1、PEST 分析模型（ PEST Analysis） PEST模型简介 PEST 分析 是指 宏观环境 的 分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有 差异，但一般都应对政治（ Political）、经济（ Economic）、技术（ Technological）和社会（ Social）这四大类影响企业 的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为 PEST 分析法。如图所示： (一 ) 政治法律环境 （ Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的
2、方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 重要的政治法律变量： 执政党性质 政治体制 经济体制 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法 产业政策 投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点 民众参与政治行为 (二 ) 经济环境（ Economic Factors） 经济环境 主要包括宏观和微观 两个方面的
3、内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、 国民生产总值 及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和 发展速度 。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、 消费偏好 、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费 (储蓄 )倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府 预算赤字 消费模式 失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场 状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与 财政政策 GDP 及其增长率 中国向
4、工业经济转变 (三 ) 社会文化环境 （ Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对 组织目标 、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： 妇女生育 人口结构比 性别比例 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信
5、任度 对政府的态度 对工作的态度 购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状 况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度 污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村的人口变化 宗教信仰状况 (四 ) 技术环境 （ Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领 域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： 国家对科技开发的投资和支持重点； 该领域技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移 和技术商品化速度； 专利及其保护情况，
6、等等。 SWOT 分析模型 (SWOT Analysis) SWOT 分析法 （也称 TOWS 分析法 、 道斯矩阵 ）即 态势分析法 ， 20 世纪 80 年代 初由 美国旧金山大学 的 管理学 教授 韦里克 提出，经常被用于企业 战略制定 、 竞争对手分析 等场合。 SWOT分析模型简介 在现在的 战略规划 报告里， SWOT 分析应该算是一个众所周知的工具。来自于 麦肯锡咨询公司 的 SWOT 分析，包括分析企业的优势（ Strength）、劣势（ Weakness）、机会（ Opportunity）和威胁（ Threats）。因此， SWOT 分 析实际上是将对企业内外部条件各方面内容
7、进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过 SWOT 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析 主要是着眼于 企业自身的实力及其与 竞争对手 的比较 ，而 机会和威胁分析 将注意力放在 外部环境的变化及对企业的可能影响 上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、 机会与威胁分析（ OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界 经济全球化 、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和 消费需求 的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这
8、种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类 表示 环境威胁 ，另一类表示 环境机会 。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到 削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有 竞争优势 。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST 分析 ，另外一种比较常见的方法就是 波特的五力分析 。 2、 优势与劣势分析（ SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回
9、事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过 “ 企业经营管 理检核表 ” 的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和 组织能力 。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换 句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其 竞争对手 的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标 赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望 增加市场份额 ，或者多
10、奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是 产品线 的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是 明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个 价值链 的每个环节上，将企业与 竞争对手 做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂， 销售渠道 是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几
11、个方面的优势正是该行业企业应具备的 关键成功要素 ，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到 竞争对手 的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势 ;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应 ;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关
12、键因素： 1、建立这种优势要多长时间 ? 2、能够获得的优势有多大？ 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位 了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去 获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视 销售员，视其为 “ 不懂技术的工程师 ” ；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为 “ 不会做生意的推销员 ” 。因此，评估内部各部门的
13、工作关系作为一项内部审 计工作是非常重要的。 波士顿咨询公司 提 出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引 导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个 核心能力 ，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 SWOT分析步骤 1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认 企业外部环境 的变化（ 波特五力 或者 PEST） 3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关 键能力和关键限制。 4、 按照 通用矩阵 或类似的方式打分评价
14、 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在 SWOT 分析图上定位 或者用 SWOT 分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 6、 战略分析 举一个 科尔尼 SWOT 分析得出战略的例子。 成功应用 SWOT 分析法的简单规则 进行 SWOT 分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； 进行 SWOT 分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行 SWOT 分析的时候必须考虑全面。 进行 SWOT 分析的时候必须与 竞争对手 进行比
15、较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 保持 SWOT 分析法的简洁 化，避免复杂化与过度分析； SWOT 分析法因人而异。 一旦使用 SWOT 分析法决定了关键问题，也就确定是 市场营销 的目标。 SWOT 分析法可与 PEST analysis和 Porters Five-Forces analysis 等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT 分析法是因为它的易学性与易用性。运用 SWOT 分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。 SWOT模型的局限性 与很多其他的战略模型一样， SWOT 模型已由 麦肯锡 提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比
16、较关注 成本 、 质量，现在的企业可能更强 调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从 SWOT 分析来看，电 动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主 的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。 SWOT 没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无 法达成的 战略目标 。 在运用 SWOT 分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用 SWOT
17、分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT 分析法 得到解决。 SWOT分析法案例分析 注：以下的 SWOT 分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。 中国电信的 SWOT 分析案例 在已经过去的一年里， 中国电信 的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场 “ 与狼共舞 ” 的惊险剧目。面对激烈的 市场竞争 ，对中国电信进行 SWOT 分析 (SWOT 分别为优势、劣势、机会和威胁的英文单词的首个字母 )，也许能
18、让大家对 中国电 信 未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势 (strength)和劣势 (weakness)分析 自 20 世纪 80 年代中期起， 中国电信 经历了近 20 年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优 势。主要表现在客户资源、网络基础设施、 人才储备 、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入 竞争机制 后，中国电信与 中国移动 、 中国联通 、 中国网通 等 运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同
