1、生产中心管理体系和内容第一章 本部门组织架构和工作流程体系一、本部门组织架构扬州申业达 中显机电公司物流部质保部生产部物流部质保部生产部质保部电焊车间金工车间电焊车间油漆车间金工车间组装车间生 产 中 心高邮成套公司生产部金工车间售服工程处二、工作流程体系外 协 自 产物流中心 中 显 成 套 申业达销售中心客户生 产 中 心客服中心外 购第二章 本部门控制程序和考核体系一、本部门控制程序（一）生产控制程序第一条：本部门目的通过确定并策划生产活动，按企业所期望的理想经营活动中的基本活动，确保各工序都在整体受控状态，使生产的指挥管理者按照既定的方针、准则去正确地管理生产，使实现生产目标任务的根本
2、保证。第二条：范围适用于公司生产管理过程的各工序的控制。第三条：职责3.1 生产指挥中心是生产过程控制的归口管理部门，负责生产计划编制过程控制的督促检查和管理工作。3.2 技术中心负责提供技术图纸、工艺文件等技术指导。3.3 人力资源负责人员的培训工作。3.4 车间负责生产过程中的控制的具体实施和管理。第四条：工作程序4.1 生产计划的编制和要求4.1.1 生产计划的编制要明确品种指标是按具体产品的用途、型号规格来划分；质量指标；产量指标；产值指标；有关补充说明的内容。4.1.2 编制计划上的程序生产主管在知道计划职能人员编制生产计划时，应要求其遵循如下程序：调整研究，收集资料；统筹安排；讨论
3、计划，征询意见；综合平衡，确定生产计划指标；完稿上报审批确定；正式立本制度，颁发执行。4.1.3 生产调度工作管理程序管理职责：生产部内设生产调度员，在生产部长的领导下开展工作，负责本公司生产调度系统的集中统一指挥，做好全公司的生产控制和车间之间的生产协调与进度衔接工作。各车间在车间主任的领导下，设立作业组，班长班组生产的调度员。调度工作应遵循以下原则：计划性原则；插入性原则；集中性原则；及时性原则；求实性原则。4.1.4 生产调度工作实行的规范4.1.4.1 实行调度值班制度生产部每天必须设立值班制度，负责二十四小时内发生的突发性事情，并填好调度日志，对当班发生的问题和处理情况作出记录，并要
4、严格实行交接班。4.1.4.2 实行调度报告制度调度报告制度起着很好的信息反馈作用，使各级生产指挥人员及时了解生产情况。因此，各级调度机构要把每日值班记录的生产情况报给生产部部长和有关公司领导，公司一级的生产调度要把每日生产情况、库存情况、产品配套进度情况、产品生产进度情况等，报公司主管领导和相关科室，有些内容还应传递到车间，使各项工作都能有效地协调配合好。4.1.4.3 实行调度会议制度生产中遇到的问题，常常是错综复杂的，为了更好的协调、正确地处理，有时需要通过讨论的方式，达到共识，才能产生较好地处理效果，公司一级调度会议由公司负责主管生产的副总经理主持，生产部部长召集各车间主任及有关负责人
5、参加，每星期召集一次。车间调度会由车间主任支持召集，车间管理人员及各人烟及各班组长参加，每三天召集一次。调度会议要解决生产中的实质问题，达到好的会议效果，还要好的会议效果，还要做好会前的准备和会后的跟进等工作。4.1.4.4 实行现场调度制度公司负责人到生产现场与基层人员共同研究生产中出现的问题，可以直接掌握下情，使问题得到尽快的解决。这种方法有利于领导人员改善工作作风，深入实际，密切上下级之间的关系，调动各方面的积极性。4.1.4.5 班前、班后会制度班组应每天实行班前、班后会议制度，班前应布置当日班组或岗位个人的生产任务及注意事项，班后会是总结和检查该工作日的生产任务的完成情况。无论是班前
6、会还是班后会，所有人员都可以在会上讨论问题出己见，有利集思广益，同时也是全员参与管理的一种较好的形式。4.1.5 生产控制的管理规定生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业计划的重要手段。为了加强读日常生产活动的控制管理，做好对生产活动全过程的检查、监督与调节，同时也为了促进各级生产管理和生产服务各职能部门人员能够各进其责，做好生产控制的各项工作，保证生产计划任务的完成，特制定本制度：4.1.5.1 管理职责生产部负责抓好各车间相互间的工作协调和业务衔接配合及生产进度控制管理的全局指挥工作，负责与各职能部门进行业务沟通，以配合做好各项生产保障工作。对公司中体生产计划任务的完成负责
