1、 目录 第一章人员招聘管理 第一节什么是招聘 5 第二节招聘有什么用 7 第三节招聘中常见的误区 8 第四节招聘中应该做到什么 15 第五节如何打造企业招聘系统 17 第二章不同行业的用人之道 第一节不同行业的发展关键 21 第二节不同行业的用人思路 25 第三章招聘准备与管理 第一节用人的五重境界 31 第二节招聘与营销 35 第三节招聘的标准 38 第四节招聘计划 41 第五节招聘渠道 45 第六节招聘前准备 46 第四章结构化面试 第一节结构化面试概述 51 第二节简历标杆设定 53 第三节价值需求测评 61 第四节经验面试 78 第五节行为面试 85 第六节文化匹配度 95 第七节其它
2、的招 聘办法 ： 102 一 0第五章招聘录用及评估 第一节岗位招聘程序 109 第二节人员甄选录用 114 第三节招聘评估 117 第六章案例附录 第一节人力资源经理的结构化面试 123 第二节会议式面试的批量招聘 129 第三节技术经理的人才引进 ： 132 第七章参考资料 第一节岗位简历标杆标准参考 151 第二节岗位经验面试表参考 169第一章 人员招聘管理人员招聘管理 第一节什么是招聘 企业的生死关键在于人才，一切竞争都离不 开人的参与。一个优秀的人矛作用可以相当于千 军万马，抵挡敌人于千里之外。每个企业都离不 开一个中流砥柱式的人物在发挥着至关重要的作 用。 人力资源管理，本质上就
3、是一个对人才进行 选、用、育、留的全过程。这其中选人占了 相当重要的比例，也就是对人才的招聘。 招聘的定义 令招一一选择，找到足够的人进行选择。有些企业一开始招聘，就有很多人来应聘， 可以做到优中选优；有些企业就没有人来应聘，这就一定是在选择的过程当中，准备的充 分程度、价值塑 造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题； 命聘一一录用，就是跟应聘者谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同 的这个过程。 新成立的企业为什么要重视招聘 对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到 符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺乏合适的人
4、而使大量的资源空置，成为浪费。如果不能满足企业最初的人员配置，就无法进入正常的 运营。 运作成熟的企业为什么要重视招聘 对于已经进入运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外 部环境的影 响，招聘选拔工作依然是一项关键的任务。企业在其发展过程中需要持续地获得符合需求的人 才，因企业发展越大，比拼的越是软实力，人才竞争的激烈程度更白热化，成功的招聘选拔工 作是使企业在这场竞争中立于不败之地的前提条件。 091. 0 招聘的灵魂是什么 招聘不是雇佣，而是一种相互吸引，用企业的吸引力去吸引应聘者到企业来上班。 在现实当中，有很多企业，由于招聘的方法出了问题，招不来想要的人才。最明显的
5、情况就是企业自身的问题非常大，导致招不来优秀的人才或者招来了优秀的人却留不住， 留存率非常低。 企业要吸引优秀 人才，首要条件是要把自己的公司搞得特别好，让员工来了就不想 走。 先有梧桐树，再有金凤凰，只有把屋子打扫干净了，才会有人进来。 案例说明： 四川成都有家企业老板，苦恼于招不到高级的软件设计人员。结果一看这个老板，头 发好象至少有一星期没有洗头了，穿了一个小破夹克、一双布鞋，看起来就象是一个老农 民，一开口满嘴都是非常低级的话，所以怎么可能招到好的人才呢？应聘者一看，老板都 这样，还怎么敢加入这家公司。 招聘的本质是什么 招聘的本质就是一场营销，一场对人才的营销。 招聘做到极致，要让应
6、聘者就算不能成为公司 的员工，也想成为公司的客户，购买公 司的产品。 此点还将在本教材后文中进行详细阐述。 招 聘的难度如何 招聘的难度其实很高，因为通过对大量的 人员绩效差 异的分析，我们发现一个真理：人 的天赋很重要。业绩背 后的最大影响因素，就 是人的天赋差异。 与其去改造一个不适合的人，还不如重新 去选择一个 对的人。 所以，在招聘中，选对人对于企业具备决 定性的作 用。人员招聘管理 0 第二节招聘有什么用招聘的目标就是，寻觅到最 适合企业要求、岗位要求的人 才。 招聘与录用做为人力资源管 理中最初始的工作，存在所有企 业的人力资源管 理环节内。对人 力资源的使用与配置是企业成功 的关
7、键，尤其是人力资源的进 入，是所有后面工作的基石，基 础必须要打好。 人员招聘和录用的作用可以 体现在以下几个方面： 91. 0 令招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段 令招聘与录用为整个企业人力资源管理工作奠定基础 令招聘与录用是人力资源投资的重要形式 令招聘与录用是对企业正面形象的宣扬 令招聘与录用能提高员工的士气第三节招聘中常见的误区 现实中，很多企业在招聘的过程中，尤其是在招聘中高层管理人员的过程中，容易出 现以下十大误区： 第一条随意承诺 很多企业，在 招人的时候承诺太多， 随意承诺，这最终会让企业受到很大的伤 害。 人才跳槽一般都会有一个薪酬的上 涨，新单位的收入要比原来单位的收
