1、 毕 业 设 计 (论 文 )题 目 ： 通 信 技 术 实 践 与 工 程 应 用 专 业： 移动互联网专业 前 言项目管理起源于建筑、国防等少数工程和工程管理领域，到 20 世纪 80 年代后期，项目管理的应用领域迅速拓展到各行各业，如电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、管理咨询业、保险业、以及政府机关和国际组织，特别是在企业中得到了广泛的应用。今天，随着知识经济的发展和信息社会的进步，项目信息已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，全世界每年有 10 万亿美元的项目投资，约占全球总产值的四分之一。我国每年的社会投资达数万亿元，按照国际惯例，这些投资都将实施项目管
2、理。项目管理也逐渐成为现代社会中主要的管理模式和近年来发展最快和使用最为广泛的管理学科的新领域之一。项目管理的独到之处在于，通过来自不同职能部门所组成的项目团队以及拥有广泛应用领域知识的项目成员，处理需要跨领域解决方案的复杂问题，以实现更高的运营效率，并能取得项目的最终成功。探究和发展通信工程项目管理从理论意义来说：当前通信行业竞争日趋激烈,随着运营商建设投资的井喷,工程项目数量急剧增加,管理的复杂程度、要求也随之提升,对于如何将工程项目管理精细化、规范化、标准化,打造精品工程,提升企业的品牌形象等问题提出了更高的要求。为满足市场需求、提高网络容量,在工程建设中通过有效的项目管理来提高管理的实
3、效性非常必要。探究和发展通信工程项目管理从现实意义来说：随着我国通信产业的对外开放性,更多的国际通信巨头已经参与到我国通信领域的竞争,我国通信企业所面临的竞争将越来越激烈。在这样的市场竞争环境中,我国通信企业要想占领市场, 提升用户忠诚度,为企业带来长久的经济效益,就必须加强对通信工程项目管理的重视, 只有加强通信工程项目的全面管理,才能促进我国通信企业取得长足的发展。由此可见,通信工程项目管理具有十分重要的现实意义。目 录一、 通信工程项目管理现状分析： .1(一) 国外研究现状： .1(二) 国内研究现状： .11. 通信工程项目管理组织架构存在问题 .12. 项目管理目标规划存在问题 .
4、13. 合同管理存在的问题 .14. 信息管理存在的问题 .2二、 通信工程施工项目管理过程 .2(一) 工程进度控制 .2(二) 工程材料管理 .6(三) 工程质量控制 .7(四) 工程安全控制 .9(五) 项目成本控制 .10(六) 工程后期管理 .13(七) 招投标管理 .13三、 针对我国通信工程项目管理过程存在问题提出相应对策 .13(一) 针对通信工程项目管理组织架构的存在问题的对策: .13(二) 针对项目管理目标规划存在问题的对策: .14(三) 针对合同和信息管理方法的对策 .15结 语 .17参考文献 .181一、 通信工程项目管理现状分析：(一) 国外研究现状：国外通信行
5、业项目管理已经走过相当长一段历史阶段，其管理模式已经相当成熟。国外项目工程大多具有工程长、规模大、技术因素复杂等特点，施工过程中容易受自然环境、天气、市场等多重因素影响，长期以来发达国家已形成一套简洁有效、职责分明、专业承包、标准化控制的项目管理体系。国外通信行业项目管理也是充分发挥市场机制的作用，对项目工程进行全方位，全过程的管理控制。(二) 国内研究现状：我国对项目管理理论的研究和行业的实践应用起步较晚；且我国的项目管理公司大多由监理公司、设计院以及其他一些工程咨询公司转型或重组而成，在专业背景和操作模式上不可避免地存在一些不足；并且国内项目管理业在发展之初就遭受到强有力的外资公司抢占市场
6、的威胁，没有机会慢慢地适应市场的需要；因此虽然在近些年已经有所发展，日趋成熟，但仍然无法与国际上如英美等国已经运作几十年的成熟的工程项目管理公司相抗衡。总体而言，目前国内工程项目管理业还存在诸多弊病：1. 通信工程项目管理组织架构存在问题通信工程施工企业项目管理的组织应该是要根据具体项目对人力资源的需求，建立项目的组织架构，组建和优化项目的管理班子，识别、确定并分派项目角色、职责的过程。在这整个过程中，最为首要的是挑选能够胜任的项目经理。工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，目的是为了让项目经理在工程项目施工中处于领导地位，对工程项目的施工负全面的管理责任。但
