1、中层管理者的作用企业的组织结构呈金字塔式分决策层“中间层和操作层三个管理层次! 不同层次不同岗位的管理者! 在组织运行中扮演着不同的角色# 位于最高层的领导者最重要的角色是决策者! 确定公司经营的大政方针“ 发展方向和规划! 掌握政策! 制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等! 而中层管理者则承担着企业决策“ 战略的执行和基层管理与决策层的管理沟通的作用$如果把一个企业比做一个人! 高层管理者就是大脑! 要思考企业的方向和战略% 中层就是脊梁!要去协助大脑传达和执行命令到四肢&基层$ 中层管理者是企业人才的中坚力量! 他们的素质好与差“ 能力高低直接影响到企业的生产经营和发展$ 中层
2、管理者既是执行者 !又是领导者 !他们既承上启下!又独当一面$ 他们的作用发挥得好 !是决策层联系基层的一座桥梁%发挥得不好!是横在决策层与基层之间的一堵墙$ 决策层对各种方案的期望! 需要得到中层的严格执行和组织实施$ 无数案例已经说明了这一点 如果中层队伍的执行力很弱!与决策方案无法相匹配! 那么组织的各种方案和目标很难实施成功$中层管理者是影响组织变革进程的重要因素! 他们不仅能促进组织内创新精神的生成! 而且影响下级员工对于创新的态度和行动$第一! 中层管理者往往更能发现组织和环境中的机会! 提出具有价值创造潜力的变革方案$ 他们比高层管理者更熟悉日常经营活动“顾客和员工!因此能更准确
3、地了解问题所在$ 同时! 中层作为一个群体 !人数上多于高层管理者!他们更具有多样性! 更易于提出各种各样富有创造性的建议! 这些往往又成为组织革新的基础$第二! 中层管理者比高层管理者有更广泛的组织内关系网络! 能更有效地强化企业的执行力$ 众所周知!多数组织变革的失败是发生在执行这个环节上 $ 变革的成功实施要求组织内有清晰的“ 有说服力的沟通方法和途径!这样!组织的所有成员才能明白变革的必要性$ 而中层管理者能有效地传达信息!使员工接受! 因为他们在组织中有更完善的关系网!很多中层管理者是从一线工人或技术专家干起的$ 随着时间的推移以及在不同工作岗位的轮换! 他们长时间建立起来的与员工的
4、关系广泛而深厚$ 这种非正式群体中的关系网络! 使得中层管理者更了解员工的想法!知道如何有效交流 !并能够潜移默化地影响组织下属以及其他部门!使其理解并接受变革计划$ 他们知道哪些团队或个人最应加入到改革队伍中来!也知道如何采用不同的方法! 向不同的对象有效传递变革的信息 $第三! 中层管理者能够合理地协调员工与组织变革的关系!把握变革的度$ 成功的组织变革还要协调把握好个人需求与组织目标的关系!变革太多“太快! 组织会陷入混乱! 而过少“ 过慢 !组织就会变得迟钝$ 如果变革中不对员工的个人需求加以考虑!变革往往会招致抵制% 如果一味迁就员工的需求而忽视组织目标! 对企业的长远发展不利$ 因
5、此 !在组织与个人的协调中! 中层管理者的角色“ 地位与作用是高层管理者所无法取代的! 中层管理者更有条件与优势协调好稳定与变革的关系! 兼顾个人需求与组织目标的关系! 把握好变革的度 $中层管理者的角色定位对中层管理者来说! 正确认识自己的角色至关重要$一是找准定位!界定好职责 !扮演好中层的角色$ 中层既是管理者!又是被管理者$ 对中层来说!首先要处理好管理者和被管理者的关系$ 一方面受企业高层的领导! 要当好他们的参谋! 做他们决策的执行者!另一方面又是本部门的领导!要维持日常工作的正常运转! 严格执行和组织实施企业高层的决策方案% 还要通过有效的战术决策! 提高方案的实施效率和效果!
