1、日化用品怎样做深度分销中国营销传播网, 2003-05-26, 作者: 张海波, 访问人数: 356主持人:阿 波 羊城晚报财经记者 嘉 宾:陈锐强 美日国际(香港)有限公司知识管理及发展总裁 “深度分销”正成为各行各业营销人员最常听到的口头禅。在 “渠道为王”的年代里,谁能踢好最终面对消费者的“临门一脚 ”,谁就能在消费者购买决定做出的最后一刻俘获对方的心。在这方面,日化用品的营销人员们每天都在超市的货架、堆头旁奔波、战斗。 我们本期茶座请来的嘉宾美日国际(香港)有限公司知识管理及发展总裁-陈锐强,正是在日化行业内的营销高手。靠着品牌的塑造以及终端掌控方面的诸多创举,美日硬是在宝洁、联合利华
2、等一大批跨国日化巨头面前,创造出沐浴露市场的新天地,成为本土日化品牌的佼佼者。 为什么厂家要直控终端阿波:现在都讲渠道为王,对于日化品来说尤其如此,为什么大家都这么关心渠道呢?陈锐强:和大家电等产品相比,日化用品的零售终端太多了。可能一个小镇上就有几十家、上百家卖洗发水、沐浴露的小店。如何控制好这些零售终端对每家日化企业来说都是一个挑战,要做到每一个零售终端都是可操作和可控制的,这真需要大量的工作。要通过你的销售人员一家家走商场、拜访客户,坐办公室里是想不出来。 目 录为什么厂家要直控终端如何做深做透终端阿波:为什么经销商不能做这些工作,而一定要由厂家亲自做呢? 陈锐强:经销商一般不愿做这些事
3、,太繁杂,又没利润。只有自己做才能获得最后的控制权。别人看起来很笨,你看我们公司的销售管理和财务管理人特别多,要和每一家商场、每一个超市,对它们进行财务和陈列管理,一家家做终端维护。 说到这个重要性,我可以打个比方:你们家里搞装修,你要做工的师傅改这里,改那里,他不听,你一定要找他的工头才行,因为工头直接给他们工资,你把钱给的是工头。那我现在就改变这种模式,那个工头只做设计和顾问,帮你选材料。你自己直接管师傅工钱,那你一讲他马上做。这样管理成本就低了。 阿波:那经销商做什么呢? 陈锐强:他们就做物流和资金流。帮我收钱送货,从事那些叫商品“所有权的交易” 的事情,我的货变成他的货物。 阿波:最麻
4、烦的事都自己做了,却把收钱送货的事给别人? 陈锐强:这就是要看你自己做不做得了那些事。我们信赖的是经销商的商业信誉。如果要是我们自己在当地开一家分公司做这些事,那多复杂,要办牌照,去和当地各部门作疏通工作。你不如他地头熟,公安、税务、运输,全都搞得定。更重要的是放帐时对于商誉的管理。我只能了解几十家经销商的商业信誉,他的还款能力,但我不可能直接评估全国各地几千、几万个零售商的信用,我也不熟当地的情况。而且那一块也不是我们增值的核心竞争力,掌握也没用。我只用花钱直接控制终端,达成我的品牌管理目标就是了。 而经销商有送货能力、收钱能力就行了。及时送货、及时回款,而我们厂家要做到三强,进行强大的促销
5、、强大的陈列和强大的宣传。 如何做深做透终端阿波:现在都讲要做深做透终端,现在很多公司都是人海战术,你觉得在执行过程中最重要的是什么呢? 陈锐强:一是策略管理的成功;二是执行到位。如何把你的策略表现出来这是关键。需要大量的工作。因此,首先是要培训大量的营销人才,建立一支营销队伍,这样才能把你的想法得以实施。像我们公司一个营销人员从招聘、培训到上岗,要用 1 个月时间才能完成。我们还有自己的 MBA 课程,请大学教授过来讲课。我们的经理人员,每年都有 15天的培训时间,我认为这才是我们内部的核心竞争力。建立一种学习的文化,在学习中学到执行文化,做到科学管理、规范管理和流程管理。 阿波:掌控终端的
