1、九龙湖投资公司采购内控制度九龙湖投资有限公司编制：审核：批准：二九年五月十八日编制说明为了全面加强公司的管理,提高企业管理水平及工作效率,使企业管理更为规范化、程序化、制度化，特制定本管理制度。本管理制度适用于公司机关及各项目部。本管理制度自发布之日起实施。本管理制度起草单位：九龙湖投资开发公司 本管理制度由投资开发公司负责解释。目 录第一章、采购内控制度目标 （ 1 ）第二章、采购组织结构形式和授权 （ 2 ）第三章、角色与责任 （ 4 ）第四章、采购流程图解 （ 5 ）第一节 预算流程 （ 5 ）第二节 请购流程 （ 7 ）第三节 采购流程 （ 9 ）第四节 验收流程 （ 11 ）第五节
2、付款流程 （ 14 ）第六节 国外采购流程 （ 15 ）第五章、操作细则（一般采购） （ 17 ）第一节 请购流程 （ 17 ）第二节 购买流程 （ 20 ）第三节 验收流程 （ 23 ）第四节 付款（报销）流程 （ 27 ）第六章、招投标 （ 29 ）第七章、国外采购操作细则 （ 30 ）第八章、紧急采购 ( 35 )第九章、机关部门采购流程 ( 37 )-1 -1 -第一章 采购内控制度的目标一、在流程涉及的所有人员之间具有明确的职责划分，即责权相互制衡，责权对等和统一。二、符合适用权限的正确的管理批准方式。三、所有采购活动都符合投资公司商业道德准则和其他适用的主要政策、程序、法律和法规。
3、-2 -第二章 采购组织结构形式和授权一、采购组织结构形式公司采用“直线职能制”的组织结构。即在直线制的基础上，再加上相应的职能管理部门，帮助采购经理决策，承担管理的职能。二、一般授权由公司总经理授予的办理经常性经济业务的权力。这种权力授予的时间较长，一旦授予，被授权人可以长期行使。一般以岗位责任制或管理文书的形式明确。（一） 、采购经理的授权范围1、主持采购部全面工作，在计划部门提出物资采购计划后，报总经理批准后组织实施，确保各项采购任务完成。2、调查研究各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，供需心中有数。指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司物资的正常
4、采购量。 3、统筹策划和确定采购内容。减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的物资供应。 4、要熟悉和掌握公司所需各类物资的名称、型号、规格、单价、用途和产地。检查购进物资是否符合质量要求，对公司的物资采购和质量要求负有领导责任。 5、监督参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况。 6、按计划完成各类物资的采购任务，并在预算内尽量减少开支。 7、认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制。8、在部门经理例会上，定期汇报采购落实结果。 9、每月初将上月的全部采购任务完成及未完成情况逐项列出报表，呈总经理及财务部经理，以便于上级领导掌握全公司的采购项目。 10、督导采购人员在从事采购
5、业务活动中，要遵纪守法，讲信誉，不索贿，不受贿，与供货单位建立良好的关系，在平等互利的原则下开展业务往来。 11、负责部属人员的思想、业务培训，开展职业道德、外事纪律、法制观念的教育，使所有员工适应市场经济的快速发展。（二） 、国际公司总经理审批金额-3 -1、大型机器设总价在 50 万以上；材料物资总价在 50 万以上2、紧急采购在 20 万以上3、其他大宗、重要采购及计划外采购（三） 、国际公司经总经理授权的副总经理审批权限1、计划内、不需招标的设备物资（1） 、直接采购的设备物资（低值易耗品、办公用品）50 万元以下由副总在请购单、订货单、付款通知单上直接签字审批。（2） 、合同或订单采
6、购物资（小型机具、备品备件、大型设备）50 万元以下由副总在请购单、订货单、付款通知单、合同上直接签字审批。注：同一项目部一次提请的所有请购单金额合计超过 100 万元还需总经理审批。2、紧急采购若发生紧急采购，总经理无法亲自审批，采购额度 20 万元以内由副总审批。3、计划外采购一律经总经理签字审批。三、特别授权1、在特殊紧急情况下，总经理可以授权某部门负责人必要的谈判权力，明确谈判的范围，可以承诺的内容等。2、在紧急采购情况下，授予副总经理直接审批紧急物资的采购。-4 -第三章 角色与责任一、关键相关人员请购者（项目部及各管理部门）采购一部费用、资产批准者供应商付款者接受者合同管理者二、不
7、相融职责的分离1、请购者无权批准资金，无权在中国境内不经批准独立采购。2、批准者无权申请采购，执行订单，接受材料物资。3、采购员无权执行未经事先批准的请购单，接收物资和开具发票。4、采购业务的询价岗位与确定供应商岗位应当分离。5、采购合同的谈判岗位与合同的审批岗位应当分离。6、付款人无权执行上述任何事宜。三、采购责任1、收集市场和产品的相关信息：包括对施工过程的基本了解，发展潜在的供应商以及对目前和未来供需平衡的了解。2、估计市场形势，从质量、服务、费用和能力方面对供应商加以分析和评估。3、与业务人员一起，就来自每个潜在供应商或已批准供货商的报价、服务和质量等方面制订采购策略，并达成合同，以减
8、少零星订单的数量。4、协商、准备和在核准授权范围内执行采购订单。5、更新供货商名单。6、实施和监督招标过程。7、建立供货商基本数据库，向财务部门提供必要的供货商信息。8、在下订单之前确认单价。-5 -第四章 采购流程图解第一节 预算流程图执行日期 项目编制人 计划编制人修改日期预算流程图批 准 审 核流 程 执行部门 执行岗位及人员权责及说明 相关记录市场开发部 主管领导及相关人员办理相关中标手续及合同。中标通知书、合同项目部 项目部经理技术员 计划员根据合同、及施工图纸编制施工图预算计提机具等实需计划。项目部经理签字项目部计划员签字计划部 计划部主任 计划主任修改审核，并通知生产部召开计划内
9、采购清单确认会。计划主任签字预算委员会项目部计划部委员会部门组成：生产部项目部财务部计划部进出口部国际公司领导班子纪检委部门人员组成：组 长：韩 强副组长：南宫孝李晓东杨建立成 员：刘志平王 勇廉 钢刘大力杨素梅王艳阳项目部人员投标相关人员1）对中标工程施工预算及物资实需计划进行全面审核。对计划进行审增审减。2）确定设备及材料等物资在国内国外采购目录。3）确定需要招标的设备及物资目录。1、 “材料实需明细表” ，格式见附件一2、由预算委员会成员在审定的预算上签字3、评审小组人员及项目部留存最终的原材料计划（预算）实需统计表，并作为执行采购流程的依据。附件一：原材料计划（预算）实需统计表合同中标