7、任。4.1.5.1.1 各生产车间负责抓好车间内各班组的生产作业控制，要按照生产部下达的计划和工作要求每人镇贯彻落实，负责抓好生产现场的人、机、物的管理，抓好生产进度管制和余力管理，对本车间作业计划的全面完成负责任。4.1.5.1.2 各职能部门均应面向生产、服务生产、根据生产计划的要求做好与生产相关的各项工作，并保证工作质量。要对生产作业计划的各项准备工作及后续保障工作的到位负责。同时各部门对生产效益进行统计，汇总到生产部门进行统一汇总分析，报讴歌哪个司决策层。4.1.5.2 生产控制的重要环节及管理规定4.1.5.2.1 各车间必须严格按照生产部下达的出产进度计划组织好产品（零件）的生产，
8、并准时按照规定的日期出产，一保证产品（零件）在工序进度上与其他车间的衔接，以及保护产品的出厂期满足用户的交货期要求。通过生产流程卡控制。4.1.5.2.2 仓储部门在接到生产线的次日计划后，应立即通知各有关仓库的库管员在当日下午 5 点前，将生产物资发到车间，并作好交接登记，确保次日生产顺利进行。4.1.5.2.3 各车间生产线在每工作日上班后用 30 分钟时间完成前准备工作，包括班前工作布置、设备保养、工具准备、材料（配件）分配到岗等，30 分钟后应准时开线，确保每日的生产任务按质按量完成。4.1.5.2.4 质管部的检测工作应与生产线的产品下线节奏基本一致，在生产流程卡上，须签收时应注明签
9、收时间（必要时精确到小时或分） 。4.1.5.2.5 品工序转移，随物资流动的生产流程卡在交接时，上道工序应督促下道工序，签收时应注明签收时间（必要时精确到小时或分） 。4.1.5.2.6 各生产线如因发生产品质量问题、工艺技术问题，设备故障问题，材料配套件问题导致生产停线，如停线一小时以内，报车间主任批示处理意见和追究责任，停线一小时以上四小时以内报生产部部长批示处理意见及追究责任，停线达小时以上报主管生产副总经理批示处理意见追究有关责任。4.1.5.2.7 生产部有权就生产过程中突发事件进行协调处理，报协调部门或人员如无正当理由，必须执行生产部门人员指令。4.1.5.2.8 成品包装部门要
10、严格按照生产进度完成包装任务，做好库存品标识，在交运发货时，包装部门与物资管理部门对装箱的状态负责，同时还要对包装质量以及制单、交付的准确性和及时发运负责。4.1.5.2.9 销售部门对客户要货计划的更改或临时紧急要货订单，均应先报总经理签字批准后，再通知到生产部作相关调整工作。4.1.6 生产部门的生产现场实物管理规定4.1.6.1 加强对车间在制品的控制管理4.1.6.1.1 各车间均要掌握好制品的物流和信息流，加强工序间的衔接，对前工序完成的在制品应及时转到下工序，加快流速，减少停留时间；4.1.6.1.2 在制品从领用到出产的周转各个环节应随生产指令工票（或加工路线）流动，并填写必要的
11、记录，做到数字清楚，手续齐全、责任分明；4.1.6.1.3 作业过程中，在制品应按规定区域堆放，已加工与未加工件应质别开，在产品上贴上状态标识，避免混乱出错，堆放也要注意整齐，稳妥，防止各种碰镜损坏。 4.1.6.1.4 加强对半成品流转和占用量的控制管理半成品是车间之间的在制品，通常存储在中间仓库（半成品、零件库） ，它是调节各个车间，工作地和各工序间的生产，组织各个生产环节之间平衡的一个重要性，对其控制管理的措施有：4.1.6.1.5 格执行半成品收发，存储和原始凭证、台帐、报表管理制度；4.1.6.1.6 建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，注意掌握变化情况，是库存数量经常保持在额水
12、平；4.1.6.1.7 建立库存保管制度，注意避免半成品在存放保管过程中的丢失、损坏、变质、混号等问题出现；4.1.6.1.8 定期对半成品进行清点盘存，保证半成品帐物相符。4.1.7 加强对物料搬运的控制管理生产作业过程中，有物料流转就存在对物料搬运的控制管理要求如下：4.1.7.1 缩短物料搬运距离，尽量减少或取消人力搬运；4.1.7.2 推行搬运器具的合理化、标准化、自动化；4.1.7.3 保证产品质量，减少搬运过程中的碰镜；4.1.7.4 物料及时流转，减少在制品数量，使停工待料时间最小化。4.1.8 生产余力管理规定4.1.8.1 生产管理要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际能力
13、，通过作业分配和调整，谋求生产计划工作量与生产能力之间的平衡；4.1.8.2 当超负荷时，生产管理部门应运用加班、外包、正常交货日调配其他闲散人力和机器设备等办法加以解决；4.1.8.3 当负荷不足时，说明生产余力，就要采取提前计划进度或支援其他生产单位适度调整，减少窝工；4.1.8.4 实行余力报告制度，班组出现余力问题应向车间报告，由车间组织调整进行平衡，车间出现余力问题应向公司报告，由生产部在全公司范围调整平衡。4.1.9 投料控制4.1.9.1 投入生产前和转序前的原材料、外协件、外构件和在制品，必须经检验合格并具有产品标识和状态标识才能投入使用；4.1.9.2 生产部根据生产副总下达