6、充分调动下属的积极性 “主动性!立足于企业和自己负责部门的全局!有效实现企业目标! 其次“中层管理者要当好# 桥梁$ 的角色% 中层管理者是高层管理者和基层员工之间进行沟通的桥梁“ 既要将高层决策向基层管理者进行推行“ 也要将在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈!二是做& 不容易满足 $ 的人“ 勇于创新和变革% 相较于基层员工“中层管理者的职位上升空间有限“因为高层管理职位毕竟是极少数% 正因为如此“ 不少中层管理者通常是& 保位$ 在先“& 尽职$ 在后“缺乏上升的激励“ 先考虑如何保住自己的位置“ 而不是将如何做好工作放在首位“抱着& 不求有功“但求无过$ 的心态“ 以不出乱子为最
7、高准则“ 工作上挑不出毛病“但是缺乏创新“畏惧变革% 这样的中层管理者“ 其领导的下属员工一定也是安于现状甘于平稳的! 一个组织若形成了这样的氛围“迟早会遭到淘汰! 因为这样的组织压抑了人的创造性“ 组织没有了活力“也就不可能在日新月异的社会进步中生存和发展! 所以“ 一个缺乏领导角色意识的中层管理者是不称职的! 作为中层管理者“ 哪怕只领导几个人“也必须要有领导的角色意识“要与时俱进“勇于创新!三是当好员工意见的收集者 制度的完善者和企业战略的执行者! 企业的成功取决正确的决策与有效的执行“ 二者缺一不可“ 而中层管理人员是企业战略规划的重要环节! 因此“ 要当好带领下属员工将企业战略有效执
8、行到基层的角色! 此外“企业制度的建立是一个& 从下到上“再从上到下$ 的过程“ 是一个 & 从群众中来再到群众中去 $ 的循环“只有开始“ 没有结束“员工是制度的制定者 实践者和检验者! 中层管理人员应该是员工反馈意见的收集者和完善者“如果一项制度推出后石沉大海了“中层管理人员对该制度的可行性不闻不问“不置可否 “就不是称职的中层!企业如何培养中层(在国外“ 很多企业已经充分意识到中层管理者对提高组织竞争力的关键作用“ 对中层管理者的培养给予相当大的关注与支持 % 上世纪 90 年代“ 美国平均有 68.2!的中层管理者“ 在教育培训方面得到雇主的实质性支持“ 包括课程提供 实践提供和经费报
9、销等% 到了 1990 年代中期“ 美国企业界每年的培训费用是450 亿美元 “ 其中 1/4 以上用于中层管理者的培训上 % 与之相比“我国企业在培养中层管理者方面还刚刚起步“ 许多企业中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求“ 成为提升企业管理水平的瓶颈% 那么 “中国企业应该如何培养自己的中层管理者呢(岗位轮换)让中层成为通才要培养出能够独当一面的复合型人才“内部的岗位轮换是一种经济又有效的方法% 定期改变中层管理者的工作部门或岗位“ 让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验“ 扩大对企业各个工作环节的了解“以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解“对中层管理者提高工作的分析
10、能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助% 部门之间的岗位轮换“可以提高部门之间的协作“ 减少部门摩擦% 岗位轮换既可以让中层管理者在不同部门当观察员“ 也可以让其实际介入所在部门的工作“通过实践来了解所在部门的业务“包括销售生产财务和其它业务“使中层管理者 & 通才化$ %目前“许多国际知名企业如西门子爱立信柯达北电网络 明基等公司“ 都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换% 国内的海尔 联想华为等企业也进行了成功的尝试%如华为公司为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制“在公司内部建立了一个劳动力市场“目的是促进人才的合理流动“通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力% 他们还明确
11、规定“ 高中级中层管理者必须强制轮换%爱普生公司自 1997 年成立以来“每年的业绩增长都在 40% 以上“ 最终在国内打印机市场占有率达到 40% % 该公司一位高层管理者指出“ 公司这几年的飞速发展“ 正是得益于中层管理者的工作轮换制度) 公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗%导师制度) 对中层& 传帮带$ 导师制度指为每一位中层管理者配备一位导师“导师应是企业中富有经验的资深员工“他有培养被指导人的责任和义务“在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议% 通用电气在公司内部外部都选拔一些表现很出色的 他们认为将来可能成为领导人的人“ 然后给他们配备一些内部资深高级
