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资源描述

1、最实用胜任素质词典代码表示含义:A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为1、 全局观念(OVV)【定义】从组织整体和长期的角度,进行考虑决策、开展工作,保证企业健康发展。认清局势 深刻理解组织的战略目标,组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系,以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。尊重规则 有较强的法律、制度意识,尊重企业运作中的各种规则,不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。团结协作 倡导部门间相互支援、默契配合,共同完成组织战略目标。甘于奉献 明确局部与整体的关系,在决策时能够通盘考虑;以企业发展大

2、局为重,在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益,为企业战略实现和长远发展的大局让路。等级 行为描述A-1工作思路混乱,不分轻重缓急;不按公司的规章制度办事,对企业的战略目标理解不够明确,通常只为自己或所在部门的利益考虑。A-0工作思路清晰,重点不够突出;较能按照企业规章制度办事,对于企业的战略目标理解的比较明确,并以此基础安排工作,能将企业看成一个整体。A+1工作思路清晰,重点突出;严格按照企业制度办事,对企业的战略目标有准确的理解,并以此为出发点,安排各项工作;将企业看作一个整体,决策时能通盘考虑;在顾全大局,勇于奉献上,起带头表率作用。A+2从组织整体的角度考虑问题,恪守企业制度;对企

3、业的战略目标了然于胸,并能有详细的实施步骤;倡导团队间精诚合作,为企业无私奉献自己。2、 信息分析(INF)【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理,综合分析,去粗取精,去伪存真,变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。信息搜集 能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径,快速获得大量信息。信息管理 能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存,以便在必要时可以迅速调用。信息加工 能够从零散的信息中,敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势,并判断分析出潜在的发展机会。整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来,并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系,提出预

4、见性建议,为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。等级 行为描述A-1平时不重视信息的收集,不擅于使用信息搜索工具,没有能力对零散的资料进行加工,认为信息流可有可无。A-0能应用一些基础的信息搜索工具,明白信息的重要性,平时会积累一部分信息资源,能对零散的信息进行加工,从而提炼出自己的观点。A+1能熟练的掌握和使用信息搜索工具,视信息为资源,认为“掌握了信息就掌握了工作主动,能经常性地用大量的信息证明自己的观点,能够对零散的资料进行整合,提炼出精华。A+2 卓越的信息收集能力,精通各种搜索工具,能快速的将原始、零散的资料整理归纳;有卓越的综合分析能力,能够通过信息的整合,提出系统性、指导性的观

5、点和建议。3、 战略思考(STG)【定义】深刻理解公司战略思想,根据本企业实际将战略落到实处,并采取相应的措施保证战略的实现。战略理解 对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解,并向下属正确的传达与解释。战略分析 分析市场环境的机遇与挑战,组织的优势与劣势,探寻实现战略的机会,确定达到战略目标的实施策略。战略实施 结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化,制定与战略目标一致的具体行动计划,并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。战略评估与反馈 总结战略实施成功与失败的关键信息,评估战略价值,向上级提出建设性的意见或建议。等级 行为描述A-1不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与调,自身

6、优势与劣势,战略执行力差,并且对于战略实施成败没有反馈。A-0了解组织的战略制定背景、原则,对于企业发展将面临的机会与挑战又较清晰的认识,能够总结一部分企业战略成败的经验。A+1具备将战略目标落实为具体行动规划的能力,能够总结战略实施的成败经验,向上做出反馈,促进工作战略的不断调整与优化,对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识。A+2对公司战略理解深刻,具备卓越的战略执行力,能够根据企业具体实际情况将战略落实到实处,同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。4、 制度构建(PRP)【定义】根据组织的战略规划和业务构成,搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。制度意识 对企

7、业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解,有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。制度知识 对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解,探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。系统化 在制定和修订制度时,能够将各种管理与运作制度进行有机整合,保证制度体系的完整性、系统性和一致性。坚持原则 有坚持按制度办事的决心和魄力;同时,使制度得到切实贯彻与执行,而不是流于形式。评估与优化 根据执行情况对制度进行客观的评估,对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度,及时进行修改或重建。等级 行为描述A-1对企业管理制度没有全面的了解,对先进企业的管理制度缺少学习;对于企业各方面不能宏观统一

