diagnosis comments.B、汇集主要环境的改变市场 Market客户 Customers竞争者 Competitors供应商 Suppliers总体经济趋势 Macro Economic Trend科技改变等等 Technology Change etc.,51,3、方针形成（新年度）,C、根据A.+B.+上层指导原则 形成含括客户、股东、员工、社会四种改善或创新标的之方针。
17、,方针项目（ Policy items）,主要措施项目（ Major Measures）,控制点（ Control Point）,目标值（ Target）,检查点（Check points）,目标值（ Target）,改善计划（ Improvement Plans）,+,+,+,+,+,主要措施项目（ Major Measures）,+,52,例: 控制项目和改善计划,事业团队/部工作职位/名称：,日期：页码：,*Check Frequency: Q=Quarterly, B=Bi-Monthly, M=Monthly, W=Weekly, S=Specify,53,4、方针推展,每项改善计划
18、及其对应的检查点（含目标值）展开至下或另一阶层的各种活动方案，并订出其对应的检查点（含目标值）。 如此可不断展开，直到展开到个人为止。 如此整个组织每个人的绩效考核的客观标准因此也制定完成。,54,5、总裁诊断(Presidential Diagnosis),每半年举办一次第一次：实地考察各单位及各阶层去年实施的成果与差异并确认来年应达成的目标与方法（可能含投资额）第二次：年中实地考察各单位及各阶层为达到成果所采取的过程步骤或方法是否有所偏差，给出意见，以及针对各单位提出下半年应有的改变达成共识。,55,6、方针执行,执行、检核与行动（DO,Check & Action）各单位各阶层根据计划执行、检核与行动，不断地循环以达成原定目标为主，除非环境因素改变导致原计划的大幅改变。在年中总裁诊断时应提出报告。,56,谢 谢！,
