1、Chapter 6 公司層級策略,策略管理,第九版,公司層級策略,1. 定義公司層級策略並討論其目的。2. 依據不同的公司層級策略闡述不同程度的多角化。3. 解釋企業多角化經營的三類主要理由。4. 說明企業如何透過相關多角化策略創造價值。5. 解釋非相關多角化策略創造價值的兩種方法。6. 討論促進中性價值多角化的誘因和資源條件。7. 說明管理者從事多角化的個人動機。,第 6 章 公司層級策略 第176頁,2,公司層級策略,企業從單一事業在單一市場的競爭態勢，跨入多樣產品市場或多種產業領域之際所進行的多角化（diversify）經營策略。公司層級策略（corporate-level strate
2、gy）是指企業選擇與管理一群分屬不同產品市場的不同事業，藉以增加競爭優勢的一組策略性行動。,第 6 章 公司層級策略第178頁,3,公司層級策略,任何一個採取行動以追求成長的決策，沒有零風險的選擇。由於多角化企業同時投入多種產品市場或數個產業領域，因此企業內部需要兩種策略類型，亦即：公司層級策略（或稱公司整體策略）與事業層級策略（或稱競爭型策略）。公司層級策略主要涉及兩大核心議題：(1)企業應該投入何種產品市場和產業；以及(2)企業總部應該如何管理旗下所有事業。,第 6 章 公司層級策略第179頁,4,6.1 多角化的程度,多角化企業因多角化的程度與事業間的關聯性不同而有所分別。圖6.1 依據
3、多角化的遞增程度，列舉並定義五種事業類型。,第 6 章 公司層級策略第180頁,5,圖6.1 多角化的程度與型態,第 6 章 公司層級策略第181頁,6,6.1.1 低度多角化,一個追求低度多角化的企業，通常是採用單一事業型或主導事業型的公司層級多角化策略。單一事業型多角化策略（singlebusiness diversification strategy）係指企業95% 或以上的營收，是來自同一個核心事業範疇。一企業若採取主導事業型多角化策略（dominant - business diversification strategy），則代表旗下單一事業領域的貢獻將占總營收的70%至95%。,
4、第 6 章 公司層級策略第180-181頁,7,6.1.2 中度與高度多角化,當一個企業有超過30% 的營收，係來自主導事業以外的其他事業，且各個事業單位間以某種方式相互連結，便是採取相關多角化的公司層級策略。如果事業單位間的連結極為直接，就是屬於集中相關多角化策略（related constrained diversification strategy）。一個多角化企業的事業組合間，若只有極少的連結性，稱之為混合相關與非相關多角化企業，所採用的策略則為低連結相關多角化策略（related linked diversification strategy）。一個事業單位間彼此沒有連結性的高度多角
5、化公司，就是採用非相關多角化策略（unrelated diversification strategy）。這類企業通常又稱之為集團企業（conglomerates）。,第 6 章 公司層級策略 第182頁,8,6.2 多角化的理由,創造價值的多角化策略有兩種方法：作業相關（operational relatedness）和企業相關（corporate relatedness）（見圖6.2）。分析圖6.2中四個各自獨立的相關象限，可一窺資源和核心能力的重要性。圖中垂直構面代表事業單位共享作業活動的機會（作業相關），而水平構面則表示轉移公司層級核心能力的機會（企業相關）。,第 6 章 公司層級策略
6、第184頁,9,表6.1 多角化的理由,第 6 章 公司層級策略第183頁,10,圖6.2 創造價值的多角化策略：作業相關與企業相關,第 6 章 公司層級策略第184頁,11,6.3 創造價值的多角化：集中相關多角化和低連結相關多角化,企業善用相關多角化的公司層級策略，有助於建立或拓展資源和能力，進而創造價值。採用相關多角化策略的企業，通常是希望開發事業單位間的範疇經濟。創造範疇經濟的可能對象，為投入多樣產品市場或產業的企業。範疇經濟（economies of scope）係指一個企業的事業單位彼此成功分享資源及能力；或將某事業單位研發的一至數個公司層級核心能力，成功轉移給另一個單位時，所創造