7、是目前施工企业对于项目经理的任选并未达到理想要求，存在诸多不规范的地方：（1） 项目经理的职业资格没有从严把关，这是最致命的问题。在相关施工企业中，个别有相关管理经验却没有职业资格的人员也被选聘为项目经理，这种做法极可能导致施工管理不到位，进一步导致施工质量不达标、施工交付日期延后甚至是发生安全事故。（2） 选任为项目经理的对象不适当。没有结合本项目情况对比分析确定合适的项目经理或是选任企业的主要生产领导，而严重影响了该当事人日常职能工作。2. 项目管理目标规划存在问题（1） 在实际项目中，管理目标的规划常常是“大而不实” ，但是在专业的项目管理中，管理目标的编制原则却是“宜细不宜粗” 。出现
8、这种问题的原因在于施工企业在项目管理中往往是以服从内部管理考核为中心，缺乏管理目标的规划编制意识，使得管理目标的规划“大而不实” ，对项目管理起不到实际指导作用。（2） 在目标管理和规划中单重视成本率和安全目标，轻视质量和工期目标，缺乏总体的协调平衡。导致出现这种情况是由于企业长期内部考核导向管理和相对开放的商业竞争共同作用，这会造成在项目管理中轻视工期和质量过关。3. 合同管理存在的问题（1） 目标管理项目目标管理的重要依据之一是合同。但是，施工企业在制定及实施目标管理的过程中，往往并没有重视合同的整体要求且缺乏以合同为据的跟踪管理。（2） 结算管理目前施工企业的结算进度整体来看不理想，结算
9、不及时会直接导致项目占用企业2现金周转期过长，阻碍其他项目的投资的进度，严重影响企业的其他生产经营活动。（3） 索赔管理据有关数据显示：目前在通信建设市场上，大部分发包工程项目在前期的设计准备阶段及设计阶段管理不规范、相关的技术资料未完善的情况下就进入了招投标及施工阶段，政治存在部分的“三边工程” （边勘察，边设计，边施工） ，由于项目存在类似的先天不足，造成普遍发包项目在实施中发生工程变更、沿线外来干扰等意外因素，主要反映在工程施工成本增加及工程延期。依据现行的法律法规，施工企业是理应进行有理由的货币及工期的索赔。但是，在施工企业的项目管理记录中基本没有看到相关的索赔记录。4. 信息管理存在
10、的问题（1） 有价值的信息得不到合适管理，没有在项目管理众发挥经验引用的效能。项目的非常规信息管理零乱或是基本没有主动处理，各项目完成后没有对非常规技术及财务资料（但有助于日后相似项目参考管理的资料，如重点难点的处理方案、特殊情况的协商等）进行归档，造成本企业曾经碰上并已取得解决经验的管理案例没有整理完好，对后来发生的类似事件起不到提供参考的作用。（2） 部分优质资源未能得到充分的利用。同属施工企业下的分部门日常缺少沟通，施工企业对其也缺少统筹调度，资源共享不充分。如从经理人才方面，有相关素质的人才在职的企业暂时没有相关的项目，而其他企业有相关的业务，但往往得不到及时的调整，没能将其摆在更适合
11、发挥的“舞台”上。（3） 通过对上述问题的剖析，针对当前通信工程施工项目特点，结合目前施工企业的实际，探讨采用的相应对策。根据以上存在的 4 点问题，我们将对应通信工程施工项目管理过程在论文结尾给出相应对策。二、 通信工程施工项目管理过程(一) 工程进度控制通信工程施工阶段是通信工程实体的形成阶段，对施工进度的控制是通信工程建设进度控制的重点。通信工程建设施工阶段的进度控制由施工单位编制施工进度计划并加以实施，施工进度计划包括施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程施工进度计划等几个部分。施工进度控制的最终目标是保证通信工程建设项目能按期交付使用，为了控制施工进度，应将施工进度总目标进行细化
12、分解，落实到各单位工程、分部工程的施工承包单位，施工承包单位则应制订不同计划期的施工进度计划，以此共同构成工程施工进度控制目标体系。为了提高施工进度计划的可预见性和进度控制的主动性，在确定施工进度控制目标时，必须全面详细分析与通信工程项目建设相关的各种有利因素和不利因素，只有3这样，才能制定出切实可行的进度控制目标。对于大中型项目，应根据尽早提供可使用单元的原则，集中力量分期分批地建设，以便尽快投入使用，发挥其效益。合理安排土建工程与设备安装工程的综合施工，根据土建工程、设备基础、设备安装的先后顺序及衔接关系，交叉或平行作业，明确设备安装对土建工程的要求及土建工程为设备安装提供施工条件的时间和