19、时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占 领了绝对的优势。 1.79 亿的固定电话用户， 1500 多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放 20 多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、 具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时 DWDM 传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中 国电信的网络优势已经成为当前企业发展的 核心能力 ，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批
20、了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的 运营管理 经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团 客户服务中心 ，为跨省市的 集团客户 解 决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的 相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线 (1000)、投诉热线 (180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发
21、展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。 辩证法 告 诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏 现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优 势，但却缺乏 资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、 企业战略管理 与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企
22、业运作战略策划人才。 这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向 计划经济 的职能化业务流程、 管理模式 、组织模式已 经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。 ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施 企业发展战略 应考虑的焦点问题。 3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供 特色服务 。中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。 4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要阵地将固守
23、在南方市场，而北方市场将由新 中国网通 占领。即使受到拆分影响，但中国电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性的业务。 中国电信的机会 (opportunity)和威胁 (threat)分析 我国国民经济的快速发展以及加入 WTO，将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有 的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会，主要表现为： 1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展空间。据有关研究报告测算：中国到完成加入 WTO 的各项承诺之后的 2005 年，其 GDP 和 社会福利 收入将分别提高 1955亿元和 1595 亿元 人民币 ，占当
24、年 GDP 的 1 5%和 1 2%。本地经济比较优势的 重新配置资源所带来的巨大收益 将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善 投资环境 ，法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来 资本 ，本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。 劳动力市场 结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信需求，话务市场将进一步激活。 2、电信业法律法规不 断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经济职能将发生根本的转变，政府会把企业的投资决策权和生产经营权
25、交给企业，让企业经受 市场经济 的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑，给予应有的自主权，有利于中国电信按市场经济规律运作。 3、中国政府大力推进国 民经济和社会信息化的 战略决策 ，为中国电信的发展创造了历史性的机会。 “ 三大上网工程 ” 造就了我国消费能力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。 4、中国加入 WTO 后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的 经营管理 、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低 成本 ，完善服务
26、质量，改进 营销策略 ，增强 核心竞争力 。 5、电信市场潜力巨大。首先，我国经济发展不平衡，地区之间、消 费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发 展，促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新，在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国 电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次，从固定电话看，中国电信平均主线普及率只有 13 8%，远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与 发达国家平均水平相差甚远，发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着
27、 企业外部环境 层次的提高内不断扩大。 6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过，中国将拥有四个综合电信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各 种基础电信业务，这意味着将再发两张移动牌照。目前，移动通信领域是潜力最大，也是竞争最激烈的通信领域，将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿 到 了移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。 正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面： 1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先，在竞争趋势方面，国内市场竞争将由 价格竞争 向核心
28、能力创新 竞争过渡。在过渡期间， 市场份额 的抢夺将成为 市场跟随者 的发展重点。其次，入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的 ICP、 EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。 2、中国电信 人才流失 较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是中国电信必须正视的一个问题。 3
29、、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国 电信市场上，管制的不平等已经制约了中国电信的发展，在日趋激烈的电信市场竞争形势下，不尽快进行改革，中国 电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过 上市进行机制转换，实现与 中国联通 、 中国移动 相同的机制平台，从而开展有效的公平竞争。 某炼油厂 SWOT 分 析案例 某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有 50 多年的历史。目前已成为具有 730 万吨 /年原油加工能力，能生产 120 多种石油化工产品的燃料 - 润滑油 -化工原料型的综合性炼油厂。该厂有 6 种
30、产品获国家金质奖， 6 种产品获国家银质将， 48 种产品获 114 项优质产品证书， 1989 年获国家质量管理 奖， 1995年 8月通过国际 GB/T19002-ISO9002 质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。 该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年 德国大众 的 桑塔纳 落户上海，它的发动机油需要用昂贵的 外汇 进口。 1985 年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合 德国大众 的公司标准的油品，拿到了 桑塔纳 配套用油的认可证，1988 年开始投放市场。以后，随着 大众公司 产品标准的提高
31、，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了 桑塔纳 、 奥迪 的生产和全国特约维修点及市场的用油。 但是，该炼油厂作为一个生产 型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向 市场经济 转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的 宏观调控 ，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有 30 多人，专门负责润滑油销售的就更少了。 上海市的 小包装 润 滑油市场每年约 2.5 万吨，其中进口油占 65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是
32、多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模 的广 告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和 报纸广告 和新闻发布会、 有奖促销 、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以 小包装 上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好黑心向昂贵的进口油。 根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用 SWOT 方法进行分析。根据分析结果，为了扭转该炼油厂在 市场营销 方面的被动局面，应该考虑采取如下
33、措施：制订 营销战略 ；增加营销人员和销售点；增加产品 小包装 ；实施 品牌战略 ；开展送货上门和 售后服务 ； 开发研制新产品；继续提高 产品质量 和降低产品成本；发挥产品质量和价格优势；宣传 ISO9002 认证效果；通过研究开发提高竞争能力。 沃尔玛 (Wal-Mart)SWOT 分析案例 优势 Strengths. 沃尔玛 是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔玛 的销售额在近年内有明显增长 ,并且在全球化的范围内进行扩张 .(例如 ,它收购了英国的零售商 ASDA) 沃尔玛的一个 核心竞争力 是由先进的 信息技术 所支持的国际化 物流 系统 .例如 ,
34、在该系统支持下 ,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等 物流 信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高 效的 采购 过程。 沃尔玛的一个焦点战略是 人力资源 的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。 劣势 Weaknesses 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。 机会 Opportunities 采取 收购、合并 或者 战略联盟 的方式与其他国际 零售商 合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 沃尔玛可以通过 新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