8、的把握;制度实施中,缺乏反馈。A-0对企业管理制度有一定的了解,学习过一些先进企业的案例,但理解不够深刻;对于企业各方面宏观有一定的认识,在制度实施过程中,能广发听取意见,并适时对制度加以改善升级。A+1 力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作;制定某项制度时,能考虑到与其它制度的兼容性;对于企业管理各个方面都有宏观的把握,能够使之相互支持与衔接;对于现代企业管理制度有深入的了解,学习过不过优秀企业的案例,以资借鉴;在制度实施过程中,能根据情况对制度进行升级。A+2强烈的制度意识,要求建立公司法来规范企业运作;有数十年的制度建设经验,对于国内外优秀企业的制度模式都非常了解,并且能够结合组

9、织的战略规划与业务流程,搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。5、 创新(INV)【定义】不受陈规和以往经验的束缚,不断改进工作学习方法,以适应新观念、新形势发展的要求。开放性 对信息持开放的心态;密切关注业内外的新动态和新发展。挑战传统 敢于质疑传统和常识,能够提出与众不同的观点、见解和方法。敢于冒险 敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。危机意识 对潜在的危机较敏感,努力通过自身不断革新和发展,积极应对未来的挑战。鼓励创新 积极营造创新氛围,对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。等级 行为描述A-1因循守旧,对任何新事物都抱着敌视的态度;对于上级布置的各项工作,

10、教条、死板的执行;遇到各种问题,习惯用经验来解决,反对创新。A-0对新事物抱有无所谓的态度;解决问题时愿意尝试新的方法;对于上级布置的各项工作,会以自己的角度出发,灵活变通的完成;不反对创新。A+1对新事物具有良好的接受性;能够作为公司创新精神的创导者;创造性地落实上级布置的各项工作;鼓励下属多角度思考,提出各种解决思路;决策时,稳健而不保守,敢于创新但不冒失;提倡创新。A+2行业内创新的先驱,热衷于创造性的解决问题;对新事物有强烈的偏好,对旧事物非常反感,积极倡导新思维,决策时比较大胆激进。6、 市场导向(MKO)【定义】以市场的发展变化作为自己工作的行动指南。关注市场 密切关注市场经济环境

11、、客户需求的变化、产品技术的发展,渴望对市场信息充分地掌握。把握市场 运用科学系统的分析方法分析影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。寻求商机 对市场需求敏感,能够洞察到隐藏的市场机会, 并且提出合理的捕捉市场机会的设想。因市而动 对市场变化反应迅速,利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟等决策。引导市场 根据对地区的经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解,推出新的产品、服务和竞争策略,引导市场潮流、发掘更大的市场空间。等级 行为描述A-1市场意识淡薄,很少关注市场情况;以自己的主观臆测作为工作的方向标;市场洞察力差,对影响市场各要素理解不深刻;决策时,较少考虑市场要素,而以自身

12、经验为主。A-0有一定的市场意识,经常性地会关注市场动向。能以一部分市场因素作为自己工作的方向标;具备一定的市场洞察力,对影响市场的各潜在要素有一定的了解与把握;决策时会考虑到市场因素。A+1有明确的市场意识,能够保持对市场的密切关注,持续思考应对策略;以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标;具备高度的市场洞察力,对影响市场的各潜在因素有深刻的了解与把握;在决策前,总要寻找市场分析依据。A+2一切以市场为中心,时刻关注时间动向,有几十年的市场经验;卓越的市场洞察力,对于市场上细微的变动都明察秋毫;卓越的预见能力,通过长时间对市场的观察,对于市场未来的发展趋势一叶知秋; 7、 学习发

13、展(LRN)【定义】通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式,增加学识、提高技能,从而获得有利于未来发展的能力。学习意识 对新知识、新技能具有强烈的渴求;积极利用多种途径为自己创造学习机会。经验总结 善于总结成功和失败的经验,以寻找提高自己能力的途径。缺口分析 善于分析自身的知识和工作要求的差距,并快速采取行动弥补之。学习过程 善于利用多种途径为自己创造学习机会,不断尝试新的学习方法。学习目标 能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合,并制定相应的学习计划。等级 行为描述A-1很少主动的学习新知识、新技能,对于公司给与的培训以消极的态度面对;不愿意就自己不明白的问题向上司或是下属请教;很少会总

14、结自己的经验。A-0能有意识的学习一些新知识,新技能,也能够接受企业给予的培训;愿意就自己不明白的问题向上司请教;经常性地会总结一些工作经验,认为不断学习是职业生涯中重要的一环。A+1对新知识,新技术、新领域保持关注,并乐于尝试新方法;以学习为乐,不耻下问,愿意就自己不了解得问题向下属请教;定期对工作做阶段性的总结;在制定业务发展计划时,考虑业务内容对员工知识技能要求的变化,并考虑相关应对措施;当工作内容发生变化时,积极主动弥补自己缺乏的知识与技术;将工作视为重要的学习过程。A+2有强烈的学者心理,对于新技术、新领域保持高度的热情,提倡在发展中不断学习,在学习中不断促进发展;经常性的总结经验,