6、最终目的,是为了让你的品牌形象能按照你的设想完美的、无偏差地展现推荐给消费者,因此执行力就显得非常重要。 陈锐强:是呀。现在许多公司文件是发下去了,但没人做。你看看我们各个商场、超市里的陈列,不敢说都一样好,但总体水平差不多,我们经常检查。我如果这个月决定推这个品类,我可以一周之内让广东所有的超市、商场的堆头、货架上全部换成这个品类,这就是直控终端的能力。 阿波:我一直在想,在宝洁这些跨国日化巨头面前,本土品牌论资金、论品牌,好像都有差距,那你如何能在终端上抢到更多的位置?你有什么谈判的筹码? 陈锐强:不一定啊,总体实力我拼不过他们,但在具体品类,比如沐浴露,我们现在是比宝洁强。我们的销量大就
7、该多给陈列。当然,你一定要和商家达成共赢的模式,比如我们就首创了在商场租用货架、还有到超市里直接派导购员。 阿波:以前只听说卖服装租柜台的,卖沐浴露也租柜台当时肯定很新鲜。 陈锐强:实际上,我们只是把以前一些灰色的东西放在阳光下了。比如以前请经理吃饭喝酒、送礼,企业管理起来也困难,现在我干脆花钱租来。大家签合同,多少钱这一年就是我的了,不必用每个月再和商场经理谈,当然我会进行盈利分析。租一年还是两年。 阿波:从某个角度看,这也垄断了终端啊。 陈锐强:对,新进入者起码要等一年才行。当然我们只选择重点商场这样做。 阿波:派导购员是什么目的呢? 陈锐强:以前沐浴露这个品类的渗透率低,为了提升整个品类
8、的需求,我们增加导购员。以前叫促销员,那主要做化妆品。我们是行业里第一个全面实行导购员制度的,导购员的作用:一是引导消费这个品类;二是当我们的宣传不太到位的时候,导购员就可以进行直接面对面推广。这就是临门一脚。实际上你想想,大部分人进了超市购物是盲目的。特别是日用品种类繁多,眼花缭乱,因此很多人也需要介绍引导一下。当然也有一部分消费者是非常反感导购的,他们很有主见,但是少数。大部分愿意有人介绍,因为不是强迫,只是引导购买,实际证明这是我们做好终端能控制的一个非常有效的手段。这样一来,连假冒的产品也不能流入市场。 阿波:但要养活这么一大批人,支出很大啊。 陈锐强:因此不能所有店都派导购,要进行重
9、点推广。讲到深度分销,做透终端这里有个度的问题,多深算深呢。我看要根据企业的实际情况,太深了,做到每一个士多店,但你一算投入产出划不来。一个公司的资源毕竟是有限的,我们还要做品牌推广。 这就要求所有的营销都要有预算制度,每个经理都在预算范围内操作。执行后在公司里做个备案,不用整天向上级请示,所以你看我们公司办公室里也没有什么电话,我们的总经理不必老想着这些事,他们 60的时间是想三个月到半年后的事情。 阿波:用这么多人去做深做透终端,这也正是本土日化品牌挑战成功跨国巨头的最秘密武器了吧。 陈锐强:就是因为中国的渠道太复杂多变,我们这些本土品牌、后来者才会有机会。我们可以做到更细的终端管理,做别人不愿干的苦活儿、累活儿。那些大公司做不了,他认为自己活得还不错,生存环境也还可以,没必要这样做。就是这样,他舒服地生存时,他不想改变,慢慢的,他的优势就变成劣势。本土企业,规模不如人家大、品牌不够人家强,管理能力也不够别人棒。靠什么,靠人。你只有更勤奋,更创新和更灵活,愿做别人看来笨的琐碎事情。