7、的一種節約成本成效。,第 6 章 公司層級策略 第185 頁,12,6.3.1 作業相關：共享活動,企業可藉由不同的活動創造作業相關，例如透過基本活動（例如存貨運送系統）或支援活動（例如採購業務）的共享皆可行。採用集中相關多角化策略的企業，就是透過共享活動的方法而創造價值。雖然事業單位間的活動共享並非零風險，然而研究發現，這類活動創造價值的機會，其實還是相對偏高。,第 6 章 公司層級策略第185-186頁,13,6.3.2 企業相關：轉移核心能力,隨著時間的累積，企業的無形資源，像是關鍵技術，會逐漸淬煉成核心能力的基礎。公司層級核心能力（corporate-level corecompete
8、ncies）是指可連結不同事業單位的一系列複合資源和能力，主要包括管理與技術層面的知識、經驗和專業技術等。若干資源的無形性，是企業藉由轉移核心能力而創造價值的第二個契機。一方面因為無形資源不易為對手所了解與模仿；另一方面，接收核心能力的事業單位相對可立即擁有超越對手的競爭優勢。,第 6 章 公司層級策略第188-189頁,14,6.3.3 市場力量,採用相關多角化策略的企業，若成功執行集中相關或低連結相關策略，通常可強化市場力量。當一個企業得以用高於目前競爭水平的價位銷售產品；或其基本與支援活動的成本低於一般競爭水平，或者兩者兼具，即具備市場力量（market power）。,第 6 章 公司
9、層級策略第189頁,15,6.3.3 市場力量,多點競爭和垂直整合也是常見方法。多點競爭（multipoint competition）是表示兩個或數個多角化企業，同時在相同產品或相同地理市場中的相互競爭現象。一些採取相關多角化策略的企業，係透過垂直整合的方式來增強市場力量。垂直整合（vertical integration）是指企業生產自己的投入（向後整合，backward integration）或擁有本身產出的配銷來源（向前整合，forward integration）。,第 6 章 公司層級策略第190頁,16,6.4 非相關多角化,如果企業採用非相關多角化的公司層級策略，就不會尋求作
10、業相關或企業相關的方法。一個非相關多角化策略（請參見圖6.2），是藉由兩種類型的財務性經濟來創造價值。財務性經濟（financial economies）是指針對企業內部或外部投資方面，藉由改善財務資源分配所達成的一種節約成本成效。,第 6 章 公司層級策略第195頁,17,6.4.1 內部資本市場的有效分配,在市場經濟中，一般認為資本市場最能有效分配資本。在大型多角化企業中，企業總部將資本分配給各個事業單位，讓彼此共同為企業整體創造價值。在已開發經濟體中採取非相關多角化策略的企業，其阿基里斯之腱（Achilles heel；意指致命傷）在於競爭者可模仿財務性經濟，且比起複製由作業相關和企業相
11、關所取得的範疇經濟更加輕而易舉。,第 6 章 公司層級策略第195-197頁,18,6.4.2 資產重整,當企業學習從收購另一家企業，將之重整後再對外轉售獲利，就是創造了另一種類型的財務性經濟。如果收購對象是以服務為本的資產，想藉由這種模式創造獲利亦有所局限性。因為在服務業中，所銷售的產品，主要是顧客與被收購企業業務人員間密切的人際互動關係。,第 6 章 公司層級策略第197-199頁,19,6.5 中性價值的多角化：誘因和資源,當企業採用相關多角化和非相關多角化策略時，這些策略通常具備創造價值的潛力。然而，有的企業採取這兩種策略時，和採取單一事業型或主導事業型多角化策略的企業一樣，都只冀許達
12、成中性價值的目標，並非一味奢求創造高價值。,第 6 章 公司層級策略第199頁,20,6.5.1 多角化的誘因,多角化的誘因:反托拉斯法案和稅法拙劣績效不確定的未來現金流量綜效和降低企業風險,第 6 章 公司層級策略第199頁,21,圖6.3 多角化與績效之間的曲線關係,第 6 章 公司層級策略第202頁,22,6.6 降低價值的多角化：管理者的多角化動機,管理者的多角化動機，可能是在中性價值理由（像是誘因和資源）和創造價值的理由（例如範疇經濟）之外。研究證據顯示，多角化和公司規模有高度相關性，而當公司規模擴大時，管理者的薪酬也隨之水漲船高。,第 6 章 公司層級策略第205頁,23,6.6 降低價值的多角化：管理者的多角化動機,愈廣泛的多角化愈增加企業的複雜度，更優渥的薪酬又成為管理者帶領企業走向更多角化的動機。這種情形下，唯有公司治理機制（governance mechanism），像是董事會、股東會、執行長薪酬規範與公司控制權市場（market for corporate control）等，可能約束管理者的不當多角化傾向。,第 6 章 公司層級策略第206頁,24,圖6.4 多角化與企業績效的關係圖,第 6 章 公司層級策略第207頁,25,