8、入高 一个明显的级别，否则为什么要跳槽。所 以，当我们通过猎头、通过渠道去挖人的 时候，我们往往耍支付更高的人工成本。 最重要的是，有些企业当碰到一个优 秀的人才时，一感觉到这个人特别好，就 想立刻把他挖过来，对方提出的条件根本没有时间去思考；或者企业本身就没有标准，光 凭感觉付薪，这些都是随意承诺。 随意承诺这种现象目前在很多企业的招聘中都非常流行，企业今后在招聘中高层人才 的 时候，一定提前做好方案，定好标准，按标 准谈判，不要再乱承诺。 案例说明 ;： 有一个企业的老总，一次性挖了四个职业 经理人，给最好的那个职业经理人 307。的股份， 给第二个职业经理人 20 少。的股份给第三个丨
9、0少。 左右的股份，给第四个 5 少。股份，这样企业就只 剩 357。了。也就是说，他一共挖了四个人，把自 己的 100？ 股份最后缩减成了 乂。 /。，等于人挖完了也就把股份都分出去了。 这四个人来到公司后不久，就出现了一个问题，就是这位老总没有办法驾驭这四个 人，这四个人确实非常棒非常不错，反而显 得这个老总太弱，所以老总管不了这四个人。 时间一长，这四个人也开始有想法了，成到一个管不了自己的老板，他们从心底里不 服他。 结果，三个月以后又出现了新情况就是这四个人间相互争吵，相互不信任，谁也不 服谁，老总也管不住他们，最后只好给了一大笔钱，把这四个职业经理人都辞退了。导致 企业元气大伤，员
10、工流失一大批，企业又开始四处找人。 还好，没过多久又找到了一个合作伙伴，然而对方了解之前的情况后，提出要 507。的 股份才肯来，最后只好給了 50的股份，结果老总从创始人变成了小股东。这就是在招聘 中高层管理人员 中，随意承诺惹的祸。 第二条测评误差 很多企业，制定了一个招聘的标准，也确实没有过多的承诺，但是在招聘过程中，却 不能分辨出哪些人是企业想要的，哪些人不是企业想要的。 招聘时，来了一个应聘的人，随便问几个问题，对方长篇大论，慷慨陈词一番，就觉 得对方相当不错，把他招进来了。这就是过于看表面了，没有量化的标准，容易被假象所 迷惑。 所以，要想招到合适的人，必须要 量化，量化企业、量化
11、老板、量化岗 位、量化自我、量化他人。这里面，需 要用到很多工具，比如说简历标杆、测 评工具、文化匹配度标准、面试题库 等。 这些工具，我们都将在后文中一一 提到。 ！案例说明 ： 有一个企业老板，招聘了一名营销 总监，这位营销总监是一个内敛型的 人员招聘管 人，不愿意表达，比较求稳，所以一开始那段时 间业绩并不好，还走了几个月的下坡路。 于是老板一着急，就又去偷偷的招营销总 监，找到一个在其它公司做市场经理的人，代号 为八先生。八先生到这家公司一面试，看了一圈 公司环境， 3 艮老板聊了一通，就对老板说，你们 公司营销水平太差了，第一得先在公司内部推行 信息化管理，第二如果请我做你们公司的营
12、销总 监，保证六个月之内销售 额翻番，第三是一年以 后凡销售经理级别的人，都能达到配奥迪六 4 的标准。企业老板一听，头头是道，感觉现有 的营销总监和这位八先生一比，差得实在太远了，于是当场拍板，要把这个人给挖过来， 条件当然是任八先生开。 既然有了新的营销总监，就是安置原有的营销总监。于是，企业就把原来的营销总监 调到了另外一个部门，市场调研部，担任调研部长，相当于把原有营销总监给挂了起来。 这位原有的营销总监一看，调研部长工作也没有多少事情，于是千脆请了半年长假，回家 去了。 而八先生担任营销总监后，马上就遇到了三大难题：第一大难题，员 工不买帐，新官 上任，都等着瞧热闹；第二大难题费用预
13、算，人先生的销售风格是建立在足够市场费用的 基础上，开一个经销商会议，预算二百二十万，再配部车、统一工装等等，一算预算至少 三百万企业没有这么多的现金流可以支出；第三大难题，要改变经销商政策，将服务化 管理改为主动营销，经销商也不买帐。结果搞了两个月之后，也不行，业绩继续下滑，再 过三个月以后还是没有起色，八先生一看不行了，就辞职不干了。 这时，老总就头痛了，旧的营销总监请了长假，新的营销总监又下台了。想了想，似 乎还是旧的营销总监好，于是就到旧营销总监 老家去请他回来。这时，旧的营销总监提出 了三个条件：第一，工资不能再按照原来的标准，现在你把我请回来，我也不多涨，就要 原来工资的三倍；第二，必须得赋予足够的权利；第三，老板要承诺提供资源，升发新市 场。这就叫，要钱要权要市场。 老总一咬牙，同意了，把原有的营销总监又请回来了。但事隔两年后，这位营销总监 还是走了，主动离开了企业，自行创业。 因为他的情感已经受过一次重大的伤害，他对企业、对老总已经没有了信任，没有了