14、的生产通知单和技术部的技术文件，制定生产计划、采购计划，交物供部组织物资；4.1.9.3 车间管理人员根据（生产通知单）技术部的技术文件，开具领料单 ，安排专人到仓库领取相应物资；4.1.9.4 外购、外协件统一由生产部核对，物供部外发。4.1.10 工艺文件资料控制4.1.10.1 按技术部提供能够保证工序质量的有效图纸，工序文件文件和作业规程，确保生产的产品有正确的技术要求；4.1.10.2 技术文件如有更改应符合技术文件管理方法规定执行；4.1.10.3 操作工应严格按图纸和工艺文件执行。4.1.11 生产设备控制4.1.11.1 生产车间对各工序使用的设备、工、夹、模具进行内控。色怀念
15、干产现场设备按设备管理制度执行，工、夹、模具按模具管理制度执行。4.1.11.2 设备在投入使用前应由设备设备主管人员做好投产验证并做好验证记录；4.1.11.3 工、模、夹具在投产前做好验证工作，做好工、夹、模具档案卡及使用记录 。4.1.12 产品质量自检控制4.1.12.1 操作人员应对自己加工工件进行自检，自检按零部件首件自检记录单作好记录；4.1.12.2 专职检验人员应对工件做好巡检和工序测量记录单做好记录。4.1.13 机加工生产控制程序规定4.1.13.1 为了加强机械加工过程质量控制，使新产品的加工符合设计，达到工艺要求，防止不良品转序，降低不良品率，杜绝批量质量事故的发生，
16、保障生产的顺利进行，特制定本制度。技术部负责提所加工产品的技术图纸，工艺指导责及其他相关的技术文件资料。生产车间负责专职质量人员在生产现场，并负责对监工的首件抽查件的各项检测把关，直到产品最终验收，并做好工序测量记录。4.1.13.2 机加工生产现场技术文件资料的控制生产现场使用的产品图纸和各有关技术文件，必须有负责人员签字认可的有效版本。生产人员必须按图纸和编制的加工工艺要求作业。关键工序的操作步骤、操作方法、注意事项。产品加工完成以后，现场使用的技术文件资料必须全部收集，由车间负责保管，下次使用时下发，图纸比清楚应到技术部门换新，如设计变更应全部退回旧资料，不得混乱不清。4.1.14 装配
17、线生产控制规定4.1.14.1 为了加强对装配生产线的质量控制，使产品的装配符合产品的设计要求，特制定本制度。4.1.14.1.1 装配车间必须按生产计划任务要求，按规定的出货时间和品种，产量质量要求组织装配线的生产；4.1.14.1.2 各相关职能部门应为装配生产计划任务完成，提供各方面的服务和保障；4.1.14.1.3 装配生产线是产品生产最后阶段，质管部门应给予高度重视和重点把关，确保产品的装配质量符合要求。对生产各要素的控制要求4.1.14.2 人员认识部门应为装配线生产人员的配置把关，组成一支工作负责、技术过硬的产品装配队伍。（见生产控程控制流程图）第五条 生产管理保障措施生产活动是
18、企业整厂经营活动中的基本活动，它是将企业所期望的理想经营目标，通过产品的制造过程而转化现实。为了保证生产过程中的控制得到保证，特制定如下管理型条款：5.1 生产管理层的有关条例：5.1.1 生产管理是一切企业活动的基础。生产管理部门每旬需根据销售部门提供的销售订单编制旬生产计划表，下达各车间。同时规定好完成时间反馈给市场部。5.1.2 由生产部牵头，分管副总参加的每天的例会制。通过每天十分钟三十分钟的会议，协调调度一些生产中的急需协调的事情，同时对出现一些停工的情况进行分析，并形成书面的报告。5.1.3 由生产部统计人员每日的统计生产作当日报表。需每天报送生产部部长和生产副总以便及时调度和掌握
19、生产进度。统计员的信息来自班组了解的情况进行数据汇总，必须遵循实事原则、准确原则、及时原则、全面原则、统一原则。5.1.4 生产管理部门工作考核规定在对一线生产工人以工时定额考核，对生产管理各部门也制定相应的考核细则，同时与经济利益挂钩。5.1.4.1 由生产组织不力（其中包括物供、设备保证、后勤保障） ，导致工序进度衔接不上，处罚生产部门责任人 100.00 元。相关责任部门责任人处罚100.00 元。5.1.4.2 由于生产指挥不当、措施不力，导致产成品不能按出产进度计划的规定时间包装发货，没发生一次处罚生产部门责任人 200.00 元。5.1.4.3 经过合同会签和总经理批准的顾客紧急订单，没有采取可行的计划调整方案，导致不能按期出货使顾客不满意，每次处罚生产部门责任人200.00 元和相关责任人 200.00 元。5.1.4.4 设备动力部门应加强设备维修保养并保证水、电、气的供应，凡