12、管理人员做他们的导师“ 帮他们筹划职业计划“ 指导其工作 “公司提供相应的培训课程 % 在通用汽车公司“ 各级管理人员的一项重要工作内容“ 就是在实际工作中对下级员工进行培养“ 提高下级员工的管理水平% 培养下级员工差不多要占去一个管理人员大半的工作时间“因此“ 在该公司中能不断涌现出各种管理人才% 通用汽车公司每年还去大学或研究院聘请获得管理硕士的研究生“经过一段时间的培养观察后“再派往其他公司担任经理职务%英美烟草的见习经理* M anagementTrainee+ 管理培训计划也很有特色“ 被选中的 # 见习经理$ 除了业务上的# 教练$ “ 还单独安排一位在公司工作 5 年以上 经验丰
13、富的资深经理担任导师“ 教授他们如何培养领导能力“如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则% 导师一般都来自不同的部门“如营销部门的# 见习经理 $ “ 导师可能来自财务部门 , 财务部门的# 见习经理$ “导师可能则来自研发部门% 公司制定还制订了见习经理与导师每周面谈的制度“同时也鼓励见习经理和导师之间随时沟通% 有时见习经理和导师在不管理咨询有限公司会安排他们每两周见面一次“ 由公司负责来回机票和餐饮住宿等费用# 另外 “还有一些公司采用由较有经验的现任中层管理者“作为直接下属或新进员工的导师“ 负责对其直接下属的辅导“ 给下属下放职权“提供学习管理的机会“ 提供帮助和指引#这种方法有助
14、于确保当现任中层管理者因退休$提升$调动$辞职等离开岗位而出现职位空缺时“企业能有训练有素$熟悉业务进展情况的人员顶替“避免导致较严重的衔接问题# 参与决策!促进中层成长在培养中层管理者时“还可以采取让中层管理者参与到高层次会议中“ 让他们就高层次管理问题“ 如组织结构$经营管理人员的奖酬机制$部门之间冲突的协调等提出自己的建议“供企业董事会参考# 这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验“促进了管理者的成长“ 同时挖掘了管理者的创造力“给管理层带来了新思路“促使中层管理者为自己的决策承担责任# 特别是在企业酝酿变革的时候“采取这种方式让中层管理者更多地了解
15、企业发展“让他们有更多机会参与决策过程“有利于中层管理者理解公司的发展状况“支持企业的变革#360 度反馈评价!驱动中层改进每个人在认知上“ 都存在四个部!第一部份是竞技区“ 就是自己知道别人也知道的部份# 第二部份是掩饰区 “是自己知道别人不知道的# 第三部份是盲区“ 别人知道自己不知道的#最后一个是未知区 “ 自己不知道别人也不知道# 同样“ 在对自己的认知上“每个人也都存在一个盲区“ 只有得到别人的反馈“ 才能全面认识自己“才能了解自己的优点和需要改进的地方# 在此理论基础上形成了 360 度反馈评价技术# 在企业实施 360 度反馈评价“是一项系统工程“需要投入大量的财力和人力“ 在企
16、业普遍使用代价太大# 而中层管理者作为企业承上启下的人群“ 是该企业经营成败的关键“ 对中层管理者使用 360 度评价“ 能起到事半而功倍的效果#联想集团一年一度的 360 度反馈评价是针对联想中层管理者的评价形式“ 它是通过中层管理者身边的上级$下级$同事对其本人的评价“ 发掘出中层管理者自身的优势和劣势“ 帮助中层管理者本人清晰地认识自我“并在未来的工作中加以改进# 对中层管理者胜任力的评价分为计划 $ 质量管理等几大维度“ 每一维度下又分多个子维度“ 以保证每个维度都是切实可评的#评价结果只有一页“ 但却相当实用# 因为上面很清晰地列出被评价者的强项与不足“ 更给出中层管理者今后注意提高
17、的详细建议# 使用 360 度反馈评价还有一个优点“ 因为反馈给被评价者的信息“ 是来自与被评价者工作相关的多层面评价者的评价结果“ 所以更容易得到被评价者的认可#在完成 360 度评价之后“ 必须与被评价者一起探讨有关他的能力发展的长期计划 # 这将关系到领导能力发展最终效果的问题# 除了以上几种方式“ 企业还可以对中层管理者采用有针对性的管理课程进行培训# 现在市场上有各种各样的培训课程可供选择“ 企业可以根据企业中中层管理者的实际需要选择# 在这方面“新疆宏景集团的做法值得提倡“ 宏景集团在每周六下午抽出一个小时组织中层管理者进行学习“ 并且在学习的总体时间安排上有一个六分之六原则! 六分之一的时间学习专业理论“ 六分之二的时间请专家授课 “ 六分之三的时间学习业务流程 #中层管理者的培养是一个长期的$持续不断的过程“企业需要综合考虑培养目标$培养内容$培养对象及企业资源等因素“ 在具体的管理实践中不断摸索 $创新“ 将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式“ 才能在企业竞争中取得优势#