13、内容，参考同类工程建设的经验，结合本工程的特点确定施工进度目标，防止因主观盲目而在工程实施中无法对施工进度进行控制。建设单位应做好资金筹备、设备材料供应的准备工作，施工单位应做好施工技术力量、施工专用工(器)具和仪器、仪表的配备，使物资供应能力、施工力量的配置与施工进度计划相一致。1. 施工准备工作计划施工准备工作主要是合理安排施工所需的人力和物力，统筹安排施工现场，为通信工程建设的施工创造必要的物质和技术条件。施工准备工作的主要内容为：技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等。为全面落实准备工作，加强对施工准备工作的监督和管理，应根据各项工作的内容、时间和人员情况，制定
14、施工准备工作计划，见表 10-6。2. 施工总进度计划通信工程建设施工总进度计划，应根据工程建设方案和项目开展程序，对所有单位工程作出时间上的统一安排。编制施工总进度计划的目的在于确定各单位工程的施工期限和开竣工日期，从而为工程项目制定施工技术力量、施工用原材料、设备、施工机械、测量仪表的数量和调配计划提供依据，同时为确定施工现场的临时设施的数量、施工及生活用水电供应量及交通、能源的需求状况作好相应的准备，以保证项目建设能按期竣工交付使用，最大限度地降低工程建设成本。编制施工总进度计划必须以施工总方案、物资供应条件、各类定额、合同文件规定的总工期、项目建设总进度4计划、施工图设计文件等为依据，
15、分别计算各单位工程的工程量，确定各单位工程的施工期限，确定各单位工程的开工、竣工日期和相互间的衔接关系，最终形成施工总进度计划。施工总进度计划可用甘特图表示，格式参照表 10-7。3. 单位工程施工进度计划单位工程施工进度计划是在已制定的施工总进度计划的基础上，根据规定的施工工期和材料、设备的供应条件，遵循施工程序，对单位工程、分部工程的施工过程作出时间和空间上的安排，并以此为依据，确定施工作业所需的技术力量、工(器)具和材料的供应计划，因此合理安排单位工程的施工进度是按时完成符合质量要求的施工任务的根本，也为编制各种资源配置计划和施工准备计划提供可靠的依据。单位工程施工进度计划的编制，主要步
16、骤介绍如下：（1） 划分工作项目工作项目包括一定工作内容的施工过程，它是施工进度计划的基本组成单元，工作项目划分的粗细应根据计划的需要来确定，对于控制性施工进度计划，可以分得粗一些，一般只划分到分部工程即可，如果是编制实施性的施工进度计划，则应分得详细一些，可具体到分项工程，以满足对施工的指导和进度的控制。此外，有些分项工程在施工顺序和施工时间上是穿插进行的或者是由同一个专业施工队承担的，为了简化进度计划的内容，应尽量将这些项目合并，以突出重点。（2） 确定施工顺序确定分部工程或分项工程的施工顺序是为了按照施工技术要求，合理地组织施工，解决好各工作项目之间在时间上的先后顺序和衔接关系， ，达到
17、保证质量、安全施工、有效缩短施工时间、合理安排工期的目的。施工顺序受施工工艺和施工组织两个方面5的制约，当施工方案确定之后，工作项目：之间的施工工艺关系也就随之确定，如果不遵循这种关系，施工将难以进行或导致质量事故和安全事故的发生。不同工程项目的施工顺序不可能相同，即便是相同类型的工程项目，其施工顺序也不一定完全相同，因此在确定施工顺序时必须根据工程特点、技术组织要求及施工方案等实际情况合理安排施工顺序。（3） 统计工程量通信工程建设工程量的计算，应根据施工图设计文件及现行的工程量计算规则(如通信建设工程预算定额)，分别对所划分的每个工作项目进行统计，当施工图设计文件中已有工程预算且工作项目的
18、划分与施工进度计划基本一致时，可以直接套用预算中的工程量而不必重新计算。统计工程量时，工程量的单位应与定额手册中的单位相一致，便于在计算用工、用料和机械时直接套用定额。（4） 统计施工用工和机械台班数量当某项工作项目是由多个分项工程合并而成时，应先计算各分项工程的施工用工和机械台班数量，再统计综合施工用工和机械台班数量。（5） 确定工作项目的持续时间根据工作项目的综合施工用工和机械台班数量，以及平均每天安排在该项工作项目上的施工人数和机械台套数，计算出完成该工作项目所需的持续时间。安排每班工人人数和机械数量时，应保证每个施工人员拥有足够的工作空间(工作面)，以发挥其最高效率和保证安全施工，同时