15、增加学识,提高技能,为获得未来有利的发展。8、 以客户为中心(CMF)【定义】关注客户需求和利益,以追求客户满意为组织工作的中心任务。关注客户 深刻理解客户利益与企业利益的关系,利用多种渠道不断了解客户感受,预测客户需求,以此作为改进工作的行动指南。追求客户满意 以赢得客户满意为使命,致力于开发符合客户需求的产品,并持续努力为客户提供快捷、周到和便利的服务。发展客户关系 从客户的角度出发,与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系,在客户中树立良好的企业形象与口碑,以提高客户忠诚度。创造客户价值 关心客户的发展和困难,通过向客户提供可能的支持和帮助,实现企业与客户的双赢。等级 行为描述A-1客户意识

16、淡薄,不了解客户的真实需求;客户关系管理混乱,缺少必要的客户管理;没能建立起长期的客户关系,客户生命周期短。A-0有较强的客户意识,渴望去了解客户的真正需求;能够进行客户关系管理,努力提高客户满意度与忠诚度,努力建立起与客户的长期关系。A+1 有非常强烈的客户意识,把“客户的满意度与忠诚是企业重要的无形资产”的理念作为企业的价值观,把客户看作重要的合作伙伴,力求实现双方的共赢,以客户为中心。A+2以客户为中心,将企业的组织架构,工作流程按照客户第一的理念再造,将客户视为企业最宝贵的资源;优秀的客户关系管理能力,为客户创造价值,将提升客户生命周期作为自己的努力方向。9、 激励(MTV)【定义】激

17、发、引导和维持他人的工作热情,保证预定目标的实现。激励意识 了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系,能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。尊重与认可 能够以各种形式认可员工的工作,使他们能够体验到价值感和成就感。鼓励参与 通过职责赋予、制度保证等方法手段,使员工切实参与到企业发展中来,从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。提升与发展 努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间,并对自己及企业的可预见的未来充满信心。等级 行为描述A-1对于员工所作的工作缺乏肯定,对于员工的进步缺乏经常性的鼓励;遇到问题,首先想到的是下属有没有犯错,对于下属的参与很少给予鼓励。

18、A-0对于员工的工作成果和努力会做一定的肯定与鼓励,偶尔对于员工的参与会表示鼓励,但在推动员工参与企业运作上还表现得不够积极。A+1将下属员工的满意度作为考核管理者重要指标;经常性的鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步。不抢功诿过,在遇到问题时,总是先从自己身上找问题:将功劳归于团队,把荣誉分给下属,而不是将功能都揽到自己头上;鼓励员工为公司发展献计献策,并以制度等形式推动员工参与企业运作。A+2优秀的心理分析能力,掌握第四波管理的方法,能针对不同的员工进行多种类别的激励,达到员工效用最大化10、 培养他人(DEV)【定义】有培养他人的意愿与倾向,关注他们的潜能与可塑性,并在实际工作中帮助其

19、成长。鼓励成长 鼓励下属“与企业共同成长”,容忍失败,给予下属学习实践的时间;能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。经验传授 不保守不封闭,愿意与他人分享成败的经验。积极引导 向下属表达积极的期待,告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标。拓展空间 重视培训和职业发展通道的设计,为员工实践所学创造更多机会,使得员工有更大的成长空间。建议与反馈 根据他人特点,给予必要的指导和建设性意见,积极提供反馈,帮助他们更快成长。等级 行为描述A-1认为培养储备干部只是人力资源部门的任务,对于企业内部培训热情不高。从未给现有的员工制定相应的职业生涯;很少给予下属学习与实践机会。A-0认识到为企业培养

20、储备干部的重要性;遇到培训的机会,愿意让员工去尝试,会为员工的未来作一些考虑,但是生涯规划较少;会在自己工作的基础上,帮助他人;愿意给下属学习与实践机会。A+1将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作;支持员工培训,落实“三高人才”等职业生涯管理方案;愿意通过自己的努力和帮助,使他人做的更好;给下属提供学习和实践机会,并鼓励他们不要害怕错误。A+2有着培养他人的强烈意愿和倾向,鼓励员工与企业一起成长;关注员工的潜质与可塑性,注重分类别培养,在实际工作中不断帮助他们成长。11、 授权(ATH)【定义】将工作职责与职权赋予个人或群体,使员工对组织产生承诺、归属感和参与感,提升员工的贡