19、使各个工作项目上的施工人员数量不低于正常施工所需的最低限度，以达到最高的生产效率。对于机械的安排，也同样应考虑这些问题。（6） 绘制单位工程施工进度计划图表由于通信工程建设的施工管理相对于其他工程的施工管理要简单一些，因此施工进度计划可用直观形象的甘特图表示，见表 10-8。6（7） 单位工程施工进度计划的检查与调整当单位工程施工进度计划初步方案编制好后，需要对其进行检查和调整，以便使进度计划更加合理，检查的内容主要是各工作项目的施工顺序是否合理、工期是否满足合同要求、技术力量的配备是否能满足施工要求、主要材料设备的供应使用是否能满足施工要求，如果发现问题应进行调整，只有当施工顺序合理、工期能
20、满足合同要求时，再对施工力量的配备等进行优化，从而使施工进度计划更加完善。对于通信工程建设施工企业而言，可能同时承担多项通信工程的施工任务，为了有效地控制每个工程的施工进度，施工单位还应根据本企业的业务开展情况和人力、物力的配置条件，制定年度施工计划、季度施工计划和月作业计划，将施工进度计划细化，形成施工计划体系。(二) 工程材料管理工程材料的管理按照建设方工程材料管理办法的规定执行。项目部应切实做好对工程材料的管理，领用量和实际使用量，并做好相应的记录并保留相关资料，工程余料及废料及时办理退料或转移手续。如因项目部原因造成工程材料损失，应负全部责任。1. 由项目部根据实际单项工程报送工程材料
21、申请单，到业主方指定仓库领用材料。2. 项目部必须做好材料的保管工作，如有损失，应付全部责任。3. 项目部应做好工程材料领用量、工程材料实际使用量清单。其中工程材料实际使用量必须与工程实际相符。4. 在工程竣工完成后，依据工程实际材料使用量清单，项目部应将工程剩余材料及时退还建设方或做好相应的材料转移手续，应取得建设方代表签字认可。5. 所有材料的入库必须填写统一格式的入库单 ，材料出库时填写统一格式的出库单 ；6. 施工队必须准确记录材料的实际使用量和工程余料，在单项工程结束后提交完整的使用清单和余料清单给库管员和资料员，并将工程余料入库，库管员应立即核对余料清单并不定期的核查安装清单的准确
22、性。7. 关于工程拆卸旧料（1） 项目部对拆卸旧料要组织专人负责即时收集、看管，防止工程中拆旧料的散7失、丢失、被盗。如发生丢失、被盗，一经查实，按丢失、被盗数量之价值的 5倍予以经济处罚。（2） 拆卸旧料，由项目部根据材料的性质、类别、新旧程度，整理、归类，运至临时仓储点进行堆放保管。（3） 拆卸旧料按建设方的要求退还并应取得建设方签证。(三) 工程质量控制通信工程施工是使通信工程设计文件的意图最终实现并形成项目工程实体的阶段，也是形成最终产品质量和使用价值的阶段。通信工程施工实施阶段的质量控制是项目质量控制的重点，也是实施工程监理的重要内容。最终的项目质量形成是一个系统的过程，即工程实施阶
23、段的质量控制是从最初对投入项目材料、器材的质量开始，直到完成项目质量检验为止的全过程的系统控制过程。通信工程建设项目的实施又是一种物质生产活动，对项目质量的控制范围应包括影响工程质量的五个主要因素，即人员、材料、仪表和工(器)具、工艺和施工条件。根据项目实体质量形成的时间，其质量的管理与控制则可分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事后控制阶段为工程质量的验收及项目的交付使用，在此只讨论工程施工中的质量管理与控制，也就是前两个阶段。1. 事前质量的管理与控制事前质量的管理与控制是指在项目正式实施前进行的质量控制，其具体工作内容有：（1） 设计文件会审及设计交底设计文件是设计任务的具体化，是在通过勘察、测量所获得资料的基础上结合有关设计规范、标准的技术综合，是指导工程施工的重要依据。它充分体现了业主的建设意图，同时也是设计者的设计指导思想和设计意图的全面体现。设计文件在交付使用前，建设单位应组织相关部门对设计文件进行会审，其主要目的在于使建设单位、施工单位充分了解、熟悉设计意图，解决施工中可能出现的技术难