21、献度,并使自己从日常事物中解脱出来,专心致力于全局性工作。愿意授权 理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念,把授权作为提升管理效能、激发下属潜能的重要工具。自信与信任 对自己有信心,不会因为担心被取代而不给下属机会;信任下属,相信他们能够在没有自己的干预下取得成功。澄清责权 在授权时,清晰地表明工作的原则和权限范围,明确要完成的目标;以正式的渠道公告授权内容,以帮助下属获得配合和减少冲突。跟踪指导 授权后,对工作方法给予必要的指导,对成绩给予及时肯定,对问题进行沟通和处理,确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。等级 行为描述A-1 事事亲力亲为,喜欢独断专权;经常干涉下属员工的工作,对下

22、属不够信任,较少授权。A-0有一部分权力授权给下属,对下属比较信任,不干涉下属的工作;希望各个下属都能发挥各自的特长,但是职责分配并不好,权责与权力分配的不明确。A+1懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理;能做到“用人不疑”,给予充分的信任,不随便干涉被授权者的工作;通过适当的职责分配,能够让下属每个人都发挥长处;能够让下属有充分的责任感。A+2开明的管理者,没有强烈的权力欲,能将各个工作职责和权力赋予相应的个人,提升员工的满意度与忠诚度,并赋予员工强烈的参与感;从而从日常工作中解脱出来,专心于全局性工作。12、 团队整合(TMI)【定义】协调团队内部关系,优化人员配置,使组织高效率地运转

23、。慧眼识人 能够识别出员工的才干、优劣势和潜能,对其能否出色完成使命有良好的预见力。优势互补 能够根据团队任务的特点、团队能力的定位,在组建团队过程中,依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配,形成团队合力。建立信任 努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。团队导向 以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准,鼓励利于团队整体的行为。等级 行为描述A-1对下属不了解,不关心,不清楚下属的个性、特长、爱好;不愿意将自己的经验传授给下属;团队协作的气氛营造得不够,团队成员目标不明确。A-0对下属有一定的了解,会偶尔关怀下属,对某些员工的个性、特长、爱好有所了解;会营造推团队协作

24、的气氛,团队具有较强的凝聚力,对于目标也比较清楚。A+1帮助下属找准自己的位置,令他们发挥所长;能够有效地识别下属的优势、劣势,对他们的工作表现和风格有一定的预见力;努力营造团队协作的气氛,主张以“开诚不公”的方式解决冲突与矛盾;能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成功”。A+2卓越的团队管理能力,绝对的团队领袖,能够激发出团队强大的凝聚力,并发挥出团队最强的战斗力,使得团队能够战胜一切。13、 公关能力(PLR)【定义】有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。形象管理 在工作生活中,以身作则,通过形象的展示,塑造和提升企业在公众中的形象。人际影响力 善于洞察别人

25、的心理,能够根据公关对象的特征和特定的情景,迅速采取行之有效的应对策略,把握主动,占得先机。社会适应性 有较强的情绪控制能力,在为企业争取权益的过程中,能屈能伸,刚柔并济,能够承受较大的心理压力。冲突管理 在复杂的外界压力下,能够迅速抓住症结,分析利害关系,化解危机,使形势向有利于自己的方面发展。等级 行为描述A-1社交能力不强,与上级、同级、城市相关信息关系一般,从这些方面拓展业务较困难;不善于洞察别人的心理,很少能掌握先机;对于复杂的人际情景缺乏经验。A-0有一定能够的社交能力,与上级、同级、城市相关信息保持较好的联系,能为业务发发展提供一定的便利;具备了洞察别人心理的能力,能在较复杂的环

26、境中冲力一部分事情,有一定的关系网络。A+1与上级、同级、城市相关信息等建立良性关系,为业务开展赢得更大的空间与机会;能屈能伸,面对压力能够泰然处之;具备较高的社交能力,能够应对各种复杂的人际情景;能够快速处理冲突和矛盾;具有一定的社会关系网络,在社交圈中有一定的地位。A+2卓越的公共能力,善于与社会各个层次各种不同人群搞好关系;在外界有着良好的形象,在任何公共场合都是人们眼中的热点,面对复杂的社交场面都能游刃有余,为企业在外面树立了良好的形象,并赢得了很多潜在客户。14、 沟通协调(CMC)【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系,促成相互理解,获得支持与配合的能力。积极沟通 重视且乐于沟通,愿意与人建立联系;在遇到沟通障碍时,能够以

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